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지금 중요한 것은 무엇인가

들어가는 글_ 비즈니스의 운명을 좌우할 최대 쟁점 5가지

오늘날 조직이 끊임없는 도전에 직면하고 있는 사이, 리더십은 한계에 도달하고 있다. 이 때문에 우리는 지금 정말로 중요한 것을 분명히 해야만 한다. 스스로에게 물어보자. 우리의 운명을 좌우하는 근본적인 도전은 무엇일까? 그러한 도전을 극복하면 우리 조직은 장차 번영할 수 있을까? 만약 그러한 문제들을 극복하지 못한다면 우리 조직은 향후 몇 년간 침체의 늪에 빠져들지는 않을까? 이런 물음을 토대로 지금의 비즈니스 세계에서 다뤄야 할 최대 쟁점 다섯 가지를 도출했다.

지금 중요한 것은 가치이다

중요한 것을 앞에 두라

글로벌 무대에서는 기업들의 의사 결정이 고스란히 결과로 나타나기 때문에 기업들의 윤리 기준은 유례없는 본보기가 되어야 한다. 최근 들어 비즈니스 리더들이 관리인으로서의 책임을 등한시하는 일이 많아졌다. 이런 이유로 경영자들에 대한 신뢰가 바닥까지 추락했다. 경영자라면 책장을 넘기기 전에 스스로 물어보자. 나는 정말로 관리인으로 살고 있는가?

• 나는 얼마나 신의를 다하는가? 나는 토지 관리인처럼 남이 위탁한 일을 하는 사람인가?

• 나는 얼마나 관대한가? 나는 자기희생을 하는 부모처럼 남들을 먼저 생각하는가?

• 나는 얼마나 신중한가? 나는 열성적인 환경보호 활동가처럼 물려받은 유산을 보호하고 그 가치를 높여야 한다는 책임감을 느끼는가?

• 나는 얼마나 책임감이 강한가? 나는 대형 여객선의 선장처럼 내 판단과 실수를 책임지려고 하는가?

• 나는 얼마나 공정한가? 나는 중립적인 중재자처럼 모든 면에서 공정한 결과를 얻기 위해 최선을 다하는가?

21세기에 닥친 전례 없이 복잡한 도전 과제와 씨름하면서, 지금 우리에게 중요한, 우리가 근본으로 삼는 가치들을 필생의 원칙으로 삼아야 한다.

자본주의의 위험한 자만심을 버려라

그러면 의식적이고 책임 있는, 또 지속 가능한 자본주의, 즉 장기간 사람들이 따를 수 있는 자본주의를 수립하는 데 방해가 되는 요인은 무엇일까? 바로 사업의 유형과 이해 당사자의 이익, 가치 창출 방법에 대한 확고한 신념의 매트리스가 이상적인 자본주의 체제를 수립하는 데 방해가 된다. 그런 신념은 거의 교리처럼 퍼져 있다. 다음과 같은 신념이 이상적인 자본주의에 가장 해가 된다.

• 기업의 최고 목표는 수익을 거두는 것이다.

• 기업의 리더는 자신의 행동으로 인한 당장의 결과만 책임지면 된다.

• 사회적 책임 기업의 자격 요건은 어떤 상황에서도 확고한 희생정신으로 올바른 일에 헌신하는 것이 아니다.

• 올바른 활동은 대부분 기업이 성공하도록 돕는 것이다.

여러분이 경영자라고 가정하고, 여러분의 업계가 아직도 가벼운 규제를 받고 있다고 생각한다면, 기존에 해오던 대로 해나가면 된다. 반면에 간교한 정치인들과 쓸데없이 간섭하는 정부 관료들에게 질렸다면, 간단한 사실 하나를 직시해야만 한다. 참신하고 더욱 계몽적인 관점에서 기업의 책임을 수용해야 비로소 자유로운 기업 활동을 보장받는 시대가 온다는 것이다.

지금 중요한 것은 혁신이다

혁신의 문외한을 혁신의 프로로 만들라

변화를 추구하는 CEO들 사이에서 혁신이 조직의 운명을 결정한다는 인식이 널리 확산되고 있다. 그럼에도 직원들의 혁신 역량을 강화하기 위한 집중 훈련 프로그램에 전 직원을 참여시키는 경영자가 별로 없는 실정이다. 물론 다수의 기업이 아이디어를 제안하는 인터넷 도구라든가 참신한 아이디어를 실현하기 위한 각종 투자 기금, 또는 이른바 혁신 경로 관리 도구라든가 혁신 보상 제도 등을 갖추고 있다. 그럼에도 잘 훈련된 혁신자 그룹 없이는 혁신을 촉진하기 위한 투자는 헛되이 끝나고 말 것이다.

유능한 혁신자들은 나름의 안목으로 세상을 바라보고 새로이 떠오르는 기회를 정확히 포착한다. 즉 그들은 희미한 기회를 주시하며 어렴풋한 가능성을 포착하는데, 이런 방식을 대개 자연스럽게 사물을 지각하는 습관으로 익혔다. 어떻게 이렇게 할 수 있을까? 흔히 사람들이 당연시하는 네 가지 부분을 주의 깊게 살피기 때문이다.

• 당연시되는 통설

어느 업종을 막론하고 시간이 흐르면 사고 모델(mental models)이 집약되는 경향이 있다. 이런 과정은 성공 사례가 나오면 나올수록 가속화된다. 어디선가 효과를 본 전략을 저마다 모범 경영을 하기 위한 운영 정책으로 받아들이고, 이것은 관행으로 고착된다. 이처럼 고착된 전략을 추종하는 환경에서는 조금이라도 혁신적인 기업들이 업계 규칙을 뒤집을 기회를 포착하기 마련이다.

혁신자는 매사에 의심을 한다. 조금만 실천하면 누구나 오래된 통념을 뒤집어 생각하는 법을 배울 수 있다. 조직 구성원들을 자극하여 반대론자의 본능을 끌어내기 위해 두 가지 물음을 던져보자. 가치 제안, 서비스 묶음, 가격, 고객 지원, 유통, 서비스 체인 등의 부분에서 여러분의 조직이 경쟁 기업들과 차별화되지 않은 점이 무엇인지 생각해보라. 둘째, 지난 3년에서 5년 동안 우리의 비즈니스 모델은 어떤 측면에서 변화 없이 유지되었는가? 여러분의 조직을 지배하는 관념을 찾았으면 그 즉시 물음을 던져보라.

• 관심 밖의 트렌드

혁신자들은 최근 생겨난 트렌드, 초기의 불연속 현상에서 눈을 떼지 않는다. 기존 비즈니스 모델에 새로운 힘을 불어넣거나 혹은 새로운 비즈니스 모델을 창출할 가능성을 모색하는 것이다. 경쟁자들이 알아채지 못한 영향력 있는 트렌드를 발굴하여 전략적으로 잘 활용하는 기업이 미래에 새로운 도약을 할 수 있다.

중대한 변화의 움직임을 포착하기 위해서는 다섯 가지 차원에서 여러 물음을 고찰해보는 것이 좋다. 첫째, 사회, 문화, 정치, 기술 등과 관련하여 읽고 보고 체험한 것은 무엇인가? 무엇 때문에 놀라거나 당황했는가? 둘째, 그렇게 변칙적인 것들 중에서 그 이면에 어떤 힘이 작용하는 듯 보인 것이 있었는가? 셋째, 앞으로의 일을 영화로 상영한다면 그와 같은 갑작스러운 변화가 어떻게 전개될까? 넷째, 갑작스러운 변화가 일어나고 있지만, 업계에서 별로 관심을 두지 않는 것은 무엇인가? 마지막으로 업계에 갑자기 닥친 변화를 잘 활용하여 경쟁 기업들을 궁지로 몰려면 어떻게 해야 할까?

• 숨겨진 역량과 자산

혁신을 도모하기 위해서는 자기 조직과 자기 조직을 둘러싼 세상을 역량과 자산의 포트폴리오로 바라보는 일부터 시작해야 한다. 이런 역량과 자산은 새로운 상품과 비즈니스로 재결합되며, 이 과정은 끊임없이 반복된다.

몇 가지 물음을 고찰함으로써 조직 내에 숨겨진 보물을 찾아보자. 우리가 보유한 역량과 자산은 무엇인가? 그중 경쟁 기업들에게 없는, 우리만이 보유하고 있고 고객 가치를 창출하는 데 필요한 역량과 자산은 무엇일까? 둘째, 그런 역량과 자산을 활용하여 어떤 영역에서 가치를 창출할 수 있을까? 어떻게 하면 그와 같은 역량과 자산을 다른 업종에서 게임 체인저로 활용할 수 있을까?

• 불분명한 니즈

고객이 대수롭지 않게 넘기는 불평불만 사항, 업계 베테랑들이 쉽게 지나치는 것을 잘 찾아내야 혁신을 거듭할 수 있다. 고객이 기대 이상의 만족을 느끼게 하려면, 먼저 고객이 드러내지 않은 니즈를 파악해야만 한다. 소비자들의 불분명한 니즈를 찾아내기 위해서는 두 가지 역량을 반드시 갖춰야 한다. 두 가지 역량 중 하나는 고객이 여러분의 회사와 거래하거나 여러분의 상품이나 서비스를 이용하면서 느끼는 감정 상태를 읽는 능력이다. 현장에서 고객의 반응을 직접 체험하면서 고객이 해소하지 못한 욕구의 미묘한 단서를 충분히 찾을 수 있다. 이를 위해 잊지 못할 감동을 선사하여 고객의 마음을 사로잡는 방향으로 고객 체험을 재설계하는 계획을 세세히 세워야 한다. 또한 이런 계획을 창출하기 위해 직원들이 다른 업종을 통해 배우는 태도를 습관처럼 익혀야 한다.

지금 중요한 것은 적응성이다

변화하는 방식을 바꿔라

글로벌 1,000대 기업을 보면, 독단적 경영 체제에 있는 기업일수록 뒤늦게 심각한 변화에 직면하여 엄청난 충격에 빠진다. 무슨 느낌이 오지 않는가? 체제가 중요하다는 말인데, 왜 변화에 적응하기 위해 체제를 바꿔야 할까? 왜 기업들은 방향을 상실하고 수십억 달러의 시장 가치를 포기하고 나서야 변화해야 한다고 난리를 칠까? 나쁜 상황을 좋은 상황으로 전환하는 것은 반쪽짜리 변화에 불과하다. 이것이 우리가 변화하는 방식을 바꿔야 하는 이유다. 적응성이 뛰어난 기업은 여타 기업들보다 많은 기회를 포착하고, 새로운 성장 방안을 실시하는 방식으로 핵심 사업을 재정립한다. 지금 정말로 중요한 것은 적응성이다.

조직의 미래 경쟁력을 강화하라

전 세계 기업들은 최근 수십 년 동안 효율성과 속도의 측면에서 비즈니스 프로세스를 재설계하는 데 상당한 공을 들여왔다. 특히 물류, 재고, 고객 지원 등의 영역을 개선하는 데 집중했다. 그런데 앞으로 10년 동안 기업들은 소위 제로 트라우마(zero-trauma, 엄청난 재난이나 과도한 조직 개편, 또는 대규모 결손 처리 등이 생기지 않는 무결점 조직)에 도전하는 측면에서 경영 프로세스를 재창출하기 위해 같은 수준의 노력을 기울여야 할 것이다. 이런 노력은 단순한 투자 활동과는 차원이 다르다.

기업은 새로운 변화를 맞이하여 정확히 어떻게 해야 적응력을 발휘할 수 있을까? 여기서는 그에 대한 핵심 요인 여섯 가지를 정리해본다. 여기서 목표는 여러분 조직에 맞는 포괄적 프레임워크를 구축하는 것이다. 그에 따라 여러분의 조직에서 변화해야 할 부분, 문제의 인과관계를 보여주는 지렛점(leverage points)을 찾아낼 것이다.

• 예측: 미래가 다가오는 것을 보지 못한다면 미래를 앞서 나갈 수 없다.

- 불가피한 운명을 직시하라

- 비주류에게 배워라

- 예상 가능한 미래에 대비하라

• 지적 유연성: 유연한 조직은 유연한 사고를 필요로 한다

- 통념에 도전하라

- 유전적 다양성을 고취하는 데 투자하라

- 토론을 장려하고 변증법적 사고를 고취하라

• 전략적 다양성: 숲 속의 새 떼를 확인한 후, 손 안에 쥔 새를 날려 보내야 한다

- 새로운 전략적 대안의 포트폴리오를 구축하라

- 위대한 아이디어 집결지를 만들라

- 시험 비용을 최소화하라

• 전략적 유연성: 민첩한 기업이 거대한 기업보다 앞서 나간다

- 조직을 세분화하라

- 현실적인 자원 경쟁을 조장하라

- 신규 사업안에 대한 자금 원천을 늘려라

• 조직적 유연성: 자율권은 마지못해 포기하더라도 유연성만큼은 힘써 고수하라

- 되돌릴 수 없는 약속을 회피하라

- 전략적 유연성에 투자하라

- 다양한 역량과 사업 플랫폼을 기반으로 조직을 정의하라

• 조직의 회복력을 높이는 가치: 조직의 DNA에 적응성을 배양해야 한다

- 원대한 도전을 수용하라

- 새로운 경영 원칙의 뿌리를 깊이 내려라

- 인터넷이 전하는 가치를 숭상하라

지금 중요한 것은 열정이다

불미스러운 작은 비밀을 드러내라

* 직장 내 인간 역량 계층 이론

6단계 열정의 욕구

5단계 창조성의 욕구

4단계 진취성의 욕구

3단계 전문성의 욕구

2단계 성실의 욕구

1단계 복종의 욕구

직원들에게서 오직 복종, 근면, 지식만 끌어내서는 결국 경쟁 업체들에 뒤지고 만다. 따라서 우리는 역량의 피라미드를 높이 쌓아야 한다. 먼저 전문성을 넘어서 진취성을 키워야 한다. 진취성의 욕구는 직원들이 문제나 기회를 접할 때마다 망설이지 않고, 또 직무 기술서에 얽매이지 않고 즉시 행동하고 실천하고자 하는 욕구를 말한다. 그 위 단계는 창조성의 욕구이다. 이 단계에서 직원들은 통념에 맞서려고 하고, 다른 업계를 주시하면서 기발한 아이디어를 물색한다. 마지막으로 맨 꼭대기 단계는 열정의 욕구이다. 이 단계에서 직원들은 그들의 업무를 사명, 더 나은 세상을 만드는 일이라고 여긴다. 이처럼 열정 속에 일하는 직원들에게 업무는 즐거움 그 자체이다. 이런 직원들은 자신의 모든 것을 업무에 바친다. 이들은 다른 직원들이 단지 출근하는 데 의미를 둘 때 업무에 열심히 참여한다.

오늘날의 창조적 경제에서는 맨 꼭대기 단계의 역량을 발휘해야 최고의 가치를 창출할 수 있다. 지금의 비즈니스 세계에서는 대담성, 상상력, 열정이 경쟁력을 차별화하는 근본 원천이다.

통제의 쳇바퀴를 반대로 돌려라

기업 조직에서는 대부분 현장 직원들의 의사 결정 권한이 상당히 제한되어 있다. 그중에서도 영업 사원, 고객 센터 직원, 사무 담당 직원, 생산라인 직원들은 흔히 규정과 절차에 얽매여 생활한다. 이런 현실이 문제다. 관례에 도전하는 자유를 직원들에게 부여해야 조직의 적응성과 혁신을 높일 수 있다. 또한 시간을 마음껏 쓰고, 절차 밖에서 행동하고, 아이디어를 실험하고, 위험을 감수하며, 열정에 충실할 수 있는 자유를 직원들에게 부여해야 한다.

곧 창립 150주년을 맞이하는 뉴질랜드 은행처럼 명망 있는 기관이 어떻게 운영되고 있는지 보자. 뉴질랜드 은행은 148년 전통을 자랑하는 오스트레일리아 최대 은행인 내셔널 오스트레일리아 은행의 자회사이다. 그런데 이 은행은 신기하게도 권한 분산의 성공 사례로 가치가 있다.

뉴질랜드 은행은 대개 오전 9시에 문을 열지만, 화요일과 수요일에는 직원 교육이 있어서 9시 30분이 되어서야 문을 연다. 2007년 6월 뉴질랜드 은행의 소매금융 총책임자 크리스 베일리스가 크라이스트처치 지점을 방문한 날은 화요일이었고, 그래서 은행이 문을 열기 전에 사람들이 줄을 서서 기다리고 있었던 것이다. 뉴질랜드 은행은 개점 시간을 규정으로 정해놨기 때문에 180개 지점 전체가 동일한 시간에 은행 문을 열고 닫는다.

얼굴을 찌푸린 고객들의 줄이 길어지자 크리스는 지점장 수 이든을 향해 몸을 돌리며 입을 열었다.

"은행 문을 좀 일찍 열고 직원 교육은 다른 날로 옮기면 어떨까요?"

이에 지점장 수가 대답했다.

"물론입니다. 밖을 좀 봐주세요."

크리스는 얼굴을 찡그렸다. 수는 고객들에게 봉사하고 싶은 마음이 간절했지만, 은행의 규정이 방해가 된다고 했다. 크리스는 말했다.

"좋아요. 그러면 은행 문 열고 닫는 시간은 지점장님이 알아서 하세요. 인력 충원에 따른 추가 예산은 생각하지 마시고요."

지점장은 크리스의 제안을 곧바로 수락했다. 그로부터 며칠도 안 되어 정책 전환 소식이 뉴질랜드 은행의 소매망을 통해 널리 퍼졌다. 이메일이 홍수처럼 쏟아지자 크리스는 동료 마케팅 책임자 블레어 버넌을 찾았다. 뉴질랜드 은행에서 지점 개점 시간은 브랜드이자 고객 체험의 문제로 통했는데, 블레어가 그 분야의 전문가였다. 블레어는 10대 시절 맥도날드에서 햄버거 뒤집는 아르바이트를 했는데, 당시에 맥도날드 체인점들은 영업시간을 자유로이 정할 수 있었다. 당시를 떠올리며 블레어는 뉴질랜드 은행에서도 맥도날드의 정책이 통하리라 판단하고 은행 영업시간을 지점의 자율에 맡기기로 했다. 그 이후 180개 지점이 대부분(거의 95퍼센트) 자체적으로 은행 개점시간을 바꿨다.

크리스가 조직 차원의 테스크포스팀을 가동하지 않고 즉석에서 아이디어를 실험하여 새로운 정책을 수립했음을 뉴질랜드 은행의 지점장들은 알았다. 안 그래도 크리스와 블레어는 혁신을 위한 상향식 접근법이 중요하다는 말을 늘 입에 달고 살았다. 두 사람의 영향을 받은 지점장들은 누가 먼저라고 할 것 없이 색다른 아이디어를 실험하기 시작했다.

크리스는 말한다. "우리가 직원들에게 그렇게 하라고 지시했다면, 그런 일은 전혀 일어나지 않았을 것입니다. 그것은 직원들의 아이디어였습니다. 아무도 눈치를 보며 허락을 구하지 않았습니다."

그렇다면 뉴질랜드 은행은 어떻게 직원들에게 자유재량권을 충분히 부여하면서도 조직을 통제하고 수익을 창출했을까? 보상 제도도 해답 중 하나이다. 뉴질랜드 은행이 정립한 이른바 분산된 통제 시스템의 두 번째 요소는 정보력이다. 블레어는 이렇게 말한다. "정말 놀라운 일입니다. 본사가 한발 빠져있고, 직원들에게 정확한 실적 정보를 제공한다면, 직원들은 발 빠르게, 올바른 방향으로 의사 결정을 내립니다."

크리스가 거들었다. "원하는 날에 은행 문을 열 수 있는 자유를 주는 것은 그리 대단한 일이 아닐지 모릅니다. 하지만 그것은 직원들에게 굉장히 의미 있는 일입니다. 그들에게 우리는 여러분을 신뢰합니다. 여러분에게 권한을 넘기는 것에 대해 진지하게 생각하고 있습니다라고 말하는 셈이니까요."

이런 식의 운영은 말 그대로 일도 아니다. 간단한 정책 하나 때문에 회사의 운명이 바뀔 리도 없다. 그렇더라도 우리는 뉴질랜드 은행의 사례에서 좋은 교훈을 얻을 수 있다. 통제의 문화를 벗어던지고 사소한 부분에 대해서도 자율권을 부여하면 일방적 통제의 패러다임을 뒤집을 수 있다.

지금 중요한 것은 이념이다

경영 이념에 이의를 제기하라

경영자들은 대부분 통제가 곧 조직 관리라고 생각한다. 통제에 집착하면 조직 구성원들의 열정과 자주성을 해칠 뿐이다. 적응성과 혁신도 마찬가지다. 기업에서는 대개 전략 수립과 자원 분배에 관한 권한이 한 곳에 집중되어 있다. 이로 인해 조직의 회복력이 심각하게 훼손된다.

통제의 이념을 대체할 만한 경영 이념이 있을까? 당연히 자유이다. 사람은 흥미 있는 일을 하고 스스로 조직에 충성하고 헌신할 수 있어야 성장하고 발전한다. 인간에게 바로 그런 자유를 허용하는 조직이 그 어느 때보다 지금 우리에게 필요하다. 충분히 인간적인 조직이 충분히 역량을 발휘하기 마련이다. 급진적이고 강한 이념, 직원들에게 자율권을 주고 하향식 위계질서를 철폐하고 계속해서 탄탄한 성과를 창출하기 위한 이념이 우리에게 필요하다.

위계질서 없이 조직을 관리하라

기능성 원단 고어텍스로 유명한 고어사는 상사가 없고 직급이나 직책, 연공서열도 없다. 1958년 빌 고어가 고어사를 창립한 이래 50년이 넘는 세월이 흘렀지만, 고어사의 혁신 경영 모델은 그보다 더 역사가 오래되었다. 고어사는 창립 이래 손실을 본 적이 한 번도 없다.

고어사에는 전문이사나 상무이사 또는 그 흔한 부사장이 없다. 그래도 CEO는 있다. 고어사의 CEO 테리 켈리는 2005년 동료들의 설문으로 CEO에 선정되었다. 고어사에 있는 동안 테리는 광범위한 영역에서 강력한 리더십을 발휘한 것으로 유명하다.

게리 : 고어사에는 위계질서가 없습니다. 직급도 없습니다. 그러면 고어사에서는 어떻게 리더가 되죠?

테리 : 우리 동료들 중 하나가 제게 이런 말을 하더군요. 제가 회의를 소집했는데 아무도 나타나지 않는다면 저는 리더가 아니라고요. 아무도 절 따르지 않는 거니까요. 고어사는 리더십을 간단히 평가해요. 동료들이 기꺼이 따르는지를 보는 거죠. 그래서 개개인이 리더로 성장하고 있는지 동료들의 설문을 통해 평가합니다. 우리 동료들은 누구의 이야기를 귀담아들을까? 누구를 자신들의 팀에 데려오고 싶어 할까? 이런 식의 물음을 통해 리더를 찾는 거죠. 고어사에서는 리더가 아래로부터 탄생합니다. 그리고 리더가 되면, 팀의 경쟁력을 끌어내고 동료들이 성장하도록 돕는 것이 리더의 임무임을 이해하게 됩니다.

우리의 리더십 모델은 리더의 역할을 확 뒤집은 것입니다. 우리가 권한을 활용하는 방식은 대다수 조직의 방식과는 꽤 다릅니다. 결국 가장 중요한 것은 우리 리더들이 리더에 대한 지지가 동료들에게서 나온다는 것 그리고 동료들의 기대와 회사의 가치에 부응하지 못하면 이내 동료들의 지지를 잃는다는 것을 안다는 점입니다.

여타 기업에서는 리더라고 하면 흔히 팀에서 아는 것이 가장 많고 회사를 대변하며 최고로 현명할 것으로 기대를 합니다. 우리는 생각이 다릅니다. 조직 전체를 활용하고 싶다면, 관련 지식을 가진 동료들에게 리더로서의 책임을 분할해줘야 합니다. 고어사의 모델은 전통적인 리더의 역할을 바꾼 것이에요. 리더의 역할은 조직 문화를 건전하게 이끌어가는 것입니다. 이 제도는 효과가 있는가? 팀들이 협력하고 있는가? 우리는 다양한 의견을 수용하고 있는가? 좋은 아이디어가 나오고 있는가?

원대한 목표를 향해 나아가라

그 어느 때보다도 지금 중요한 것은, 기존의 전제에 의문을 제기하면서 자만심을 버리고 기존의 원칙을 재고하며 시야를 넓히는 것이다. 그리고 다른 사람들에게도 이런 활동을 요구하는 것이다. 우리는 미래에 적합한 조직을 구축하기 위해 반드시 해야 할 일들을 대략적으로 알고 있다. 다만 문제는 누가 이끌고 누가 따를 것인가? 하는 것이다. 무엇보다 어떤 답이 나오는가가 가장 중요하다.

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