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스마트 리더, 핵카톤하라

프롤로그 - 구글 인재가 페이스북으로 옮기는 이유

2010년 말에 미국 「뉴욕타임스」는 구글과 페이스북의 인재 쟁탈전에 대해서 보도하며, 페이스북의 직원 1,700여 명 중 최소 142명이 구글에서 옮겨온 사람들이라고 전했다.

구글은 인재를 확보하기 위해 파격적인 대우를 하고 근무환경도 최적의 조건을 만들어 주어 꿈의 직장이라고 불렸다. 10여 년 전에는 마이크로소프트 직원이 이 꿈의 직장으로 대거 이동하여 빌 게이츠를 긴장시키기도 했다. 이런 파격적인 대우와 좋은 근무환경에서 일하던 구글의 직원이 신생 기업인 페이스북으로 자리를 옮김으로써 이번에는 구글 경영진을 긴장시키고 있다.

그럼 페이스북은 어떤가? 페이스북은 자율적이고 창의적인 기업 문화를 유지하고 있다. 가장 큰 특징으로 개인의 창의성을 존중할 뿐만 아니라 팀 창의성을 살려주는 핵카톤(hackathon) 프로그램을 운영한다. 핵카톤은 프로그래머들이 자율적으로 모여서 협동적으로 프로그래밍 작업을 수행하도록 하는 아이디어 교환의 장(場)을 마련해준다. 해킹(hacking)과 마라톤(marathon)의 합성어로써 여러 사람이 모여서 하나의 프로젝트를 수행해 나가도록 한다. 직원들은 아이디어가 떠오르면 "오늘 핵카톤 하자"라고 제안한다. 핵카톤할 프로젝트를 공고하면 일정 장소에 모여 파티 같은 분위기에서 토론하면서 아이디어를 서로 교환하고 새로운 프로그램을 만들어낸다. 페이스북의 뉴스피드, 아이포토 등이 핵카톤에서 탄생하였다. 핵카톤은 누구든지 자유롭게 진행할 수 있고, 여러 팀이 모여서 경쟁하는 방식으로 진행된다. CEO인 주커버그도 핵카톤에 직접 참가하여 아이디어를 내기도 하고 우수한 프로그램은 바로 서비스를 시작하기도 한다. 이런 자유롭고 창의적인 리더십이 구글 인재들을 페이스북으로 끌어오는 힘이 된다.

페이스북이 아이디어 하나 가지고 세상을 바꾸는 회사로 성장하자 삼성전자, SK텔레콤도 뒤이어 페이스북 같은 창의적인 회사가 되겠다고 한다. 페이스북처럼 창의적인 조직을 만들려면 먼저 리더십을 변화하여야 하고 조직 문화를 바꾸어야 한다.

행동 리더십에서 생각 리더십으로 진화한다

도요타의 행동 리더십과 페이스북의 생각 리더십

대량생산과 효율을 중시할 때는 한 사람의 관리자가 여러 직원을 관리하는 피라미드 조직이 유리하였다. 피라미드 조직에 익숙해진 관리자는 생산성과 효율을 높이는 일만 생각하고 목표 달성을 위해 직원을 독려하는 행동 리더십을 발휘한다.

수직 조직은 사일로처럼 독립적으로 나눠져 서로 경쟁하면서 시간과 에너지를 낭비하는 부서들의 집합체다. 이러한 구조는 사람들이 서로 관련된 직업을 함께하는 데에는 아무런 문제가 없다. 그러나 그들이 오직 부서와 업무만을 위해 충성을 다하고자 한다면 중대한 문제들이 발생하게 된다.

* 우리 부서 대 다른 부서라는 인식이 부서 사이의 의사소통을 제한시킨다.

* 오로지 자신들만의 목표에 집중하는 부서는 다른 부서의 업무수행을 방해한다.

* 자신들의 요구에만 적극적인 부서는 외부 고객들의 요구를 확인하지도, 충족시키지도 못한다.

* 부서 간의 간격이 메워지지 못하면 상호교류가 필요한 작업과정이 지속되지 못하고 중복작업, 재작업, 느린 체제, 경비의 초과를 가져온다.

기능 중심의 조직에서 행동 리더십으로 몰아붙일 때에는 오히려 생산 시간과 경비를 증가시키는 동시에 품질을 떨어뜨릴 수 있다는 것을 대규모 리콜 사태를 빚은 도요타(Toyota) 사례에서 본 바 있다. 변화가 빠르고 고객의 요구가 다양한 스마트 사회에 적응하려면 관리자 중심제에서 직원 중심제로 전환해야 한다. 직원 중심제는 지식, 기술, 변화를 현장에서 완수하고 그것들로부터 성장의 동력을 얻으려는 노력의 방편이다. 사원들이 작업 현장과 고객 접점에서 많은 일을 향상할 수 있도록 충분히 알고 신속히 대처할 수 있어야 한다.

직원 중심적으로 리더십을 바꾸려면 업무를 관리하는 것이 아니라 직원의 생각, 즉 아이디어를 관리할 수 있는 아이디어 리더십으로 전환해야 한다. 아이디어 리더십은 수면 위로 나타난 행동을 관리하는 것이 아니라, 수면 아래에 숨어 있는 생각을 깨워서 자율적으로 일하도록 한다.

빙산처럼 숨어 있는 생각과 열정을 끌어올리면 남들이 해내지 못한 커다란 성과를 이루어낼 수 있음을 페이스북을 통해 볼 수 있다. 페이스북의 아이디어 리더십은 직원들의 아이디어를 이끌어내 소통하면서 더욱 향상될 수 있다.

행동 리더와 아이디어 리더의 역할을 비교해 보면 다음과 같다. 행동 리더는 팀원들의 기술적인 업무 수행과 문제 해결, 조직과의 의사소통을 위해 일대일로 관계한다. 리더가 대부분의 결정을 내리고 문제에 대한 해결책을 제시한다. 아이디어 리더는 의사결정, 계획, 문제 해결, 다른 팀들과의 조화에 대한 책임을 팀과 공유한다. 리더는 팀의 업무 수행에 책임을 지고 있지만, 일상적인 팀의 결정과 활동에는 거의 관여하지 않는다. 그리고 시간을 둘로 쪼개서 하나는 전략적 활동 연구에 쓰고, 다른 하나는 팀에 의해 확인된 요구들을 충족시켜주는 데 쓴다.

페이스북처럼 핵카톤하라

핵카톤은 주커버그의 창의 DNA

마크 주커버그는 하버드대학 2학년 시절에 페이스매쉬(Face Mash)라는 프로그램을 개발했다. 페이스매쉬는 대학에서 가장 빼어난 얼짱을 가리는 프로그램이었다. 이 프로그램은 여자 두 명이나 남자 두 명을 나란히 보여주고 누가 얼짱인지를 투표하여 순위를 가리는 방식으로 진행됐다. 이는 학구적인 하버드 분위기에 어긋나는 것이었으나 학생들의 호기심을 자극하기에 충분했다.

이때 필요한 사진 자료들은 기숙사에 있는 소위 페이스북(Facebook)이라 불리는 인명록에서 구해야 했는데, 주커버그는 12개 기숙사 중 9개 기숙사에 몰래 들어가 기숙사 컴퓨터 네트워크에 있는 학생 사진과 파일을 해킹했다. 여태까지 볼 수 없었던 자료로 온라인 투표에 의해 얼짱이 가려지는 페이스매쉬는 폭발적인 인기를 끌었다. 이 페이스매쉬를 발전시킨 웹사이트가 바로 페이스북이다. 주커버그가 남들이 만들어내지 못한 새로운 프로그램을 만들고 싶으면 천재들의 아이디어를 해킹하라고 하는 것도 이런 페이스북의 탄생에서 유래했다. 그는 페이스북 직원들에게도 천재의 아이디어를 해킹한 듯한 창의적인 아이디어가 나오면 다른 사람과 협력하여 즉시 개발해서 새로운 프로그램을 만들도록 하고 있다.

주커버그는 기업에서 근무해본 경험이 없다. 그가 겪은 조직은 대학의 기숙사가 전부다. 하버드대학 기숙사에서는 새로운 아이디어가 나오면 같은 방에 있는 친구와 상의하고, 옆방에 있는 다른 전문가 친구들이 모여서 일을 도왔다. 기숙사인지라 간단한 음식을 먹으면서 같이 대화하고, 지치면 잠시 침대에서 쉬기도 했다. 한번 시작한 일은 끝장이 날 때까지 계속하였다. 개발하는 일이 끝나면 곧바로 테스트에 들어가고 성공하면 간단한 파티가 즉석에서 이루어졌다.

페이스북의 출발이 하버드대학 기숙사였던 것처럼 주커버그는 자유스럽게 아이디어를 공유할 수 있는 조직 문화를 원했다. 직원들은 헐렁한 청바지에 티셔츠를 입고 큰 운동화를 신고 다녔다. 그는 회사가 로큰롤 음악을 듣는 것처럼 신나고 재미있는 곳이어야 한다고 생각했다. 사무실 벽에도, 여자 화장실에도 그라피티를 그리게 하고, 회사 근처 직원들이 살 집을 몇 채 더 임대해서 주말이면 그곳에서 파티를 즐기도록 했다.

창조 경영의 실행 엔진, 핵카톤

왜 주커버그는 핵카톤을 페이스북의 기업 문화로 만들고자 하는가? 창조 경영을 하는 데 핵카톤처럼 유용한 방법이 없기 때문일 것이다. 핵카톤에 숨겨져 있는 HACKA 원리는 브레인스토밍이나 워크아웃보다 새로운 가치 창조에 유용하다. 젊은 실무자들이 자유롭게 모여서 서로 아이디어를 이야기하고 즉석에서 새로운 프로그램 개발로 이어지는 핵카톤은 다음 다섯 가지 원리를 기반으로 하고 있다.

* Hidden needs: 숨어 있는 니즈를 찾아라

* Associational think: 연관 사고를 하라

* Cracking code: 고정관념을 깨라

* Killer concept: 죽이는 주제를 설정하라

* Action now: 바로 실행하라

페이스북의 개발 과정을 보면 HACKA 원리가 적용되었음을 알 수 있다.

* 숨어 있는 니즈를 찾아라(Hidden needs)

주커버그는 하버드대학 기숙사에서 페이스매쉬를 처음 만들 때 시장조사를 하지 않았다. 시장조사는 이미 상품이 나온 후에 어떤 것이 좋고 나쁘며 어떤 것을 개선하면 좋겠느냐고 고객에게 묻는데, 사실 잠재적인 니즈에 대해서는 고객도 모른다. 그는 인간 본성에 숨어 있는 호기심과 인간관계의 니즈를 읽어내서 그것을 기술로 구현하면 좋겠다는 생각을 한 것이다.

* 연관 사고를 하라(Associational think)

주커버그는 프로그래밍 능력은 갖추고 있지만 논리적 이론을 세우는 일, 사람 관계를 연결하는 일에 대해서는 자신이 없었다. 그래서 기숙사 내에 있는 친구들의 도움을 받았다. 각각 다른 분야의 천재적인 아이디어를 연결하여 더 큰 아이디어를 만들어내는 연관 사고법을 썼다

* 고정관념을 깨라(Cracking code)

주커버그는 인명록이 폐쇄형이어야 한다는 고정관념을 깨고 개방형 인명록인 페이스북을 만들었다. 개인적인 인적사항을 공개하는 것은 프라이버시 침해라는 일반화된 생각을 벗어나 관계성과 사회성을 살렸다. 고정관념이란 경험적 사고에서 생긴다. 경험적 사고는 과거의 합리적 경험을 활용해서 합리적 판단을 하게 해준다. 이것은 합리적 판단을 할 때는 유용하겠지만 경험하지 못한 새로운 사실에 대해서는 제대로 인지하지 못하는 인지 함정에 빠지게 한다.

* 죽이는 주제를 설정하라(Killer concept)

페이스북의 처음 이름은 더 페이스북(The Facebook)이었다. 그러나 페이스북의 초대 사장인 숀 파커는 주커버그를 처음 만나는 자리에서 더 페이스북이라는 이름은 길고 고객에게 강력한 이미지를 만드는 데 좋지 않다고 하면서 페이스북으로 간단히 줄일 것을 제안했다. 주커버그는 이 제안을 받아들여서 브랜드와 회사 이름을 바꾸었다. 페이스북닷컴(Facebook.com)이라는 도메인을 이미 다른 사람이 사용하고 있던 터라 2005년 초에 20만 달러에 사들였다. 그는 브랜드의 콘셉트를 분명히 하기 위해 회사 이름도 바꾸고, 도메인 네임을 사는 데에도 거금을 들인 것이다.

* 바로 실행하라(Action now)

주커버그는 새로운 아이디어가 나오면 기숙사에서 바로 개발에 들어갔다. 페이스북에서는 아이디어 내는 사람, 의사결정하는 사람, 실행하는 사람이 따로 있는 것이 아니라, 한곳에서 모여 새로운 아이디어가 상품화될 때까지 모두가 같은 프로젝트를 진행하였다.

워크아웃 백 번 해도 페이스북 못 만든다

1998년의 외환위기를 겪고 나서 우리나라 기업들은 경영혁신에 적극적이었다. 경영자들은 구조조정을 해야 하는 상황인지라 GE의 잭 웰치가 실시한 워크아웃이 매력적으로 보였다. 군살을 빼고 프로세스를 개선하기 위해 관리자들을 2박 3일 연수원에 모아놓고 혁신 워크아웃을 실시했다. 워크아웃은 방만하고 느슨해져 있던 경영방식을 꽉 조이고 경영 경비를 줄이는 데 효과가 있었다.

우리 기업은 GE가 한 것처럼 워크아웃과 6시그마를 열심히 실행했지만 새로운 것을 창조하지는 못했다. 워크아웃과 6시그마는 개선의 도구지, 창조의 도구는 아니기 때문이다. 우리나라 기업들이 워크아웃과 6시그마에 몰입하고 있을 때 페이스북은 창조의 핵카톤을 실시하고 있었다. 워크아웃과 핵카톤은 직원들이 모여서 워크숍을 한다는 점은 같으나 목적과 내용에서 차이가 있다.

워크아웃과 핵카톤의 차이

아이디어 소통이 핵심 경쟁력이다

아이디어 소통의 장(場) 만들기

- 펭귄을 날게 한 동물원

일본 홋가이도(北海道)에 있는 작은 동물원이 일본 창조경영대상을 받은 적이 있다.

아사히야마 동물원은 인구 40만 명의 아사히가와 시에서 운영하는 시립동물원이다. 40년 전에 개장할 때는 관람객이 꽤 있었으나 점차 줄어들어서 시에서는 폐쇄하려 했다. 이 폐쇄 위기에 있던 동물원이 일본 최고의 동물원으로 변화하기까지는 직원들의 창의적인 아이디어가 큰 역할을 했다.

동물원의 고스케 마사오 원장은 직원들이 자유롭게 연구하고 토의할 수 있는 연구회를 만들었다. 15명밖에 되지 않는 작은 조직이지만 수의사, 사육사, 관리직 직원들이 모여서 동물에 대해 연구하고 시설 개선에 대해 토의했다. 처음에는 월 1회씩 개최하였으나 월 2∼3회로 횟수를 늘려나갔다. 동물을 돌보는 방법, 고객을 대하는 서비스 방법, 시설을 관리하는 방법에 이르기까지 지식공동체에 참여한 사람들은 자신이 맡은 분야 이외의 지식을 이곳에서 습득하고 공유했다.

연구회는 디지털 시대를 맞이하면서 홈페이지로 확대되었고, 사육사들은 아사히야마 동물원 홈페이지에 있는 자신만의 블로그에 동물 사육과정에서 있었던 에피소드나 동물의 습성 등을 올렸다. 그들은 동물원 홈페이지에 이런 이야기를 씀으로써 직원뿐만 아니라 고객까지 자신들의 지식공동체에 참여시키고자 하였다. 어느 날 이들은 동물원에 관람객이 줄어드는 이유에 대해 토의하였고 볼거리가 없다라는 점에 공감하였다. 어린이 고객에게 볼거리를 주기 위해서는 더 큰 면적이 필요하고, 희귀동물도 구해 와야 하지만, 시에서는 폐쇄 직전의 동물원에 더는 예산 지원을 하지 않았다. 그들은 지식공동체 활동의 주제를 적은 예산으로 고객에게 볼거리를 제공하는 방법으로 정하고 아이디어를 냈다. 수의사가 낸 아이디어는 펭귄을 날게 하자는 것이었다. 사육사와 시설 담당자가 모여서 펭귄을 날게 하는 방법에 대해 생각했다.

이들의 아이디어는 다음과 같이 구체화되었다. "펭귄이 물속에서 헤엄칠 수 있도록 해수풀을 만들어 이 풀에서 펭귄이 헤엄치는 모습을 밑에서 볼 수 있도록 플라스틱 터널로 만들자." 이 아이디어대로 펭귄관을 풀장 형태로 바꾸고 바닥에 원형 터널을 설치해, 관람객이 터널에서 위를 보면 펭귄이 날아가는 것처럼 보이게 하였다. 어린이들은 펭귄이 난다고 즐거워했고, 이 동물원은 펭귄이 나는 동물원으로 유명세를 타 전국에서 수많은 관람객을 끌어모았다. 아사히야마 동물원의 지식공동체는 직원끼리 지식을 공유하고 창의적인 아이디어로 소통하면서, 위기의 동물원을 일본 최고의 입장객을 유치하는 동물원으로 바꾸었다.

이처럼 지식공동체란 간단히 말해 자율적으로 지식을 공유하는 공동체로서, 학습한 내용을 실행하고 그 결과를 모델화하여 공유함으로써 더 큰 지식과 아이디어를 만들어낸다.

아이디어 소통으로 혁신을 이끈다

아이디어 소통의 기술

청·문·통·해(廳·問·通·解)

10분이면 아이디어를 소통할 수 있고, 그러기 위해서는 다음 네 단계로 구성된 청문통해 스킬을 익힐 필요가 있다.

먼저 들어라(청, 廳). 질문하라(문, 問). 서로 소통하라(통, 通). 그리고 창의적인 해결안을 찾아라(해, 解). 이 청문통해의 네 단계를 10분 안에 구사하려면 3232로 믹스하면 된다. 3분간 듣고, 2분간 질문하라. 다시 3분간 소통하고 2분간 창의적인 해결안을 찾아본다.

리더는 일상 업무 중에도 늘 직원들과의 대화를 통해 그들을 이해하려고 노력하며 그들 앞에 놓인 문제를 같이 해결하고, 나아가 변화를 유도해야 한다. 그리고 늘 직원의 이야기를 들어주는 것으로부터 시작해야 한다.

가장 중요한 것은 직원의 이야기를 건성으로 듣지 말아야 한다는 점이다. 그야말로 상대의 모자를 쓰고 들어야 하는데, 상대의 모자를 쓴다는 것은 단순히 귀로 듣는 것이 아니라 그 사람의 입장에서 그 사람의 생각을 이해하면서 듣는 것을 의미한다. 대화에서 무엇보다 중요한 것은 공감이다. "자네 상황은 이해가 되지만 어쩔 수 없네"라며 아쉽게 대화를 마무리 지을 게 아니라면, 온 몸으로 공감하고 그 공감을 상대가 느낄 수 있도록 충분히 표시하라.

직원의 마음이 열렸다면 다음 단계로 질문하라. 질문은 생각을 자극할 뿐만 아니라 자신 앞에 놓인 질문에 답하면서 직원 본인 스스로 해답의 절반은 찾을 수 있다.

마지막 단계로는 답을 찾는 것이 남아 있다. 답은 질문을 통해 문제의 핵심에 접근하여 생각을 자극하면서 찾는 것이 바람직한데, 스토리텔링으로 대화하고 공감하면서 새로운 답을 찾을 수 있다. 권위적이고 강압적인 기존의 방식이 아니라 자유롭고 편안한 분위기 속에서 창의적으로 새로운 방법을 찾아내는 것이다.

* 廳(청) - 마음으로 들어라

* 問(문) - 질문으로 생각하게 하라

* 通(통) - 이야기로 소통하라

* 解(해) - 창의적으로 해결하라

* * *

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