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애플, 성공 신화의 비밀

프롤로그 

세상에서 성공하는 방법은 두 가지가 있다. 창조자가 되어서 새로운 성공 법칙을 만들어내든가 아니면 창조자를 철저히 벤치마킹해서 기존 제품의 성능을 높이고 가격을 낮추는 모방자가 되는 것이다.

애플은 「비즈니스위크」에 6년 연속 가장 혁신적인 기업 1위로 뽑힐 정도로 창조적인 기업이다. 애플 Ⅱ 컴퓨터로 개인용 컴퓨터의 혁명을 이루었고, 아이팟으로 음악 산업을 뿌리부터 바꾸었으며, 아이폰을 통해서 휴대폰의 산업구조 자체를 변화시키고 있다. 그리고 이제는 아이패드로 또다시 새로운 시대를 열어가고 있다. 애플은 혁신자로서 성공 신화를 만들어가는 회사인 만큼 결국 창조적인 일과 제품을 통해서 성공을 꿈꾸는 사람들에게 중요한 교훈을 선사해준다. 애플을 알게 된다는 것은 곧 창조를 배우게 된다는 것과 같은 의미라고 해도 과언이 아니다.

애플은 소비자들이란 직접 보기 전까지는 자신들이 진정으로 원하는 것이 무엇인지를 모른다는 사고방식을 가지고 있다. 그래서 시장조사도 하지 않고, 우선 개발자들이 좋아할 수 있는 제품을 만들고 나서 시장에 내놓는다. 사실 시장조사로는 창조적인 상품이 나올 수가 없다. 소비자들에게 무엇인가를 물어서 제품을 만든다는 것은 결국 이미 시장에 나와 있는 상품을 개량하는 정도에 그칠 뿐이기 때문이다. 시장조사를 하지 않는 애플은 항상 실패의 위험에 노출되어 있지만, 대신 성공하게 되면 경쟁자가 없는 새로운 시장에서 막대한 이익을 얻게 된다. 결국 창조자의 길을 걷는다는 것은 실패의 위험을 감수할 줄 알아야 함을 뜻한다.

애플은 실패의 위험을 최소화하기보다는 위험을 감수하고서라도 창조를 통해 더 큰 성공을 이뤄낸다는 경영방식을 가지고 있다. 실제로 많은 실패를 해왔고, 앞으로도 실패를 경험할 수밖에 없는 구조를 가지고 있다. 이런 경영방식 때문에 애플의 미래에 대해 어두운 전망을 내놓는 사람들도 많다. 지금까지는 성공했지만 미래에도 성공한다는 보장은 없기 때문이다.

그럼에도 불구하고 애플이 창조자의 위치에 서서 여전히 경이로운 실적을 보여줄 수 있는 이유는 실패를 통해서 더 강해지는 기업이기 때문이다. 애플에겐 실패는 성공을 위한 과정이고, 더 강해지기 위한 일종의 보약과도 같다. 애플 Ⅰ컴퓨터는 175대밖에 팔리지 않았지만, 이때 스티브 잡스는 컴퓨터 애호가들보다 일반 소비자들을 위한 제품을 만들어야 한다는 교훈을 얻은 덕분에 애플 Ⅱ 컴퓨터를 만들어 큰 성공을 거둘 수 있었다. 상용컴퓨터 중 최초로 그래픽 기반 운영체제를 구축한 리사 역시 애플의 실패작이었지만 그때의 깨달음은 매킨토시 성공의 발판이 되었다. 스티브 잡스가 최고의 CEO로서 명성을 날릴 수 있는 것 역시 그가 애플에서 쫓겨난 후 실패를 경험했기 때문이다.

애플 부활하다

돌아온 황제, 애플의 르네상스를 열다

애플에 돌아온 스티브 잡스를 가장 당황시켰던 것 중 하나는 애플의 브랜드가 더 이상 특별하지 않다는 것이었다. 과거 애플의 브랜드는 시대를 앞선 선도자의 느낌이었지만 이제는 오히려 시대에 뒤쳐진 패배자가 되어 있었다. 애플의 브랜드 파워를 되살리는 것이 시급했다.

스티브 잡스는 우선 매킨토시 복제품 판매 계약을 취소시켰다. 전 CEO인 마이클 스핀들러는 모토롤라, 유맥스, 파워 컴퓨팅에게 매킨토시를 복제해서 판매할 수 있는 권리를 주고 로열티를 받기로 했었다. 시장점유율을 높이기 위한 고육지책이었지만, 이런 정책은 회사의 재정에 치명타를 주었다. 사람들이 애플의 매킨토시를 구입하는 게 아니라 가격이 상대적으로 싼 복제품을 구입했기 때문이다. 특히 복제품 중에는 애플보다 성능이 뛰어나지만 가격이 싼 제품도 있었다. 이런 일은 애플에 큰 위협이 되었다. 스티브 잡스는 복제품 생산을 중단시키려 했지만, 매킨토시 복제품으로 큰돈을 벌던 파워컴퓨팅이 극렬하게 반대했고 결국 파워컴퓨팅의 주요 사업 부문을 1억 달러에 매입해야만 했다.

추락하는 브랜드 이미지를 되살리기 위한 또 다른 방법으로 대규모 캠페인이 필요하다는 생각을 한 스티브 잡스는 치아트 데이(Chiat/day)의 디렉터 리 클로와 접촉한다. 광고 캠페인의 주제는 Think Different였다. 광고는 토머스 에디슨, 아인슈타인, 존 레논, 무하마드 알리, 밥 딜런 등의 모습이 흑백 영상으로 지나가면서 다르게 생각해서 결국 세상을 바꾸어 놓은 인물들을 찬미하는 자유시 Heres to the Crazy ones가 음성으로 소개되었다.

Think Different는 단순한 광고가 아니었다. 애플의 브랜드를 특별하게 만들어 주었을 뿐만 아니라 애플 제품을 이용하는 사람들에 대한 찬미도 담고 있었다. 매킨토시의 점유율이 추락하자 일반 사람들은 매킨토시 이용자를 시대에 제대로 적응하지 못한 괴짜 정도로 치부하는 분위기였는데, Think Different는 매킨토시 사용자들이 비록 소수지만 그들이야말로 광고 속에 등장하는 존 레논이나 밥 딜런처럼 창조적으로 세상을 바꾸는 사람이라는 것을 강조했던 것이다. 소수자의 설움을 느꼈던 매킨토시 소유자들은 Think Different를 통해서 소수이지만 특별한 사람이라는 감정을 가지게 되었다. 이 광고는 직원들을 향한 스티브 잡스의 메시지이기도 했다. 애플 직원들을 향하여 다르게 생각해서 다시 한 번 세상을 바꿔 보자고 호소하는 것이었다.

구조조정으로 비용을 절감하고 외주생산으로 제조의 효율성을 구축하였으며 다르게 생각하기로 브랜드 이미지를 재구축한 애플을 부활시키기 위한 마지막 단계는, 결국 다르게 생각하기를 통해 위대한 제품을 만드는 것이기 때문이다.

아이폰이라는 이름의 혁명

아이폰은 필연적으로 이동통신사와 함께 일해야 한다. 애플의 중요한 사업원칙은 스스로 통제권을 가진다는 것이다. 하지만 휴대폰 업계는 이동통신사의 통제를 받는 것이 관행이었다. 다행히 미국의 이동통신업체인 AT&T는 시장점유율을 높이기 위해서 애플이 개발하던 아이폰이 꼭 필요하다는 생각을 가지게 되었다. 아이폰이라면 시장을 바꿀 수 있다는 생각에 AT&T는 애플이 제시하는 까다로운 조건들을 수용하였다. AT&T는 오직 네트워크만 책임지고, 휴대폰과 콘텐츠 부분에서는 애플이 전적으로 통제할 뿐만 아니라 통신 요금의 10%를 받게 된다는 획기적인 계약이었다. 대신 애플은 AT&T에게 5년 동안 독점판매권을 넘겨주었다. 1년간의 협상 끝에 2006년 7월 두 회사의 계약이 이루어진 후 아이폰 개발에도 가속도가 붙었다. AT&T는 아이폰의 통신망 테스트에 적극적인 도움을 주었다.

2007년 1월 9일 맥월드에서 스티브 잡스가 처음으로 아이폰을 공개하자 전 세계 언론의 스포트라이트를 받으며 곧장 화제의 중심이 되었다.

애플은 왜 개발에 강한가

잡스 아래 모두가 평등하다

인텔 CEO을 역임하게 되는 앤디 그로브는 회의에서 결정되는 여러 안건들이 자유로운 토론의 결과가 아니라 직위가 높은 임원의 의사에 따라서 결정된다는 것을 알게 되었다. 회의 결과가 직장상사의 의견을 일방적으로 따르는 것이라면 회사는 결국 과거 방식만을 답습하게 되고 혁신은커녕 퇴보할 수밖에 없다. 그래서 앤디 그로브는 회사가 발전하기 위해서는 맥 빠진 회의가 아니라 참가자들이 직위와 권력에 상관없이 각자의 의견을 적극적으로 밝히고 때로는 일반직원과 임원 사이에 전쟁 같은 토론과 논쟁을 벌이는 "건설적인 대립"이 일어나야 한다고 판단했다.

그러기 위해서는 회사 내에 평등문화가 깊이 뿌리박혀야 한다는 생각을 가지게 되었다. 그래서 앤디 그로브는 인텔의 모든 직원은 평등하다는 점을 강조했다. 인텔의 직원은 그 사람이 임원이든 혹은 말단 직원이든 두 평 남짓한 공간에 똑같은 책상을 제공받는다. 주차장도 모두 평등하게 이용할 수 있도록 했는데, 이 때문에 회사의 CEO였던 앤디 그로브도 조금만 늦게 출근한 날에는 주차공간을 찾기 위해서 회사를 몇 번이나 돌아야 했다. 이렇게 앤디 그로브가 솔선수범하며 겨우 회사 내에 평등주의가 자리 잡히자 인텔에서는 직원들이 자신의 의견을 자유롭게 말하고 토론하는 문화가 자연스럽게 뿌리내리게 되었다.

애플 역시 인텔의 평등문화를 그대로 받아들였다. 스티브 잡스는 직원들의 연봉체계까지도 철저한  평등주의에 입각해서 전면적으로 손질했다. 우선 특별 퇴직금 같은 경영진에 대한 여러 특혜를 없앴다. 또한 직원들의 보너스를 폐지하고 평등주의를 기초로 직원들이 봉급과 주식을 받도록 했다. 주식을 나누어 준 것은 직원들의 동기를 자극하기 위해서였다.

주차장 역시 모두에게 평등한 공간이다. 스티브 잡스마저도 특별히 지정된 주차공간은 없다. 일화로 스티브 잡스가 장애인 주차공간에 자신의 자동차를 세워두는 경우가 종종 있었는데, 직원들은 가차 없이 스티브 잡스 차량에다가 애플의 슬로건이었던 Think Different를 패러디한 "Park Different"를 붙여 두었다. 우리가 주목해야 할 것은 창업자이자 CEO로서 회사에서 절대권력을 가진 독재자라는 스티브 잡스마저도 전용 주차공간이 없었다는 점이다. 스티브 잡스를 바로 응징하는 직원들의 모습을 보면 애플에 얼마나 평등문화가 깊이 뿌리박혀 있는지 알 수 있다.

토론 문화야말로 그 회사가 얼마나 평등한 조직인지를 보여준다. 스티브 잡스 역시 자유롭게 직원들이 의견을 주고받는 것이 중요하다는 것을 잘 알고 있다. 그는 혁신이란 결국 일정한 프로세스나 체계를 갖추는 것이 아니라 직원들 간의 자유로운 의사소통에 있다고 믿는다.

애플의 디자인은 어떻게 다른가

아낌없는 지원과 투자

애플의 디자인 프로세스는 우선 실물 크기의 프로토타입을 직접 만들어 보고, 이를 수정하는 작업을 반복하는 것이다. 이렇게 프로토타입을 직접 만드는 관행은 1980년대 초반 매킨토시를 개발할 때부터 시작되었다. 매킨토시 역시 애플의 다른 제품처럼 개발 초기부터 디자인 작업이 병행되었다.

당시 매킨토시의 프로토타입은 석고 모형이었지만, 지금은 실제 디자인과 똑같은 제품을 만들어 본다는 차이점이 있다. 애플 시제품은 조금 비슷한 정도가 아니라 하나의 오차도 없이 똑같이 만든다. 이 때문에 애플은 시제품을 만드는 단계에서부터 많은 노력과 시간이 들어간다. 이 부분이야말로 다른 회사와 애플의 근본적인 차이다. 

애플 디자이너들은 실패작을 만드는 데 두려움을 가지고 있지 않다. 오히려 자신들이 실패작을 만들어낸 것을 기뻐한다. 틀렸다는 것은 곧 새로운 것을 발견했다는 것을 뜻하기 때문이다. 조너선 아이브는 애플 디자인팀의 장점은 틀린 것을 추구할 줄 아는 호기심과 탐구정신에 있다고 밝힐 정도다. 실패작을 만드는 과정에서 얻게 된 경험은 디자인팀 전체의 학습능력을 발전시키고, 더욱 뛰어난 디자이너로 성장시킨다. 당장의 실패가 나중에 발생하는 시행착오를 줄일 수 있다는 것을 애플은 잘 알고 있기 때문에 실패작을 연발해도 새로운 시제품을 다시 만드는 데 부끄러움이 없다. 애플에서 프로토타입을 제작할 때는 10:3:1의 법칙으로 작업한다. 우선 디자이너들이 마음껏 자유롭게 10개의 프로토타입을 만든다. 10개의 프로토타입은 콘셉트 자체가 완전히 다른 디자인으로 구성되어 있다. 완성된 프로토타입 중 3개를 선택한 후 몇 개월에 걸쳐서 선택된 프로토타입을 끊임없이 수정한다. 마지막에는 이 3개의 프로토타입 중 최종 디자인을 결정하게 된다.

디자인팀에는 브레인스토밍 회의와 제작회의 두 가지 종류의 회의가 있다. 브레인스토밍 회의는 그야말로 자신이 생각하는 이상적인 모든 것을 자유롭게 이야기할 수 있는 회의인 반면, 제작회의는 철저히 현실성을 바탕으로 진행되는 회의다. 아무리 훌륭한 디자인도 대량생산으로 이어지지 않으면 아무런 소용이 없다는 것을 애플 디자이너들은 잘 알고 있다. 그래서 항상 제조과정을 염두에 두고 디자인해야 하며, 디자인 콘셉트가 제품에 제대로 구현되어야 하는 만큼 디자이너들이 직접 제조과정에 참여한다.

애플은 무엇을 어떻게 파는가

역발상이 빛나는 애플스토어

사람들이 애플의 힘을 평가할 때 가장 쉽게 간과하는 부분이 바로 애플스토어다. 애플은 소비자에게 직접 돈을 받고, 물건을 판다. 그래서 애플은 다른 어떤 기업보다도 소비자들과 어떻게 관계를 맺고, 어떻게 물건을 팔아야 하는지 잘 알고 있다. 그들의 이런 노하우가 애플스토어에 그대로 응축되어 있다.

미국처럼 땅덩어리가 큰 나라에서는 유통점의 영향력이 우리 생각 이상으로 크다. 특히 대형 유통점이 발달한 미국에서는 제품을 어느 위치에 배치하느냐에 따라서 판매량이 절대적인 영향을 받을 정도다. 아무리 좋은 물건이라도 상점의 구석자리에 전시되어 있다면 팔리기 힘들다. 당연히 좋은 위치를 차지하기 위한 회사 간의 경쟁이 치열할 수밖에 없다.

사실 애플이 직접 소매점을 운영할 생각을 한 것도 판매에 직접적인 영향을 주는 유통점에서 전혀 환영받지 못하는 절망적인 상황을 극복하고자 만들어진 고육지책이었다.

직영점 아이디어를 구체화하는 방법은 애플에서 제품을 만드는 방법과 똑같았다. 수많은 프로토타입을 만들어가면서 제품을 개발하듯이 본사 근처에 실험적으로 매장을 직접 만들었다. 몇 개월간의 노력 끝에 실험 매장이 거의 완성됐을 무렵 론 존슨은 뭔가 잘못되어 가고 있음을 깨달았다. 론 존슨은 애플스토어가 물건 파는 곳이 아니라 미래의 디지털을 보여주어야 한다고 제안했고, 이런 의견을 듣자마자 스티브 잡스는 크게 화를 내며 당신이 지금 말하는 게 지금까지 해왔던 것을 모두 포기하고 다시 시작해야 한다는 것임을 알고 있느냐고 소리를 질렀다. 그리고는 단단히 화가 난 채 자신의 사무실로 돌아갔다. 하지만 스티브 잡스는 한 시간도 안 되어 다시 론 존슨을 찾아온다. 아까보다는 훨씬 부드러워진 말투로 론 존슨의 의견을 따라주었다. 론 존슨은 고객이 원하는 물건보다는 회사가 생각하는 제품별로 분류되어 있다는 문제를 깨닫고 있었다. 이는 고객 체험에 초점을 맞춘다는 전략에 위배되었다. 결국 스티브 잡스와 론 존슨은 처음부터 다시 애플스토어를 디자인했다.

애플스토어에 대한 고객 평가를 조사하던 중 론 존슨은 한 가지 중요한 아이디어를 떠올린다. 애플스토어에 초대된 다양한 부류의 고객들에게 지금까지 받았던 최고의 서비스가 무엇인지를 물어봤더니 18명 중 16명이 호텔이라고 말했다. 호텔은 고객에게 아무런 물건을 팔지 않고 오직 고객에게 경험을 서비스하는 곳이다. 고객의 삶을 풍요롭게 하자는 애플스토어의 전략은 호텔의 역할과도 여러 가지로 맞아떨어졌다. 론 존슨은 다시 사람들에게 그렇다면 애플스토어에서 호텔과 같은 친절한 느낌을 받게 하려면 어떻게 해야 하는지 물었다. 그러자 고객들은 애플스토어 안에 바를 설치하라고 답해 주었다. 론 존슨은 이를 바탕으로 해서 지금까지 볼 수 없었던 새로운 개념의 지니어스 바(genius bar)를 선보이게 된다.

기존의 컴퓨터 업계에서 고객상담은 전화로만 이루어졌다. 고객상담을 받는 사람들은 대부분 컴퓨터에 대한 지식이 부족한 사람들이다. 그런 사람들은 컴퓨터의 이상증세를 제대로 설명하지도 못한다. 그런 컴퓨터 초보자가 전화로만 상담을 받는다는 것은 여간 힘든 일이 아니다. 특히 기존의 컴퓨터 업체들은 비용을 줄이고자 인도에 외주를 줄 정도로 고객상담에 별로 신경을 쓰지 않았다. 바로 그때 애플은 고객과 얼굴을 맞대고 친절하게 상담할 수 있는 공간을 생각해낸 것이다. 지니어스 바에서는 지니어스라고 불리는 컴퓨터 전문가에게 누구나 무료로 컴퓨터에 대한 상담을 받을 수 있다. 지니어스 바는 단순히 애프터서비스를 받는 공간이 아니라 컴퓨터 전반에 대한 다양한 조언을 들을 수 있다.

애플이 직영점을 연 시기는 인터넷을 통한 직거래가 대세였기 때문에 애플의 선택은 시대를 거스르는 것처럼 보였다. 직영점을 운영하던 컴퓨터 회사 게이트웨이는 매장사업을 그만두려는 시점이었기 때문에 더욱 애플을 부정적으로 봤다. 하지만 애플은 기존의 상식을 깨고 새로운 것을 창조해내는 집단임을 다시 한 번 증명했다. 2001년 오픈한 애플스토어의 매출은 3년 만에 10억 달러를 넘어섰고, 2006년에는 분기당 매출이 10억 달러를 돌파했다. 2008년에는 각 매장당 매출액이 2,800만 달러 정도를 기록했으며 제곱미터당 수익은 4,700달러에 이르렀는데, 이는 미국의 모든 소매점 중 가장 장사를 잘하고 있음을 의미했다. 2009년 애플의 전체 매출은 299억 달러였는데, 당시 애플스토어 매출이 66억 달러였을 정도다.

애플은 어떻게 시장을 만드는가

생태계를 창조하라

세상은 생태계를 창조하는 기업과 이미 창조된 생태계에서 살아가는 기업, 두 개로 나눌 수 있다. 생태계를 창조하는 기업은 마치 창조주처럼 생태계를 통치하며 세금을 받을 수 있는 위치에 있기 때문에, 기업이라는 먹이 피라미드의 맨 꼭대기를 차지할 수 있다. 애플의 역사를 볼 때 놀라운 것은 혼자서 모든 것을 독식한다는 회사의 이미지와는 달리 생태계를 창조하기 위해 탁월한 길잡이 역할을 해왔다는 점이다.

애플 Ⅱ 컴퓨터 이전만 해도 소프트웨어 산업은 없었다고 해도 과언이 아니다. 소프트웨어만으로 돈을 벌 수 있었던 것은 세계 최초의 스프레드시트 프로그램인 비지칼크의 등장 덕분이었다. 비지칼크가 애플 Ⅱ로 처음 등장한 배경은 댄 필스트라에게 스티브 잡스가 할인가로 애플 Ⅱ 컴퓨터를 제공했기 때문이다. 그리고 스티브 워즈니악이 작성한 베이직으로 비지칼크의 데모를 만든 후 본격적인 개발을 시작한다. 이렇게 개발된 비지칼크는 킬러 애플리케이션이라는 명성을 얻으며 상업적으로도 큰 성공을 거두었다. 비지칼크 이후 애플 Ⅱ는 개인용 컴퓨터 시장의 확실한 주도권을 가지게 된다. 그리고 이때 애플은 소프트웨어가 하드웨어를 팔게 한다는 절대불변의 교훈을 얻게 된다.

이런 경험을 한 스티브 잡스가 매킨토시를 개발할 때 중점을 둔 부분은 소프트웨어 업체의 협력을 얻는 것이었다. 스티브 잡스의 적극적인 설득으로 매킨토시를 위한 소프트웨어 개발에 합의한 마이크로소프트는 애플의 도움으로 개발력을 증대시킬 수 있었다. 1985년 마이크로소프트가 가장 많이 돈을 번 플랫폼이 매킨토시였을 만큼 두 회사는 서로 윈윈하며 성장가도를 달릴 수 있었다. 포토샵으로 유명한 어도비와 전자출판의 강자 쿼크(Quark) 같은 유명 소프트웨어 업체도 애플과의 협력을 통해서 급성장을 이룬 회사들이다.

소프트웨어가 하드웨어를 팔게 하는 만큼 애플 역시 소프트웨어 개발에 힘을 쓴다. 하지만 세상 모든 사람을 충족시킬 정도의 소프트웨어를 직접 만드는 것에는 한계가 있다. 이를 해결하기 위해서는 생태계를 창조해서 소프트웨어 업체로부터 도움을 받아야만 한다.

애플이 생태계를 창조하여 성장시키는 모습은 아이폰의 앱스토어에 극대화된다. 애플이 공개한 개발도구를 이용하면 누구나 애플리케이션을 만들 수 있으며, 유통비용에 대한 부담 없이 전 세계인을 상대로 프로그램을 팔 수 있다는 성공 모델을 만들어낸 것이다. 앱스토어는 개발자들에게 꿈의 엘도라도가 되었다. 그래서 서부개척 시대처럼 개발자들의 골드러시 열풍이 일어났다. 그리고 실제로 수많은 부자들이 탄생했다. 앱스토어의 위대함은 이른바 연약한 포유류도 살아갈 수 있는 생태계를 만들었다는 것이다. 이미 공룡들만의 생태계가 된 PC 시장과는 다르게 앱스토어는 기발한 아이디어 하나로 연약한 포유류가 억대의 돈을 벌 수 있는 공간이 되었다.

애플은 아이팟과 뮤직스토어를 통해 음악 생태계를 구축했고, 아이폰과 앱스토어로 애플리케이션 생태계를 창조했다. 그리고 지금은 아이패드를 통해서 새로운 생태계를 만들기 위해 노력하고 있다. 신문과 잡지 등을 한곳에 모아 미디어 생태계를 구축하고 있는 것이다.

생태계 창조자는 생태계의 지배자가 되어서 생태계에서 발생하는 경제행위에 대해서 일종의 세금을 부과할 수 있기 때문에 생태계 안의 기업이 커질수록 자연히 생태계 창조자는 더욱 거대해지는 선순환이 발생한다. 그렇기 때문에 애플, 구글, 마이크로소프트는 단순히 공룡처럼 커지는 것이 아니라 바다처럼 어마어마한 규모로 커지게 된다. 생태계를 창조하는 기업은 제국이 될 수 있지만, 생태계가 없는 기업은 제국의 지배를 받는 소왕국에 불과할 뿐이다. 애플에게 경쟁을 외칠 수 있는 회사란 뮤직스토어나 앱스토어 같은 새로운 생태계를 창조할 수 있는 회사에게나 겨우 허락된 일이다.

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