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이노베이터 DNA

파괴적 혁신, 당신부터 시작하라 

파괴적 혁신가 DNA

당신은 혁신적인, 나아가 파괴적이기까지 한 사업 아이디어를 끌어내는 방법을 알고 있는가? 당신은 어떻게 창조적인 능력이 뛰어난 사람들을 찾아내는지, 또한 사람들이 틀을 깨고 사고하는 방법을 어떻게 훈련시키는지 알고 있는가?

잡스의 경우를 보자. 최근 하버드 비즈니스 리뷰가 출판한 연구 논문에서는 스티브 잡스를 세계에서 가장 업적이 뛰어난 CEO라고 평가했다. 잡스는 혁신적인 아이디어를 어떻게 조합시켰을까?

∎혁신적 아이디어 #1 - 퍼스널 컴퓨터는 조용하고 작아야 한다

지금 애플의 모태가 된 애플Ⅱ는 컴퓨터가 조용해야 한다는 잡스의 혁신적 생각이 낳은 산물이다. 그는 컴퓨터 팬에서 나오는 소음을 거슬려 했다. 그러던 중 팬을 달지 않은 컴퓨터 애플Ⅱ를 출시하기로 마음 먹게 되는데, 당시로서는 대단히 급진적인 발상이었다. 조용한 컴퓨터를 지향한 잡스의 집념과 팬이 필요 없는 혁신적 전력 공급기를 개발한 로드 홀트의 능력이 결합하면서 가장 조용하고 작은 퍼스널 컴퓨터 애플Ⅱ가 탄생하게 된 것이다. 게다가 팬 설치를 위한 공간이 필요 없어지면서 더 작은 컴퓨터 제작이 가능해졌다.

∎혁신적 아이디어 #2 - 매킨토시 사용자 인터페이스, 운영 체제, 마우스

혁신적 운영 체제를 갖춘 매킨토시는 잡스가 1979년에 제록스 파크를 방문하면서 처음 그 씨앗이 뿌려졌다. 잡스는 아이콘과 풀다운 메뉴(기본 메뉴를 클릭하면 하위 메뉴가 나타나는 방식/옮긴이), 여러 창이 겹치는 오버래핑 윈도로 가득한 제록스 파크의 컴퓨터 화면을 세밀히 관찰해나갔다. 잡스는 그다음 5년 동안 애플에서 디자인 팀을 진두지휘한 끝에 그래픽 사용자 인터페이스(GUI)와 마우스가 장착된 최초의 퍼스널 컴퓨터, 매킨토시를 제작하게 된다.

∎혁신적 아이디어 #3 - 맥을 이용한 데스크톱 출시

매킨토시는 레이저라이터 프린트 기능을 장착한 데스크톱을 처음으로 대중에게 선보인 컴퓨터였다. 잡스의 주장을 빌리면, 오리건 소재 리드 대학을 다닐 때 캘리그라피(calligraphy, 조형적 차원에서 글씨를 아름답게 쓰는 기술/옮긴이) 수업을 빠지지 않고 들으면서 글씨를 아름답게 쓰는 공부를 하지 않았더라면, 아름다운 조판 기능을 매킨토시에 담을 수는 없었을 것이다. 학교를 자퇴한 상태지만 캘리그라피 수업만은 수강해야겠다는 결심을 하지 않았더라면, 과연 지금 잡스는 어떤 모습을 하고 있을까?

그렇다면 우리는 잡스의 다르게 생각하는 능력에서 어떤 점을 배울 수 있는가? 그의 아이디어들을 잘 살펴보면 이런 특징이 눈에 띈다. 1) 역발상의 질문, 2) 기술이나 기업이나 고객에 대한 관찰, 3) 뭔가 새로운 것에 대한 경험이나 실험, 4) 다른 사람과의 교류를 통해 얻는 중요한 지식이나 기회가 있다는 것이다. 사실 잡스의 행동을 면밀하게 관찰해보면 어떤 과정을 통해 지식을 쌓고, 또 혁신적 아이디어를 뽑아내는지를 파악할 수 있을 것이다.

그렇다면 혁신가와 일반인과의 차이는 무엇일까? 일반인들은 대부분 이미 이 질문에 대한 답이 나와 있다고 생각한다. 바로 유전적 차이 때문이라고 생각하는 것이다. 하지만 실제 연구 결과도 이 말을 뒷받침해줄까? 생각과 반대로 우리 연구 결과가 선행 연구 결과와 일치한다는 것을 알 수 있었다. 즉 창조력은 태어나면서부터 물려받는 것이 아니라 후천적으로 개발할 수 있다는 것이다.

정말로 혁신가들이 태어나는 존재가 아니라 만들어지는 존재라고 한다면, 이들은 어떻게 해서 훌륭한 새 아이디어를 끌어낼 수 있게 되었을까? 약 500명의 혁신가들과 약 5,000명의 일반 경영자들을 비교 연구해보니, 다섯 가지 발견 스킬이 혁신가와 일반 경영자들의 차이를 가르는 요인으로 드러났다. 무엇보다도, 혁신가들은 우리가 연결하여 생각하기, 간단히 줄여서 연결하기라고 부르는 인지적 스킬을 중시하고 있었다. 연결하기는 뇌의 조합 기능이 작동하여 새로운 입력물을 이해하려고 할 때 이루어진다. 혁신가들은 이 연결하기 과정을 통해 전혀 상관없어 보이는 문제나 아이디어를 서로 연결시켜서 새롭게 나아갈 방향을 찾아낸다. 다양한 원리와 분야가 교차하는 지점에서 혁신적 아이디어가 창출되는 것이다.

나머지 네 가지 발견 스킬을 통해 연결하여 사고하기 과정이 촉진되는데, 그 네 가지 발견 스킬이 바로 혁신가들의 창조적 아이디어 구축에 원동력이 된다. 연결하기라고 하는 인지적 스킬과 질문하기, 관찰하기, 네트워킹, 실험하기라고 하는 행동적 스킬이 함께 모여서 창조적 아이디어의 원천인 혁신가 DNA가 만들어지는 것이다.

혁신적 기업가들이 관찰하기, 실험하기, 네트워킹 등 전 분야에서 강세를 보이는 경우는 거의 없으며 또 실제로 그럴 필요도 없다. 네 가지 스킬 중에 하나가 뛰어나고 최소 두 가지가 우수한 정도를 보이면 확실히 도움이 되었다. 만일 당신이 더 나은 혁신가가 되고 싶다면, 이 스킬들 가운데 어떤 것을 더 잘 키울 수 있겠는지, 또 어떤 스킬이 당신의 혁신적 아이디어 창출에 더 도움이 되겠는지를 파악할 필요가 있다.

발견 스킬 1: 연결하기

혁신가들은 창조적 연결의 핵심 기폭제인 질문하기, 관찰하기, 네트워킹, 실험하기를 통해 다양한 정보와 아이디어를 적극적으로 찾아 나선다.

마크 베니오프의 세일즈포스닷컴 창업기를 보면, 혁신적 비즈니스 아이디어가 연결하기를 통해 생산되는 과정을 쉽게 알 수 있다. 세일즈포스닷컴은 현재 가치 130억 달러 규모의 소프트웨어 전문 기업이다.

베니오프의 기발한 아이디어의 종합, 즉 연결하기의 예가 기업용 소프트웨어와 아마존의 만남인데, 이 아이디어는 소프트웨어를 CD롬으로 판매해야 하고 기업도 장시간의 맞춤형(비싸기도 한) 설치 프로세스를 이용할 수밖에 없다는 업계 전통에 정면으로 맞선 것으로서, 인터넷을 이용해 소프트웨어를 전달하자는 것이었다. 결과적으로 기업들은 소프트웨어를 언제든지 구매할 수 있게 되었으며, 대규모 IT 시스템 설치 및 업그레이드 관련 비용과 시스템 가동 중단으로 인한 불편을 피할 수 있게 되었다.

소프트웨어 업계에서 일하면서 베니오프는 비전을 세웠고, 수많은 질문, 관찰, 탐색, 대화가 이에 결합하면서 궁극적으로 전에는 한번도 연결되어본 적이 없던 것들이 서로 연결되는 성과를 얻었다.

세일즈포스닷컴 창업 전에 베니오프가 던지던 질문은 "왜 기업용 소프트웨어를 아마존 같이 판매하지 못할까?"였는데, 창업 후에는 "왜 기업용 소프트웨어(세일즈포스닷컴을 포함해서)를 페이스북처럼 하지 못할까?"로 서서히 변해갔다. 베니오프와 그의 팀은 그 해답을 찾기 위해 치열하게 노력한 끝에 사업용 페이스북이라고 불리는 채터(Chatter)라는 새로운 소셜 소프트웨어 애플리케이션을 개발해냈다. 채터는 페이스북과 트위터의 장점을 취해서 기업 간 협업에 적용시킨 사례이다.

파괴적 혁신가들과 일하는 동안, 그들이 열정적으로 활용하고 있는 몇 가지 새로운 연결하기 기법을 확인할 수 있었다. 혁신가들은 별난 조합법, 줌인/줌아웃 기법, 레고 사고법을 활용해서 여기저기 산재한 경험들을 연결하여 궁극적으로 파괴적 사업 아이디어를 창출하고 있었다.

∎별난 조합법 - 외관상으로 전혀 맞지 않아 보이는 아이디어들을 하나로 모아서 놀랄 만큼 성공적인 조합을 만들어 보이는 경우가 많다. 혁신가들은 아이디어들을 이상한 방법으로 결합시키는 것을 주저하지 않는데, 그것이 바로 다르게 생각하기이다. 구글의 공동 창업자 래리 페이지도 외관상 전혀 관계없어 보이는 두 가지 아이디어를 연결하여 묘한 조합을 만들어낸 예에 속한다. 학술적 인용과 웹 검색을 하나로 연결해서 구글을 탄생시킨 것이다.

∎줌인/줌아웃 기법 - 혁신적 기업가들은 어떤 일을 깊이 있게 파고들어 그 내용을 속속들이 알아냄과 동시에 그 일을 멀찌감치 떨어져 바라보면서 세부적인 것들을 조합해 더 큰 그림을 그리는 상반된 성격의 일을 동시에 처리할 수 있는 능력을 자주 보여준다. 이 두 가지 시각을 하나로 묶으면 놀라운 연결로 이어지는 경우가 많다.

∎레고 사고법 - 혁신가들에게 공통점이 하나 있다면 그것은 아이디어 수집을 좋아한다는 것이다. 마치 레고 모으는 것을 좋아하는 어린아이들 같다. 우리가 연구한 혁신가들 중에 완전히 새로운 것을 발명한 사람은 거의 없었다. 새로운 방법을 사용해서 수집한 아이디어들을 조합해 새로운 것을 시장에 내놓았을 뿐이다. 아이디어를 축적하면 축적할수록 새로운 지식을 조합하여 기발한 아이디어를 창출해내는 능력도 향상된다.

발견 스킬 4: 네트워킹

고정관념을 떠나 사고하려면 잘 알고 있는 분야의 아이디어와 자신과 다른 분야에서 활동하는 사람들의 아이디어를 연결할 필요가 있다. 혁신가들은 다양한 사람들과의 네트워크를 통해 아이디어를 찾고 테스트하며 시간과 정력을 아낌없이 투입할 때 대단히 차별화된 아이디어를 얻는다.

리서치 인 모션이라는 소규모 기술 회사의 창업자인 마이크 라자리디스가 1987년에 무역 전시회에 처음 참석했을 때의 이야기는 유명하다. 당시 설립한 지 얼마 되지 않았던 리서치 인 모션에서는 한 가지 프로젝트를 수행하고 있었는데, 그것은 제너럴 모터스와의 계약에 따라 공장 조립 라인에 대형 LED 화면을 설치하고 근로자들에게 메시지를 내보내는 것이었다. 라자리디스가 무역 전시회에 참석한 이유는 신생기업은 더 많은 계약을 따내야 하고 또 다른 기술도 개발해야 한다는 생각에서였다.

이 무역 전시회 중에 도코모라는 기업체에서 나온 사람이 코카콜라를 위해 설계한 무선 데이터 시스템에 대해 발표했다. 음료수 자판기에 음료수가 떨어지면 보충하라는 신호가 무선으로 전송되는 기술이었다. 당시는 퍼스널 컴퓨터가 시중에 나온 지 얼마 되지 않았을 때였고, 휴대전화도 나오기 전이어서, 무선으로 데이터를 보낸다는 것은 그야말로 최첨단 기술이나 마찬가지였다.

이때 라자리디스의 머리에는 대화형 무선 호출기(interactive pager) 아이디어가 번쩍 떠올랐다. 그야말로 데이터와 정보를 서로 무선으로 주고받을 수 있는 제품이었다. 결국 리서치 인 모션은 LED 전광판 제품 권리를 코먼 테크놀로지스에 매각하고, 대화형 무선 호출기 제작에 필요한 무선 기술에 온 힘을 쏟았다. 그것은 바로 그들의 초대작인 블랙베리 스마트폰의 전신이었다.

이는 독특한 지식과 신선한 시각을 선사해줄 수 있는 다양한 사람들과 대화를 나누고 교류하는 것이 얼마나 가치 있는가를 보여주는 사례이다. 고정관념을 버린 사람들은 자신과 다른 사고의 틀을 가진 사람들과 대화하면서 새로운 아이디어를 얻기가 쉽다.

아이디어를 위한 네트워킹의 기본 원리는 자원을 위한 네트워킹과는 정반대로 자신이 잘 모르는 분야에 종사하는 사람들과 교류함으로써 새로운 가교를 구축한다는 것이다. 이베이의 피에르 오미디야르가 들려준 바에 따르면, 그는 예측하지 못하는 방향에서 아이디어를 찾고 전문가가 아닌 사람들에게서도 아이디어를 구한다고 한다.

효과적인 아이디어 네트워커들은 정기적으로 외부 전문가들을 만나거나 행사에 참석하면서 창조적 능력을 갖고 있는 사람들과 개인적 네트워크를 구축하면서, 새로운 아이디어를 구하려는 노력을 그치지 않는다.

인투이트 스콧 쿡의 경우, 다른 분야 전문가와 네트워킹하는 것이 매우 긍정적 효과가 있기는 하지만 혁신적 아이디어를 얻는 데 최선의 방법은 아닐 수 있다고 주의를 환기시킨다. "어떤 문제나 새로운 사업 아이디어는 그야말로 패러다임의 전환이 필요한 것이어서, 단순히 사람들과 이야기하는 것은 현재의 패러다임만 강화시키는 데 그친다. 내 경험에 따르면, 전문가들과 이야기하기보다는 고객들을 관찰하거나 시장에서 벌어지는 일들을 직접 보는 게 패러다임 전환에 더 유리한 경우도 있다"고 쿡은 조심스럽게 말한다. 이 말은 전문가의 아이디어나 관점을 통해 혁신적 아이디어를 얻어낼 수도 있지만, 전문가 역시 부정확할 수 있는 특정 관점에 세뇌당할 가능성도 있다는 것이다. 따라서 소위 전문가라고 하는 사람들에게 반직관적 질문을 던지는 것도 잊지 말아야 할 사항이다. 그다음엔 건전한 비판의식을 갖고 주의 깊게 경청해보라.

젯블루 항공과 아줄 항공의 창업자인 데이비드 닐먼은 모임이나 행사에서의 네트워킹을 통해, 100석짜리 젯블루 앰브래어(JetBlue Embraer) 여객기의 전 좌석에 위성 TV 기술을 적용하고, 가정에서 좌석 예약이 가능하게 하는 등 젯블루 관련 핵심 아이디어를 탐색하고 개발해냈다.

어떤 혁신가들은 모임에 참석하는 것뿐 아니라 회사 내에서도 네트워킹 기회를 만들어낸다. 예를 들면, 리처드 브랜슨은 버진 뮤직을 창업하면서 아이디어 네트워킹 프로세스를 새로 구축했다. 그는 오래된 성 하나를 매입하여 음악가, 화가, 프로듀서, 영화 제작자 등 다양한 엔터테인먼트 업계 사람들이 대화를 나눌 수 있는 장소로 개조했다. 브랜슨은 사내에 네트워킹 기회를 만들게 되면 혁신적 아이디어를 낼 만한 사람들이 모여 대화를 나눌 기회도 늘어난다는 점을 잘 알고 있었던 것이다.

아이디어 네트워킹 스킬을 키우기 위한 활동으로 다음을 추천한다.

∎Tip 1 네트워크의 다양성 키우기

∎Tip 2 식사 시간 네트워킹 계획 세우기

∎Tip 3 내년에는 최소 두 곳의 모임에 참석하기

∎Tip 4 창조적 커뮤니티 시작하기

∎Tip 5 외부 인사 초대하기

파괴적 조직과 팀의 DNA 

세계 최고 혁신 기업의 DNA

우리는 「비즈니스위크」와 우리가 선정한 리스트를 이용하여 혁신적 기업 샘플을 찾아내고, 그들이 어떻게 혁신 활동을 하는지 주의 깊게 살펴보았다.

아마존과 그 밖의 훌륭한 혁신적 기업들을 관찰하면서, 우리는 MIT의 에드거 샤인이 명저 『조직 문화와 리더십(Organization Culture and Leadership)』에서 언급한 조직 문화의 초기 발전 단계에 관해 확인할 수 있었다. 샤인에 의하면, 조직 문화는 조직이 설립된 초기 단계에서 특별한 문제에 당면하거나 과업을 달성해야 할 때 형성되기 시작한다. 예를 들어, "어떻게 신제품을 개발할 것인가?" 또는 "이 고객의 불편사항을 어떻게 처리할 것인가?"가 과제라고 하자.

매번 문제 해결의 책임자는 관심을 기울여 해결 방법을 결정한다. 해결 방법이 성공하면, 조직은 비슷한 문제에 당면할 때마다 그 방법을 반복 사용할 것이다. 그러다 보면 조직이 어떤 특정 문제에 부딪힐 때 어떻게 다뤄야 하는지 당연시하는 방법이 생기게 되고, 이는 조직 문화의 한 부분으로 정착하게 된다. 반면 그 방법이 실패하면 조직을 이끄는 리더들은 다른 해결책을 강구할 것이고, 성공적으로 해결하기까지 방안을 찾을 것이다. 당연히 샤인은 창업자가 사업 초기에 당면하는 과제 해결 방법을 찾는 데 막대한 영향력을 행사한다는 점을 알고 있다. 창업자의 문제 해결 방법이 신뢰할 만하고 성공적이라면, 조직 구성원들은 특정 업무를 수행하는 데에 이 방법을 당연한 것으로 받아들일 것이다. 그리하여 직원들이 창업자의 초기 성공 노하우를 반복 사용하면 이는 조직 문화로 정착된다.

요점은 혁신 기업의 DNA에는 창업자의 DNA가 반영될 가능성이 크다는 것이다. 창업주들과 혁신적 조직과 팀을 만드는 방법을 이야기해보면, 본인과 비슷한 혁신적인 사람을 채용하는 것, 그들이 자주 사용하는 혁신 스킬(예를 들어 질문하기, 관찰하기, 네트워킹, 실험하기)을 권장하는 프로세스를 구성하는 것, 모든 사람이 혁신적이고 현명한 모험을 하도록 격려하는 조직 문화, 즉 철학을 세우는 것을 강조한다. 혁신 기업 리스트의 다른 기업들도 마찬가지였다. 이상의 연구 결과를 토대로 혁신 기업의 DNA에 대해 3P라는 틀로 유용한 가설을 수립했다.

∎사람(People) - 우선, 우리는 발견 능력이 탁월하고 주저함 없이 혁신을 주도하는 기업가형 창업주들이 종종 혁신 기업을 이끄는 것을 볼 수 있었다. 실제로 혁신 기업을 관리하는 핵심 리더들은 덜 혁신적인 기업의 리더들보다 발견 지수가 높았다. 간단히 말해 혁신 기업에는 다섯 가지 발견 스킬이 뛰어난 사람이 평균적으로 많았으며, 발견 스킬과 실행 스킬을 지닌 사람을 덜 혁신적인 기업보다 전략적으로 선용(善用)했다.

∎프로세스(Process) - 창의력이 풍부한 사람들이 체계적으로 질문하기, 관찰하기, 네트워킹, 실험하기 기술을 활용해 아이디어를 새로 이끌어내는 것처럼, 혁신 기업은 조직 차원에서도 프로세스를 개발하여 직원들이 체계적으로 이 기술들을 사용하게 하는 것을 볼 수 있었다. 혁신 리더들은 개인의 발견 행동을 반영하는 조직프로세스를 개발하여 자신의 혁신가 DNA를 조직에 이식시켜왔다.

∎철학(Philosophies) - 혁신 기업의 발견 프로세스는 직원들이 새로운 아이디어를 시험해보도록 용기를 주는 4대 철학 중심으로 운영된다. 첫째, 혁신은 모든 사람이 해야 하는 일이다. 둘째, 파괴적 혁신은 혁신 포트폴리오 구성 요소 중 하나이다. 셋째, 작지만 여러 혁신 프로젝트 팀을 적절한 규모로 구성하여 활용한다. 넷째, 혁신을 추구하면서 스마트한 위험 감수를 한다. 전체적으로 이 네 철학은 용기 있게 혁신하려는 리더의 자세를 반영한다.

혁신가의 DNA 실행하기: 사람

대기업의 고위 경영자 수십 명과 인터뷰하면서 발견한 것은 대체적으로 자신이 획기적인 것을 내놓아야 할 책임이 있다고 생각하지는 않는다는 점이다. 경영자들은 단지 회사에서 누군가가 혁신을 하도록 프로세스를 가능하게 하는 책임만이 있다고 생각했다. 하지만 세계 최고 혁신 기업에서는, 예를 들어 아마존의 제프 베조스, 세일즈포스닷컴의 마크 베니오프, P&G의 A. G. 래플리 같은 고위 경영자들이 혁신 문제를 단순히 다른 사람들에게 위임하지 않고, 혁신 과정에 깊게 관여했다.

개인적으로 혁신 부문에 실적이 없는 최고 경영자들을 표본 조사해보니, 그들의 발견 스킬 점수는 평균적으로 68이었지만, 실행 스킬은 대략 80이나 되었다. 그들은 분명히 발견 스킬에서 평균치를 상회하지만 차별화되는 역량은 아니었다. 기본적으로 그들은 직무를 성실히 수행하여 성과를 올림으로써 밑바닥부터 승진 단계를 밟아 정상까지 오른, 실행을 중시하는 경영자였다. 또한 승진자를 위한 역할 모델이기도 해서, 조직 내에서 그들과 비슷한 능력을 가진 사람이 승진되었다. 그 결과 경영진 전체가 덜 혁신적이고 발견 지수가 낮은 것을 알 수 있었다.

잡스가 경영하고 있는 애플의 실적은, 다른 리더들과 비교해볼 때, 이러한 사실을 잘 보여주고 있다. 잡스가 애플에 부임한 1980년부터 1985년까지 재임 초기에는 애플의 혁신 프리미엄이 37퍼센트였다. 그러나 잡스가 떠났던 1985∼1998년 기간에는 애플의 혁신 프리미엄이 평균 -30퍼센트였다. 애플은 혁신하기를 멈췄고 투자자는 애플의 혁신 및 성장 능력에 대해 의구심을 갖게 되었다. 잡스가 복귀해서 고위 경영진을 발견능력이 탁월한 사람들로 재구성하자, 애플은 다시금 혁신에 박차를 가하기 시작했다. 원위치로 복귀하는 데 몇 해가 걸렸지만, 2005년부터 2009년까지 사이에 애플의 혁신 프리미엄은 52퍼센트로 급증했다.

이와 유사하게, P&G도 래플리가 2000년에 CEO로 취임하기 전인 1985년부터 2000년까지의 혁신 프리미엄 평균이 23인 것을 보면 혁신 기업으로서 성과가 좋았던 것을 알 수 있다. 하지만 래플리는 P&G의 혁신 능력을 강화하는 데에 초점을 둬, 그의 재임 기간인 2001년부터 2009년 사이에 평균 혁신 프리미엄을 35퍼센트에 올려놓았다.

P&G CEO 래플리와 우리가 연구한 다른 혁신 리더들은, 혁신 행동을 보여줌으로써 다른 사람들도 이러한 행동이 중요함을 인식하도록 의식적으로 모범을 보였다.

애플과 P&G에서 본 CEO의 영향력에 대한 혁신 프리미엄 자료는 우리가 연구하면서 발견한 중요한 사실을 반영한다. 최고 경영자가 혁신을 원한다면, 다른 사람에게 책임을 전가하기보다는 자기 자신을 면밀히 들여다보아야 한다. 경영자는 혁신이 어떻게 일어나는지 이해하고, 자신의 발견 스킬을 개선시키고, 직원들이 혁신할 수 있도록 자신의 능력을 갈고 닦으면서 혁신 임무를 이끌어야 한다. 더구나 진정으로 혁신을 팀 게임으로 가져가려면, 발견 지수가 높은 사람들로 팀과 조직을 구성해야 한다.

기발한 아이디어를 도출하려면, 먼저 팀에서 누가 어떤 스킬을 가지고 있는지 알아야 하고, 다음으로 어떻게 서로가 지니고 있는 장점들을 조합할 것인지 깨달아야 한다. 마찬가지로 발견 스킬과 실행 스킬이 특정 팀에 얼마나 중요한지 여부는, 혁신 과정(또는 혁신 사이클)에서 수행해야 하는 팀의 역할에 따라 다르다.

기업에서 혁신을 활성화하기 위해서는 혁신 팀들이 보완적인 발견 스킬과 실행 스킬을 갖는 것도 중요하지만, 다양한 분야에서 전문성을 지닌 팀원들로 팀을 구성하는 것도 중요하다. 실례로, 세계에서 가장 인기 있는 혁신 디자인 회사인 IDEO(산업 디자인상을 다른 기업들보다 2배나 수상)가 디자인 팀들을 어떻게 구성하는지 보자. 이들은 혁신적 제품 디자인이나 새로운 서비스 개념을 개발하는 책임을 맡고 있다.

일반적으로, IDEO는 여러 전문성을 지닌 사람들로 팀을 구성하기 위해 어느 한 분야에서는 전문가이면서 얕지만 광범한 분야의 지식을 가지고 있는 T자형 인재들을 채용한다. 물론, 디자인 회사로서 IDEO의 모든 팀에는 탁월한 디자인 전문가가 한 사람씩은 포진되어 있다. 하지만 IDEO 팀들은 다음 세 가지 영역 - 인적 분야의 전문성(혁신적 아이디어의 타당성 여부를 판단하기 위해), 기술 분야의 전문성(혁신적 아이디어의 기술적 가능성 여부를 평가하기 위해), 비즈니스 분야의 전문성(혁신적 아이디어의 비즈니스 생존 가능성과 수익성 여부를 평가하기 위해) - 중 한 분야에서 뛰어난 사람을 찾는다.

상호 보완적 전문성을 지닌 사람들로 팀을 구성함으로써, IDEO는 문제점을 다양한 각도에서 바라볼 수 있는 장점을 갖게 되었다. 이로 인해 타당하고, 실현 가능하고, 비즈니스 생존 가능성이 있는 신제품과 서비스를 개발할 수 있었다. IDEO가 수많은 성공적인 혁신 제품을 내놓을 수 있었던 것은 어찌 보면 당연한 일이다.

요약하면, 세계 최고의 혁신 기업들에는 혁신을 개인 차원에서 깊이 이해하는 리더들이 있다. 그들은 발견 지수가 높은 사람으로 혁신임무를 이끌고 있으며, 자주 기업에 혁신적 아이디어를 내놓는다. 혁신 기업들은 발견 지향형의 인재들을 참신한 방법으로 채용하는데, 이들은 혁신 관련 탁월한 업적을 쌓고 세상을 바꾸고자 하는 강한 열망을 지니고 있다. 나아가 혁신 기업들은 발견 지향형의 인재들을 많이 확보함으로써 그들이 실행 지향형의 사람들과 교류하게 한다. 그리하여 상호 학습하도록 뒷받침해줌으로써 강한 혁신 시너지 기반을 마련한다. 혁신 팀들(기업들)이 최고의 성과를 내려면 발견자들이 실행력이 출중한 사람들의 중추적 역할을 진정으로 인정해주어야 한다(반대의 경우도 마찬가지다). 마지막으로, 혁신 기업들은 다양한 전문 지식을 지닌 T자형 인재를 채용하여 팀을 구성하기 때문에, 팀이나 조직은 문제를 다양한 각도에서 보고 해결할 수 있다.

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