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이기는 사장은 무엇이 다른가

시작하는 글 - 성공한 사업가들의 3가지 핵심역량

적자는 사장이 무능한 탓입니다. 사업에 성공한 사업가들은 환경의 어려움에도 불구하고 천재성과 노력, 상상력, 행운 등 성공적인 사업 추진에 필요한 여러 요소들을 통해 아이디어를 실제 가능한 사업으로 변모시킨 사람들입니다, 진정한 사업가는 무에서 시작합니다. 그들에게는 남들이 가지지 못한 탁월한 안목과 능력을 갖추고 있습니다. 거기에는 3가지 핵심역량이 내재되어 있습니다.

첫째는 직관적 통찰력입니다. 사업가는 기회를 찾는 사람입니다. 수많은 경험을 통해서 감과 촉이 발달한 사람입니다. 성공한 사업가들은 여러 가지 실험을 시도하며 기회가 생기면 한 눈에 포착하여 잘 되는 것은 발전시키고, 잘 안 되게 하는 것은 되게 하든지 아니면 잘라 내버립니다. 그것이 성공으로 나아가는 기본적인 과정입니다.

둘째는 분석적 판단력입니다. 성공한 사업가들은 감과 촉에만 의존하지 않습니다. 그들은 보다 합리적인 도구를 통해 사업타당성을 분석하고 검증하며, 철저하게 계산된 모험을 단행합니다. 그들은 결코 지는 싸움을 하지 않습니다. 자금력이나 기술력 같은 사업의 주도권을 언제나 손에 쥐고 움직입니다. 그러면서도 그들은 그들 자신이 통제할 수 없는 힘에 직면하고 있고, 어떤 일이 벌어질지 정확하게 예측할 수 없으며, 확실한 것은 없다는 사실을 분명하게 알고 있습니다. 하지만 성공을 하는 것도 실패를 하는 것도 자신에게 달려 있다는 것을 알고, 자기가 확신하는 것은 스스로 지켜냅니다.

셋째는 창의적 혁신 역량입니다. 성공하는 사업가들은 혁신을 일상적인 활동으로 그리고 반드시 실천해야 할 항목으로 만들어놓습니다. 그들은 누구도 넘볼 수 없는 경쟁력을 가진 핵심 사업을 가진 이후에 핵심 사업과 가까운 곳부터 시작해 하나의 성공 공식을 철저히 반복해 나갑니다. 그들은 새로운 아이디어를 남보다 먼저 내놓을 뿐만 아니라 남보다 뒤처졌음을 깨달았을 때에는 창의적이고 대담한 길을 찾아 크게 도약할 줄도 압니다. 그들은 디테일한 부분조차도 소홀히 여기지 않고 혁신의 완성을 이루어냅니다.

사업을 추진하면서 좋은 아이디어가 떠오르지 않거나 수렁에 빠진 느낌이 들 때마다 이 책 속의 다양한 사례와 시사점을 주의 깊게 읽어보고 숙고한다면 유익한 인사이트를 얻을 수 있을 것입니다. 

1부 通 직관적 통찰

기회는 준비된 자에게 더 잘 보인다

상식과 통념을 깨면 새로운 기회가 보인다 : 추운 나라 러시아에서 에어컨을 파는 일은 어떻게 보면 불가능해 보일 수 있다. 그러나 LG전자는 이런 기존 상식을 깨고 러시아에 에어컨을 팔기 시작했고, 러시아에서 에어컨을 가장 많이 파는 선두기업이 되었다.

러시아는 예상과 달리 1년에 4개월 정도 여름이 있다. 비록 여름의 최고 온도가 25도밖에 되지 않지만 추위에 익숙한 러시아인들에게 이 4개월 동안의 더위는 정말 참기 힘들다고 한다. LG전자는 시장조사를 통해 이를 파악하고 러시아에 난방 기능을 겸한 에어컨을 수출하기 시작했다. 그 결과 러시아 에어컨 시장에서 35%의 시장점유율을 차지하게 되었다.

호텔의 로비는 1층에 있다. 그런데 이런 통념을 깬 호텔이 있다. 서울 파크 하얏트 호텔은 1층에 로비가 없다. 건물에 들어서면 엘리베이터만 떡 하니 버티고 있다. 이는 사실 고객들의 사생활 보호를 위해 차에서 내리자마자 엘리베이터를 탈 수 있도록 해놓은 것이다. 뿐만 아니라 이 엘리베이터를 타고 24층 로비에 올라가면 한강과 주변 경치를 한눈에 바라볼 수도 있기 때문에 고객만족도가 높다. 얼핏 보면 고객들을 전혀 배려하지 않은 것처럼 보이지만 통념을 깨고 보다 더 고객 중심적인 서비스를 제공하고 다른 호텔과 차별화를 한 것이다.

세븐일레븐의 스즈키 도미후시 회장이 주먹밥과 도시락 제품을 개발하고 싶다고 했을 때에도 모두들 반대했다. 그런 것은 집에서 매일 만들어 먹는 음식이라서 돈을 주고 사먹을 사람이 없다는 것이 당시의 상식이었다. 그러나 스즈키는 "매일 먹는 것이니까 쉽게 살 수 있으면 편리하지 않을까?"라고 질문하며 반대론을 잠재웠고, 그 결과는 성공적이었다.

우리 주변에는 당연하게 여겨지는 현상들이 있다. 하지만, 그것은 정말 당연한 것인가? 너무 익숙해져서 그렇게 생각하는 것은 아닌지 생각해볼 필요가 있다. 통념이란 것이 정답은 아니다. 통념은 종종 틀리고 한계가 있다. 통념에 따르기 전에 의문을 제기하고, 익숙함으로부터 벗어나 새로운 것을 시도해볼 필요가 있다. 하나의 정답을 신봉하는 통념을 깨면 새로운 기회를 만들 수도 있다. 전륜 자동차가 아닌 후륜 자동차, 김을 밖에서 안으로 싼 누드김밥, 병뚜껑이 아래에 달린 화장품 등이 좋은 사례다. 호기심과 모험심을 허용하고 문제가 기회를 특별한 방식으로 바라본다면 더 나은 해법의 가능성은 언제든 열려 있다.

나를 알면 나아갈 길이 보인다 

고난의 시기조차도 다 의미가 있다 : 스릴러의 아버지 알프레드 히치콕은 어릴 때부터 영화감독이 꿈이었지만 전선 케이블을 만드는 제조업체에 취직했다. 아버지가 병에 걸리면서 가족의 생계를 책임져야 했기 때문이다. 그는 그곳에서 7년 동안 직장 생활을 하면서 밤에는 영화의 끈을 놓지 않았다. 낮에는 그 누구보다 열심히 회사 제품 판매에 충실했고, 남들이 꺼려하는 곳, 안 가는 거래처 등도 발 벗고 나섰다.

그는 훗날 <레베카>로 아카데미 최우수 작품상을 수상한 자리에서 "내 습작은 전선 케이블 판매에서 시작되었다. 나는 거래처에서 만난 모든 인물들 속에서 영화 속 캐릭터를 빌려 왔다"고 말했다.

무용수였다가 발을 다친 이후 가수로 전향한 도리스 데이가 불러 히트한 케세라세라의 내용은 이렇다. 내가 어렸을 때 어머니에게 물어보았지. 커서 미인이 될 수 있을까요? 어른이 되어 부자가 될 수 있을까요? 그러면 어머니는 이렇게 대답했지. 케세라세라.

스페인어인 케세라세라를 정확히 옮기면 무엇이 되어야 할 것은 결국 그렇게 되게 마련이다라는 뜻이다. 케세라세라는 자포자기식의 될 대로 되라가 아니라, 살면서 원하지 않았던 일이 일어나거나 피할 수 없는 상황이 닥치더라도 그 일들을 신뢰하고 받아들이라는 의미다. 그것이 편한 길은 아니더라도 좋은 길이기 때문이다.

살다보면 본의 아니게 어쩔 수 없는 고통을 겪는 경우가 있다. 자기 뜻과 상관없이 하고 싶지 않은 일을 해야만 하는 경우도 있다. 이때 중요한 것은 그 고난을 대하는 자세다. 고난은 끝이 있고, 고난에는 분명한 이유와 의미가 있다. 고난은 내면의 깊이를 더해주는 선물이다. 고난을 극복하는 과정이 미래에 도움이 된다는 사실을 굳게 믿고, 고난 속에서 무엇을 배우고 활용할 것인지 찾아내야 한다.

영국의 비평가 토머스 카알라일은 이렇게 말했다. "명확한 목적이 있는 사람은 가장 험난한 길에서조차도 앞으로 나아가고, 아무런 목적이 없는 사람은 가장 순탄한 길에서조차도 앞으로 나아가지 못한다." 정말로 중요한 것은 지금의 상황이 아니라 자신이 궁극적으로 이루고자 하는 비전이다. 비전이야말로 진정한 자본이다.

2부 判 분석적 판단

고기가 있는 곳에서 낚시하는 자가 이긴다

공격은 정면이 아니라 측면에서 시작한다 : 중국 최대 음료회사 와하하그룹의 쭝칭허우 회장은 유통전략의 일환으로 정면이 아니라 측면에서 공격을 시작한다라는 측익진공(側翼進攻) 전략을 선택했다. 경쟁이 치열한 큰 시장보다는 경쟁이 덜한 작은 시장에서 시작해 점차 중앙무대로 진출하는 전략이다. 중국에 진출한 외국 회사들이 대부분 수요가 밀집한 대도시부터 공략하고 나선 데 비해, 페이창 콜라는 농촌에서부터 잠식해 들어갔다. 생활방식의 변화로 농촌에서도 탄산음료에 대한 수요가 증가할 것이라 예측한 것이다. 이는 "지방 도시부터 장악한다"라고 말한 마오쩌뚱의 전술에서 힌트를 얻었다고 한다.

그는 유통업체와 음료회사는 의리로 맺어진 상호 협력관계가 되어야 한다고 생각했다. 그래서 쭝 회장은 지역별로 가장 뛰어난 도매상을 선정하여 이 도매상에만 제품을 공급했는데 독특한 점은 거래방식이었다. 먼저 도매상들로부터 선금을 받고 이들에게 은행이자보다 높은 금리를 반영해 선금보다 더 많은 물품을 공급한 뒤, 연말에 자사 수익금의 일부를 도매업체와 공유하는 방식을 취했다. 단시간 내에 페이창 콜라가 중국의 콜라시장을 장악한 것도 바로 이 유통전략 덕분이었다. 자사 직영의 대리점 중심으로 영업했던 외국계 콜라회사는 당연히 와하하그룹에 뒤질 수밖에 없었다.

메디슨도 창업 초기에는 자체 개발한 초음파 진단기를 영업하기가 쉽지 않았다. 녹십자에 국산 1호 초음파 진단기를 납품했지만 무려 40가지의 수정보완 지시를 받고, 주위로부터는 초음파 진단기를 흉내 낸 얼치기라는 혹평까지 들었다. 이처럼 메디슨의 초음파 진단기는 GE나 HP, 히다찌, 지멘스, 필립스와 같은 세계적인 공룡기업의 제품과는 큰 격차가 존재했다.

메디슨의 이민화 창업자는 대기업에 비해 자원과 기술력이 뒤진 상황에서 일단 저가전략이 필요하고, 그들의 영업력과 서비스의 손길이 미치지 못하는 지방 중소도시의 소규모 병원을 대상으로 먼저 영업하는 것이 효과적이라는 판단 하에 지방도시를 찾아다니며 영업활동을 시작했다. 낮에는 사무실에서 신제품 개발에 몰두하고, 밤에는 기차를 타고 여수나 부산까지 내려가 물건을 팔았다. 다행히 지방의 소규모 병원은 매력적인 가격과 빠른 사후 서비스가 가능한 메디슨 제품에 조금씩 호응을 보이기 시작했다. 낮은 인지도와 만족하지 않은 품질이었지만 신속한 서비스는 고객의 마음을 사로잡았다. 

사람과 이윤을 남기는 자가 이긴다 

사람과 이윤을 남기는 것이 사업이다 : 애플 창업 초기에 스티브 잡스와 워즈니악이 활동했던 홈브루클럽의 모토는 기꺼이 나눔으로써 다른 이들을 돕는 것이었다. 정보를 자유롭게 공유하고 모든 기성세대를 불신한다는 컴퓨터광들만의 가치관이 반영된 것이었다.

워즈니악이 처음에 애플I를 만든 것도 다른 사람들에게 무료로 나눠주고 싶어서였다. 하지만 스티브 잡스는 워즈의 창안물이 무료로 돌아다니는 것을 원치 않았다. 그래서 설계도 사본을 나눠주는 일을 그만두라고 워즈를 설득했다. 사람들은 대부분 자기가 직접 회로기판을 만들 시간이 없으니 그것을 판매하자고 제안한 것이다. 사업 파트너 측면에서 보면 스티브 잡스와 워즈는 딱 맞는 파트너였다. 워즈의 천재성을 사업으로 연결한 인물이 잡스였다. 잡스는 워즈의 공학적 천재성을 존경했고, 워즈는 잡스의 비즈니스 감각을 존중했다.

그들이 첫 매출을 올린 고객은 바이트 숍이라는 컴퓨터 상점을 운영해 온 폴 테럴이었다. 그는 단순한 회로기판이 아닌 완전히 조립된 완제품을 가져오면 납품과 동시에 현금으로 개당 500달러씩 지불하겠다고 했다. 주문량을 만들려면 이런저런 부품들을 사기 위해 1만 5,000달러가 필요했다. 잡스는 로스앨터스의 은행에서 돈을 빌려보려 했지만 대출 담당자는 잡스의 행색을 보고 대번에 거절했다. 대부분의 부품상들은 현금으로 선불을 요구했다. 하지만 잡스는 크레이머 일렉트로닉스라는 한 부품 상점에 찾아가 2만 5,000달러어치의 주문을 받았다는 사실을 폴 테럴과 통화해서 확인해보라고 설득했다. 결국 크레이머 측은 사실을 확인한 후에 30일 내에 외상값을 갚으라는 조건으로 부품을 제공해주었다.

잡스는 가능한 인력을 모두 동원했고, 그의 집은 방과 주방 테이블, 차고까지 전부 작업공간으로 변했다. 그렇게 납품하여 번 돈으로 50개를 더 생산하여 주변 친구들과 홈브루 클럽 회원들에게 판매해 짭짤한 이윤을 남길 수 있었다.

기업의 최대 목표는 이윤창출이다. 기업은 이윤을 남기지 못하면 존속할 수가 없다. 사업을 추진하는 과정에서 이윤을 남기고 재정적인 건전성을 유지하는 것은 무엇보다 중요한 일이다. 그래서 투자를 유치하거나 매출을 늘리는 일도 필요하지만, 지출을 통제하고 관리하는 일 또한 중요하다. 애플 창업 초기에 사업에 참여한 세 사람은 사업상 경비 지출액이 100달러를 넘는 경우에는 사업 파트너 세 명 중 최소한 두 명 이상이 동의해야 한다는 점을 계약서에 명기하기도 했다. 그만큼 비용 지출을 통제하고 이윤을 관리하는 것이 필요하다.

그런데 그 과정에서 사람을 잃지 않도록 주의할 필요가 있다. 돈은 버려도 사람은 버리지 말라라는 말처럼, 기업 경영에 있어서 사람만큼 중요한 것은 없기 때문이다. 조선 후기의 거상 임상옥은 장사란 이익을 남기기보다 사람을 남기기 위한 것이다. 사람이야말로 장사로 얻을 수 있는 최대의 이윤이며, 신용은 장사로 얻을 수 있는 최대의 자산이다라고 했다.

이윤은 기업 활동을 하는 데 필요한 자본일 뿐이며, 목적이 될 수 없다. 기업의 목적은 소비자를 창출하는 것이다. 피터 드러커는 "마케팅의 목적은 소비자들의 충족되지 못한 욕구를 발견하고 그것을 충족시킬 방법을 마련하여 궁극적으로 판매를 불필요하게 하는 것이다"라고 했다.

창의적 혁신

고객은 제품이 아닌 경험을 산다 

최고의 품질은 최상의 경험을 제공하는 것이다 : 한국은 MP3 플레이어를 세계 최초로 상용화한 나라다. 레인콤은 아이리버(iRiver)라는 참신한 디자인의 MP3 플레이어 제품으로 미국 시장에 성공적으로 정착함으로써 벤처기업의 신데렐라로 떠오른 회사다.

국내 판매 1위인 레인콤의 아이리버는 새로운 디자인의 신제품을 출시하여 국내시장을 공략했다. 유명 탤런트를 내세운 광고 등 공격적인 마케팅 활동을 펼쳤으나 적은 용량과 높은 가격 때문에 큰 호응을 얻지 못했다. 레인콤은 단순히 MP3의 외형에만 신경을 써 외국 디자인 회사에 디자인을 맡겼다. 당시 디자인을 맡은 회사는 제품의 기술적인 융합보다는 케이스 디자인에 치중할 수밖에 없었다. 음악을 좋아하는 사람의 니즈를 반영하고 사용자 경험 측면에서의 디자인보다는 외형 디자인에 치중했다.

애플에서 새로운 콘셉트의 MP3 플레이어 아이팟(iPod)을 시장에 내놓을 때만 해도 아이리버는 미국시장에서 호평을 받았다. 그러나 점차 고객들은 소프트웨어의 편리성, 음악콘텐츠의 다양성에서 아이팟을 선호했다. 그런데도 아이리버는 하드웨어의 소형화와 케이스 디자인의 개선에만 매달렸다. 결국 시장은 아이팟으로 기울어졌고 아이리버의 선호도는 하락하고 말았다.

사람이 제품과 상호작용하는 측면에서 고객 경험 가치를 높이는 것이 바로 품질을 높이는 것이다. 사용자에게 좋은 경험을 갖게 하는 것이 제품이나 서비스에 대한 만족도를 높이는 것이기 때문이다. 즉 최고의 품질은 고객에게 최상의 경험을 제공하는 것이다. 독일의 테오도르 호이스는 "품질도 인간적인 것이다"라고 했다. 제품이나 서비스를 개발한다는 것은 결국 고객의 경험을 개발하는 것이다. 그것을 쓸모가 있게 만들고, 배우기 쉽고 사용하기 편리하게 만들며, 고객이 즐겁고 아름답게 느끼도록 해야 한다.

김철호 대표가 처음 본죽을 창업할 때, 다들 고풍스러운 분위기의 인테리어를 생각했지만 그래서는 고객의 마음을 얻을 수 없다고 생각했다. 20, 30대 여성들을 잡아야 한다고 판단한 김 대표는 매장을 카페처럼 꾸몄다. 그리고 반찬은 그릇에 깔끔하게 1인분씩 담았다. 가장 중요한 것은 맛이었다. 시간이 오래 걸리는 단점이 있지만 무조건 주문이 들어온 뒤 죽을 쑤도록 했다. 또한 젊은층이 좋아할 만한 새 메뉴를 계속 내놓으면서 고객의 마음을 사로잡았다.

건물 외관부터 상서롭지 않은 프라다 에피센터는 방문자들이 쇼핑과 함께 전시나 공연을 통해 휴식을 즐길 수 있는 복합 문화센터로 기획되었다. 2001년 뉴욕을 시작으로 도쿄, 로스앤젤레스에 차례로 문을 연 프라다 에피센터는 명품브랜드로서 프라다가 지향하는 바를 단적으로 드러낸다. 이곳은 패션기업으로서 제품을 판매하는 쇼핑공간인 동시에 브랜드 콘셉트를 보여주는 전시실로 사용된다. 또 영화와 공연을 볼 수 있는 문화공간, 디자인연구개발이 진행되는 연구공간으로도 쓰인다.

2001년 12월에 문을 연 뉴욕 에피센터는 쇼핑은 물론 월페이퍼 전시회 등 각종 문화콘텐츠를 접하는 공간이다. 네덜란드 건축가 렘 쿨하스는 "에피센터는 전형적인 매장과 독특한 매장이라는 두 가지 유형의 매장을 소개함으로써 프라다가 무엇이고, 무엇을 하며, 무엇이 될 것인지에 대해 일반적으로 통용되는 모든 개념을 거스르고 불안정하게 만들어 브랜드를 새롭게 하는 도구가 된다"라고 표현했다.

가죽제품을 만들던 이탈리아 지역의 오랜 회사가 세계적인 명품 반열에 오를 수 있었던 비결은 이와 같이 다양한 분야를 아우르는 융합정신이 그 밑바탕이 됐기 때문이다. 소비자들은 프라다 제품을 구매하는 데 그치지 않고 브랜드를 오감으로 느끼며 체험한다. 새로운 쇼핑 경험을 창출한 것이다.

단적인 예로 에피센터에 있는 피팅룸은 전면이 유리로 되어 있다. 피팅룸에 들어가 발밑의 버튼을 누르면 전면유리가 불투명해져 옷을 갈아입을 수 있다. 다시 버튼을 밟으면 유리가 투명해진다. 피팅룸을 나서지 않고도 밖에서 대기하는 친구에게 자신의 모습을 보여주고 의견을 물을 수 있어 편리하다. 그 안에는 거울과 함께 뒷모습을 비춰주는 화면도 있다. 프라다의 미우치아와 파트리치오는 "우리는 패션, 럭셔리, 스타일이라는 개념을 포괄적인 프로젝트로 여긴다. 부티크와 쇼룸의 물리적인 제약을 벗어나 패션과 전혀 관계없는 듯한 다양한 분야와 교류하도록 자극했다"고 말했다.

깨어있는 조직은 두려울 것이 없다 사람이 곧 기업이다

조직은 유연하게, 직원은 경영자로 만든다 : 홍콩의 글로벌 소싱기업 리앤펑(Li&Fung)은 유연한 조직을 갖추기 위해 노력하고 있다. 조직이 유연해야 위기에서도 쉽게 벗어날 수 있다는 빅터 펑 회장의 경영철학 때문이다. 그는 기업이 커지면 관료주의의 함정에 빠지게 되고, 혁신을 게을리 할 수밖에 없다고 강조했다. 자신이 지향하는 조직 문화를 크지만 작은 기업이라고 설명한다.

리앤펑은 유연한 조직을 유지하기 위해 회사 내부에 작은 사업 단위(유닛)를 만들어 직원들이 자율적으로 운영하게 한다. 한 유닛당 구성원은 20~50명 정도다. 리앤펑에는 현재 300여 개의 유닛이 활동한다. 리앤펑에서 이 유닛의 리더들은 작은 존 웨인이라고 불린다. 미국 서부영화에 출연한 배우 존 웨인이 총잡이들을 이끄는 것을 보고 힌트를 얻었다. 존 웨인들은 자신의 사업을 하는 것처럼 일한다. 유닛 운영에 대해 모든 책임을 진다. 자신의 유닛이 어떤 사업을 할지 아이디어를 내고, 이익을 내기 위한 전략도 짠다. 이윤이 나면 그중 얼마를 성과급으로 가져갈지도 스스로 정한다.

추락 직전의 일본항공(JAL)을 다시 날게 만든 이나모리 가즈오 교세라 명예회장 역시 직원들의 사업가 마인드와 유연한 조직을 강조했던 인물이다. 그는 창업 3년 만에 첫 노사 분규를 겪었다. 이를 계기로 경영이념을 전 종업원의 물심양면에 걸친 행복을 추구한다로 정하고 경영자와 종업원의 관계를 수평적 파트너로 삼았다. 그리고 종업원 모두가 경영자가 되도록 공정별, 제품군별로 작은 조직으로 나누어 각자에게 하나의 중소기업처럼 경영을 맡겼다. 이른바 아메바 경영이다.

이나모리 회장의 아메바 경영은 직원 개인이 능력을 최대한 발휘할 수 있고, 보람을 느끼며, 열정을 갖고 일하기 위해서는 어떻게 하면 좋을지에 대한 생각에서 출발했다. 고민 끝에 그는 창업 당시로 돌아가자는 결론을 내리고, 직원 모두가 경영자가 되는 방법을 구상하게 된 것이다.

일본항공이 2조 엔이 넘는 엄청난 부채를 안은 상태에서 법정관리를 신청했을 때, 그는 벤처기업을 키우면서 터득한 아메바 경영을 초거대 공룡기업에 대입했다. 역할과 책임을 명확히 부여한 최소 규모의 조직으로 전환하고, 시간당 부가가치까지 따지면서 사업부와 팀별로 수익을 평가하는 독립채산시스템과 빠른 경영정보의 소통을 통한 스피드 경영체제를 갖추었다. 그 과정에서 4만8714명에 달했던 인원을 1년 만에 3만2600명으로 33%나 줄이는 과감한 구조개혁을 추진했다.

이나모리 회장은 "일본항공은 정부 지원이나 바라는 무책임한 관료적 조직이었다. 그들에게 장사꾼 기질이 무엇인지부터 가르쳤다"고 말했다. 이렇게 해서 그는 파산 직전이었던 일본항공을 맡아 2년여 만에 흑자로 전환시키고, 이어서 도쿄증권거래소에도 다시 상장시키는 또 하나의 경영 신화를 탄생시켰다.

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