국내도서상세

새로운 혁신의 시대

비즈니스 세계의 전환, 성장과 혁신의 새로운 패러다임에 주목하라
비즈니스의 세계에 지각 변동이 일어나고 있다. 디지털 기술의 발전, 유비쿼터스 통신망의 확대 그리고 세계화가 가속화됨에 따라 기업의 역할과 가치 창출의 속성이 변화하고 있는 것이다. 어떠한 산업 분야도 이러한 흐름에서 자유로울 수 없다. 비디오 게임, 인터넷 검색 엔진, 네트워크 기술 등 새롭게 대두되는 분야는 물론 교육, 보험, 의료, 자동차, 신발 등과 같은 전통적인 산업 모두 이러한 흐름의 영향을 받고 있다. 시장에서 살아남기 위해 그리고 더욱더 성장하기 위해 앞으로 기업들은 이러한 변화의 의미를 정확하게 인식하고 적극적으로 대처해야 한다. 여기서 언급하고 있는 변화는 두 가지의 기본 원칙을 중심으로 이루어진다.

1. 가치 창출은 소비자 개개인의 고유한 경험을 바탕으로 이루어진다. 소비자의 수가 아무리 많더라도 기업은 개별 소비자와 그들의 교유한 경험에 집중할 수 있는 기반을 구축해야 한다. 기업은 개별 소비자에게 초점을 맞추어야 한다. 이 명제가 바로 ‘N=1’이라는 첫 번째 원칙이다. 기업은 소비자의 수(Number)를 한 명(1)이라고 생각하고 그에 따른 고유한 가치를 제공해야 한다.

2. 오늘날 기업이 보유하고 있는 기술과 자원만으로는 소비자들의 다양한 요구를 만족시킬 수 없다. 모든 기업은 넓은 다양성의 세계, 즉 ‘글로벌 생태계(global ecosystem)’를 통해서 자원을 얻을 수 있다. 기업은 이제 자원의 소유가 아니라 자원에 대한 접근에 초점을 맞추어야 한다. 이 명제가 바로 ‘R=G’라는 두 번째 원칙이다. 즉, 자원(Resource)을 글로벌(Global) 생태계를 통해 찾아야 한다.

N=1과 R=G의 세계가 시작된다
오늘날 기업들은 특별하면서도 개별적인 경험들을 제공함으로써 새로운 가치를 창조하고, 협력 네트워크의 구축을 통해 자원의 원천을 확대해야 한다는 두 가지 흐름에 직면해 있다. 기존의 기업들은 소비자들을 N=1이 아니라 하나의 집단이나 몇 개의 계층으로 인식했다. 또한 R=G가 아니라 자원을 직접적으로 소유하고 관리해 왔다. 지난 100년 동안 기업들은 한편에선 소비자에 대한 인식을 바꾸고 다른 한편에선 부품 생산, 디자인, 개발과 같은 자원 기반을 ‘수평화’하기 위한 자원의 네트워크를 구축해 왔다. 이러한 기업들은 N=1과 R=G로 향하는 여행의 중간 지점에 위치해 있다. 기업들은 ‘세계적인’ 공급사슬망을 구축하면서 수많은 공급 업체들을 활용한다. 이제는 자원과 경쟁력을 조직 내부에 보유하지 않아도 비즈니스를 충분히 이끌어 나갈 수 있다. 동시에 기업들은 소비자 집단을 새롭게 정의하고, 일부 분야에서는 맞춤형 대량생산 모델을 실시했다. 그러나 현재까진 진정한 N=1의 세계에 이르지 못하고 있고, 세계적 차원의 자원 접근에도 이르지 못하고 있다. 아웃소싱 방식은 생산, 디자인, 소프트웨어 그리고 고객서비스에서 나타나는 변화를 상징적으로 보여 준다. 그러나 이것은 시작에 불과하다. 대부분의 기업들은 아직까지 아웃소싱을 N=1의 차원이 아니라 비용 절감의 차원에서 접근하기 때문이다.

기존의 비즈니스 형태에서 N=1과 R=G 세계로의 이동은 쉽지 않을 것이다. 과정 중에 수많은 어려움이 나타날 것이다. N=1을 먼저 추진하는 기업들도 있지만, 많은 기업들은 대부분 비용 절감을 위해 우선 R=G에 도전한다. 하지만 궁극적인 목표는 N=1과 R=G의 사이에서 균형을 이루는 것이다. 많은 기업들이 비용 절감을 위해 생산, 디자인, 서비스, IT 업무들을 아웃소싱으로 전환하면서 다른 기업의 자원과 기술을 활용한다. 이처럼 비용 절감을 위해 많은 기업들이 R=G의 개념에 다가서고 있으나, 소비자에 대한 새로운 정의가 필요한 N=1의 개념에는 아직 쉽게 다가서지 못하고 있다. N=1은 ‘소비자를 한 사람씩 구분’함으로써 시작할 수 있다(물론 이러한 개념 역시 ‘소비자와 가치의 공동 창출’을 포함하고 있지 않다는 측면에서 기업 중심적 관점이라고 해야 할 것이다). 오늘날 많은 기업들은 소비자 계층을 세분화하여 접근한다. 물론 이러한 시도 역시 기업 중심적 관점이기는 하지만 N=1을 위한 출발점으로서 의미가 있다. 진정한 N=1의 의미는 ‘소비자와의 공동 창출’이다. 완전한 N=1의 실현을 위해 기업은 개인정보와 소비자의 프라이버시 보호에도 신경써야 한다. N=1의 과정에서 기업들은 개인 정보 보호 정책을 수립하고 프라이버시를 관리할 수 있는 시스템을 개발해야 한다.

새로운 혁신의 원동력, 비즈니스 프로세스에 집중하라
비즈니스 프로세스의 정의
혁신과 가치 창출의 새로운 논리는 우리들이 핵심 원칙, 즉 N=1과 R=G에 집중하도록 한다. ING, 브리지스톤, 스타벅스, 구글은 각기 다른 분야에서 활동하고 있지만 모두 N=1과 R=G라고 하는 원칙을 철저하게 지키고 있다. 새로운 경쟁 환경에 적응하기 위해서는 이러한 글로벌 기업들의 사례와 혁신의 핵심 원칙에 대해 정확하게 알아야 한다. 단순히 기업의 혁신 사례를 모방하는 데서 그치지 않고 어떻게(how) 혁신을 이루었는지, 왜(why) 혁신을 시도했는지 그리고 핵심 원칙들은 무엇(what)이었는지 이해해야 한다. 또한 우리 기업은 이 원칙을 어떻게 실현할 수 있을지 고민해야 한다.

미국의 온라인 DVD 대여 업체인 넷플릭스는 기존의 우편 배송 방식에서 한 단계 더 발전한 온라인 서비스를 제공한다. 일반적으로 소비자들은 영화를 주문하기 전에 관련 정보를 얻고자 하는데, 넷플릭스는 이러한 정보들을 회원들에게 미리 제공해 준다. 그러면 회원들은 이 정보를 바탕으로 인터넷에서 주문한 뒤, 가장 가까운 매장에서 DVD를 받는다. 이러한 서비스를 제공하기 위해 넷플릭스는 전국에 수많은 매장을 확보하고, 소비자들의 취향을 파악하기 위해 데이터를 분석하며, 소비자들의 실 거주지를 파악하고, 가장 가까운 매장에 대한 정보를 알려주며, 회원들의 신용평가 시스템을 개발하는 등의 많은 과제들을 우선적으로 처리해야 했다.

넷플릭스의 사례에서처럼 혁신을 완성하기 위해서는 비즈니스 프로세스에 대한 전반적인 변화가 필요하다. 가령, 직원들에게 동기부여를 하기 위해 업무평가 시스템을 개선한다고 해 보자. 이러한 작업은 기업의 전체적인 시스템의 변화를 통해 이루어져야 하고, 무엇보다 직원들이 그러한 평가를 투명하게 확인할 수 있는 기반이 미리 마련되어 있어야 한다. 또한 기업의 예산안을 변경하는 경우에도 이를 수용하기 위해 기업의 전반적인 비즈니스 프로세스를 바꿔야 한다. 제품 개발을 글로벌 조직 전체로 확장하는 경우 전 세계의 부서들이 의사소통을 할 수 있는 시스템을 구축해야 한다. 물론 이러한 변화의 과정을 통해 기업들은 직원들이 창의적인 아이디어를 내놓기를 바랄 것이다. 직원들의 창의성을 높이기 위해 업무 시간의 20퍼센트 정도는 자유롭게 스스로 관리할 수 있도록 해야 한다. 그러나 나머지 80퍼센트의 시간은 조직적으로 관리할 수 있는 비즈니스 프로세스를 구축해야 한다.

처음부터 완벽한 비즈니스 프로세스를 만들 수는 없다. 일정한 규모 이상의 기업은 가치, 개념, 아이디어를 실현하기 위한 기본적인 비즈니스 프로세스를 우선 마련해야 한다. 사람의 몸은 생각하고 느끼고 움직이고 즐기기 위한 순환 작용이 필요하다. 이와 마찬가지로 비즈니스 프로세스는 기업에서 바로 이 순환 기능을 담당하고 있다. 그렇기 때문에 종종 전략 혁신, 업무 혁신, 비즈니스 모델 혁신이라고 나타나는 혁신의 표면적인 모습에 집착해서는 안 된다. 우리가 N=1, R=G라고 하는 혁신의 핵심 원칙에 초점을 맞추었던 것처럼 혁신의 핵심 원동력에 대해 주목해야 하는 것이다. 혁신은 항상 다양한 형태로 드러나지만, 그 중심에는 반드시 핵심 원동력이 자리하고 있다. 그 원동력은 바로 탄력적인 비즈니스 프로세스이다.

새로운 혁신의 통찰력, 데이터 분석에 집중하라
진정한 통찰력의 원천, 데이터 분석
과거의 경영자들은 자신의 ‘직감(gut feel)’을 바탕으로 통찰력을 얻었다. 그들의 직감은 대부분 과거의 경험들에서 얻어진 것이었다. 물론 경험과 직감 역시 매우 중요한 요소이다. 하지만 오늘날 경쟁 환경에서는 그 중요성이 점차 줄어들고 있다. 이제는 뒤를 돌아보는 것이 아니라 앞을 내다보는 것이 더 중요한 시대인 것이다.

진정한 통찰력을 얻기 위해서는 구조적, 비구조적인 데이터를 바탕으로 끊임없이 변화하는 경쟁 환경을 분석할 수 있어야 한다. 이 과정에서는 다양한 관계의 변화를 파악하고 행동 및 시스템 발전을 예측하며 위험을 줄이는 것이 매우 중요하다. N=1을 실현하기 위해서 기업은 거시적인 변화뿐만 아니라 개별 소비자의 행동도 분석할 수 있어야 한다. R=G의 실현을 위해서는 비용, 시간, 기술을 기준으로 협력 업체들의 경쟁력을 평가할 수 있어야 하고, 소비자들의 수요를 협력 업체들의 경쟁력과 연결시킬 수 있어야 한다. 이와 더불어 오늘날 비즈니스 환경이 전반적으로 매우 복잡해졌기 때문에 기업은 주문 입력과 같은 단순한 업무로 인한 변화도 재고, 예비 부품, 생산 시간 관리와 같이 세부적인 업무 시스템에 중대한 영향을 끼칠 수 있다는 것을 명확히 인식해야 한다.

경영자는 주문 입력과 같은 ‘작은 변화’가 전반적인 비즈니스 프로세스에 다양한 영향을 미칠 수 있다는 점을 알아야 한다. 이처럼 시스템 전반에 영향을 끼치는 변화는 경영자의 직관만 가지고 해결할 수 있는 문제가 아니다. 특히 전반적인 시스템이 빠르게 변화할 때 개인의 직관에만 의존한다면 개인적인 경험이나 취향에 따라 전혀 다른 해결책이 나올 수 있다. 그렇기 때문에 기업은 구조적, 비구조적 데이터를 실시간으로 분석할 수 있는 시스템을 반드시 구축해야 한다. 직관 역시 중요한 요소이기는 하나 결코 분석모델을 대신할 수는 없다.

변화의 흐름에 따라 비즈니스 프로세스를 수정하고 소비자와 협력 업체의 변화에 대한 통찰력을 얻기 위해 기업은 현실적인 분석모델을 만들어야 한다. 인도의 국세청 사례를 살펴보자. 인도 사람들은 대부분 세금정책이 비합리적이라고 생각한다. 인도 국세청 역시 탈세와 관련된 범죄가 사회적으로 만연해 있다는 사실을 인정한다. 탈세를 적발하기 위해 인도 국세청은 소득 신고나 여행, 자동차, LCD TV와 같은 비교적 규모가 큰 소비에 대한 내용, 은행 예금과 인출 등에 대한 데이터베이스를 구축해 놓는다. 국세청은 이러한 작업을 통해 세무조사가 필요한 납세자(N=1)들의 범위를 정해 놓고 다양한 원천을 통해 데이터를 수집하고 분석할 수 있는 기술을 개발한다.

미국 국세청도 이와 비슷한 노력을 한다. 미국의 경우 탈세로 인한 연간 사회적 손실이 3천 5백억 달러에 이른다고 한다. 탈세의 방법 또한 세계적으로 진화하고 있기 때문에 이에 대처하기 위해 각국의 정부는 첨단 분석모델을 개발해야 한다. 그리고 현재 증가하고 있는 범죄의 유형을 확인하기 위해 데이터 원천의 범위를 더욱 확대해야 한다. 최근 마이크로소프트 사는 건강 검색엔진인 메드스토리를 인수했다고 발표했다. 메드스토리는 의료 전문 잡지, 정부 발표 문건, 인터넷에 실린 구조적, 비구조적 의료 정보를 분석함으로써 건강에 관한 차별화된 조언을 제공한다. 서비스 가입자들은 자신의 가족력, 병력, 나이, 성별에 기초한 개별화된 정보 서비스를 받을 수 있다.

분석 작업은 반드시 전략과 비즈니스 모델 중심으로 이루어져야 한다. 예를 들어, 보험회사는 개별 고객의 상황에 맞게 보험료를 산정한다는 비즈니스 모델을 실현하기 위해 고객 데이터를 분석한다. 그들은 환자들의 상황과 습관들을 실시간으로 분석할 뿐만 아니라 향후 환자의 행동 방향에 대해서도 예측한다. 기업은 분석을 통해 자원의 구성과 ‘자원 네트워크’ 구축에 관한 통찰력을 얻을 수 있다. 제품 때문에 화가 난 뉴질랜드 고객의 전화를 인도나 호주의 콜센터로 연결해서는 안 될 것이다. 이러한 사례는 기업이 즉각적으로 대응해야 하는 수만 가지의 업무들 중 하나다. 기업은 또한 소비자의 수요나 요구 사항들로부터 통찰력을 얻을 수 있다. 블로그나 채팅 공간의 사용에 대한 데이터 분석 또한 중요한 통찰력의 공간이 된다. 이러한 데이터 분석 작업은 가치 창출의 과정에서 매우 중요한 역할을 담당한다. 공급사슬망 관리에 대한 소비자들의 선호 및 반응, 글로벌 자원 구성, 기술 관리, 위험 관리 등을 이해하기 위해 분석모델을 활용하는 것은 가치 창출의 모든 측면에서 매우 중요하다.

새로운 혁신의 기술적 구조, IT 시스템을 연구하라
N=1, R=G의 세계로 나아가기 위한 과제
- 기존 시스템과 새로운 응용 프로그램
모든 대기업들은 데이터베이스, 운영체제, 응용 프로그램과 같은 기업 고유의 ICT[정보(information), 의사소통(communication), 기술(technology)] 시스템을 가지고 있다. GM의 경우 전 세계적으로 1,700개가 넘는 재무회계 프로그램을 사용한다. CIO인 랄프 자이겐다의 지휘 아래 GM은 지난 10년 동안 엄청난 비용을 투자하여 데이터베이스를 정리하고 기존 시스템을 일부 수정했다. GM과 같은 글로벌 대기업에게 기존 시스템이란 지속적으로 해결해 나가야 할 현실적인 문제이다. 어떻게 하면 기존 시스템을 기반으로 새로운 응용 프로그램을 효율적으로 활용할 수 있을까?

기업의 현실적인 대안은 기존 시스템을 기반으로 새로운 응용 프로그램을 활용해 나가는 방법이다. 그러므로 새로운 ICT 시스템의 구축은 새로운 비즈니스 프로세스와 분석 시스템을 마련하기 위해 기존 시스템을 바탕으로 새로운 데이터베이스 및 응용 프로그램들을 선별적으로 통합해 나가는 과정을 의미한다.

기업 경쟁력의 기반
- 고객 중심 시스템
지금까지 대부분의 기업들은 주로 매출, 구매, 생산, 인사 관리 등과 관련된 데이터들을 저장하고 관리하기 위해 ICT 시스템을 활용했다. 그러나 N=1의 세계로 나아가기 위해서는 업무 중심의 시스템이 아닌 상호작용의 개념을 바탕으로 한 ICT 시스템을 구축해야 한다. 이제 기업들은 소비자들의 일상에 접근하는 방법을 찾아야 하는데, 가령 어떤 가족이 휴가를 떠난다고 생각해 보자. 항공사들은 탑승 목적이 비즈니스인지 아니면 개인적인 휴가인지 쉽게 구분할 수 있을 것이다. 휴양지로 가는 항공권을 4장 예약했다면 이는 대부분 가족여행을 위한 것이다. 이러한 정보를 바탕으로 항공사는 이 가족에게 호텔, 렌트카, 놀이공원이나 심지어 보모 서비스까지 추가적으로 제안할 수 있을 것이다. 즉, 이 항공사는 ICT 시스템을 이용하여 항공권 예약을 통해 그 가족이 특정한 놀이동산이나 국립공원을 방문할 수도 있다는 사실을 미리 분석한 것이다. 이러한 분석 시스템을 통해 항공사는 고객에게 가족여행을 위한 맞춤형 서비스를 제공할 수 있는 선택권을 갖게 된다. 이 항공사의 경쟁력은 고객에게 이벤트나 다양한 추가 서비스를 제공할 수 있는 첨단 분석 시스템에 있다. 기업은 다양한 응용 프로그램과 분석 시스템을 통합함으로써 더 많은 데이터들을 활용하고 가치를 창출할 수 있는 것이다.

- 세계적인 통합 시스템과 지역별 자율 시스템
글로벌 기업들은 다음과 같은 딜레마에 빠져 있다. ‘본사는 어느 정도의 통제권을 확보하고 있어야 하는가? 글로벌 지사에게 어느 정도의 자율권을 넘겨주어야 하는가?’ 물론 글로벌 기업은 결제 기간, 복지 정책, 매출 기준 등과 관련하여 지역별로 서로 다른 비즈니스 관습들을 인정해야 하지만, 글로벌 스탠더드를 구축하여 모든 지사들이 공통적인 규범을 따르게 하는 작업도 병행해야 한다. 글로벌 스탠더드를 구축해야만 전반적인 기업 시스템을 좀 더 효율적으로 관리할 수 있기 때문이다.

비즈니스라고 하는 추는 ‘글로벌 스탠더드’와 ‘지역화’ 사이를 왕복한다. 최근 많은 글로벌 기업들이 주문 및 결제와 같은 핵심 업무의 표준을 만들기 위해 태스크포스(task force) 팀을 운영하지만, 일반적으로 글로벌 스탠더드는 기업의 시스템이 경직되거나 매출 실적이 하락하면 쉽게 느슨해지는 경향이 있다. 우리는 이러한 변화를 결코 진화라고 생각하지 않는다. 기업은 품질, 투명성, 상호 협력, SOX법이나 신 BIS협약과 같은 국제 기준의 준수, 속도, 비용 등과 관련하여 ‘글로벌 스탠더드’를 구축해야 함과 동시에 글로벌 지사들이 자율적으로 움직일 수 있는 유연성도 마련해야 한다. 이러한 유연성이 사라지면 기업은 경험과 학습을 통해 발전할 수 있는 원동력을 잃어버리게 된다. 즉, 기업은 탄력적이고 민첩한 비즈니스 프로세스를 구축하기 위해 무엇을 표준화하고 무엇을 지역화해야 하는지에 대해 신중하게 결정해야 한다.

새로운 혁신의 주체, 역동적인 인적자원을 구축하라
아웃소싱이 아닌 인적자원을 구축하라
중국에서 생산을 하거나 인도에 서비스 센터를 설립하는 것과 같이 인력을 아웃소싱하는 작업이 안타깝게도 기업이나 언론의 뜨거운 관심을 받고 있다. 기업이 인력을 아웃소싱하는 가장 큰 이유는 비용 절감 때문이다. 미국이나 유럽에서 인력을 채용하는 데 드는 비용보다 훨씬 더 적은 비용으로 중국이나 인도 지역에서 기술 인력을 활용할 수 있다. 이미 많은 기업들이 값싼 임금으로 프로그램을 관리?테스트하거나 Y2K 관련 문제점을 점검하는 등 기본적인 기술적 업무들을 이러한 지역의 협력 업체들에게 아웃소싱했었다.

하지만 최근에는 상황이 크게 변했다. 서구의 기업들이 신흥 시장에 대한 정보를 많이 얻게 되면서 수많은 글로벌 대기업들은 프로그램 개발이나 콜센터를 통한 고객 서비스 업무 등을 아웃소싱이 아닌 방식으로, 즉 직접 추진하게 되었다. GE, 마이크로소프트, 지멘스, 필립스, 시스코, 인텔, 텍사스 인스트루먼트, 모토로라와 같은 기업들은 중국이나 인도 지역에 R&D 부서를 설립하였다.

미국 우주 항공 및 자동 제어기기 개발 업체인 허니웰은 인도 지역에 설립한 R&D 부서의 규모를 빠르게 확대하고 있다. 최근 몇 년 동안 인도 방갈로르에 위치한 허니웰의 R&D 부서는 신제품 및 신규 시장을 검토하는 과제를 추진하고 있다. 허니웰은 인도 지역에 10년 이상 투자를 하면서 저비용으로 기술자를 활용해 프로그램을 개발하는 것과 연구 개발 센터를 독자적으로 운영하는 과제를 동시에 수행해 오고 있다. 오늘날 허니웰의 R&D 부서는 아이디어에서부터 완제품에 이르는 전체적인 업무를 모두 관리한다. 이 R&D 부서는 비용 절감의 목적 때문에 설립하였지만 이제는 새로운 제품과 비즈니스 개발 업무까지 담당한다.

허니웰을 포함한 다국적 기업들은 인도 시장에 대한 투자 경험을 통해 다른 지역에까지 눈길을 돌리고 있다. 허니웰의 인도 R&D 센터는 전기 손실을 줄여 주는 장비를 개발하기 위해 노력한다. 또한 개별 소비자들이 하루 혹은 한 달 동안 에너지 소비 요금을 확인할 수 있도록 하는 프로그램이 내장된 ‘자동 온도 조절 장치’도 개발한다. 사용자들은 이러한 장비를 가지고 자신들이 원하는 대로 에너지를 소비하는 방식을 바꿀 수 있다(N=1). 이러한 특수 장비를 냉장고, 식기 세척기, 드라이어와 같은 가전제품과 연결하면 사용자의 설정에 따라 마음대로 조절할 수 있다. 허니웰은 이러한 인도 R&D 센터의 성과를 발판으로 중국이나 아프리카와 같은 지역으로도 진출할 계획을 가지고 있다.

글로벌 기업들이 인도나 중국과 같은 신흥 시장에 대한 투자를 늘리는 동안 이 지역의 기업 중 일부는 급속한 성장을 통해 세계 시장으로 진출하고 있다. 타타 그룹, 인포시스, 릴라이언스, ICICI, 마힌드라, 화웨이, 하이얼, 레노버와 같은 기업들은 이제 인도와 중국을 넘어 세계 시장으로 뻗어나가고 있다. 세계화는 새로운 역동성을 만들어 낸다. IBM과 같은 다국적 기업들이 인도와 중국 시장에 집중하는 동안, 인도와 중국의 기업들은 선진국 시장으로 활동 영역을 점점 넓혔다. 서구의 다국적 기업들 못지않게 이러한 기업들 역시 유능한 인재를 확보하기 위해 세계적인 경쟁에 참여한다. 즉 기존의 유명한 다국적 기업은 물론 인도나 중국 지역의 신흥 기업들도 우수한 인재를 차지하기 위해 세계적으로 경쟁을 벌이고 있는 것이다.

오늘날 글로벌 기업의 관리자들은 아웃소싱이 단지 ‘일자리를 수입하는’ 것이 아니라 ‘경쟁력을 수입’하는 것이라는 사실을 깨닫고 있다. 모든 글로벌 기업들은 경쟁을 한다. 모토로라는 노키아나 삼성과, GE는 지멘스와, IBM은 액센츄어나 인포시스 그리고 TCS와 경쟁을 벌이고 있다. 경쟁에서 승리하기 위해서는 단지 외국 인력을 사용하는 것만으로는 부족하다. 세계적인 인적자원을 활용함으로써 기업의 경쟁력을 높여야 한다. 수많은 글로벌 기업들은 경쟁에서 승리하기 위해 그리고 더 우수한 서비스를 제공하기 위해 세계적인 인적자원에 접근하는 것의 중요성을 깨닫고 있다. 또한 지역과 문화를 초월하여 인적자원을 재구성하기 위해 노력하고 있다. 그 목적은 단순히 비용 절감만은 아니다. 서비스의 품질을 향상시키고 업무 속도를 높이며 혁신을 실행하기 위해서다.

성장과 혁신을 주도하는 리더의 핵심 과제, 변화의 본질에 집중하라
경쟁우위의 새로운 원천
자본, 지역, 원자재, 기술과 같은 과거의 경쟁력은 이제 일반적인 요소가 되었다. 이제 그러한 자원에 대한 접근이 쉬워졌기 때문에 더 이상 경쟁우위의 원천이 되지 못하는 것이다. 가치 창출을 위한 N=1과 R=G의 세계로 나아갈수록 자원과 소비자를 연결하고 효율성과 유연성을 동시에 추구하는 기업의 역량이 바로 경쟁우위가 된다. 앞으로 기업들은 소비자들에게 고유한 제품과 서비스를 제공하기 위해 경쟁하게 될 것이다. 이는 더욱 저렴한 비용으로 고유한 소비자 경험을 제공하기 위한 치열한 싸움이 될 것이다. 그리고 개별 소비자에게(N=1) 고유하면서도 적절한 경험을 제공하기 위해 세계적인 자원, 아이디어, 인재를 신속하게 재구성하는 역량을 강화해야 할 것이다(R=G).

글로벌 자원을 역동적으로 재구성하기 위해 기업은 비즈니스 프로세스와 분석 시스템을 활용해야 한다. 비즈니스 프로세스는 기업의 전략과 실제 업무를 연결하는 매개체이다. 제품과 서비스 그리고 고유한 경험은 비즈니스 프로세스를 통해 소비자에게로 연결된다. 아비바와 JP모건은 고객 지원을 위한 비즈니스 프로세스를 매우 중요하게 생각하는데, 그들은 개별 고객의 프로필과 요구 사항에 따라 각각의 소비자를 인도, 필리핀, 유럽에 있는 적당한 대리점과 연결해 줌으로써 소비자에게 고유한 경험을 제공하기 때문이다. 기업 내부에서 혈액순환의 역할을 맡고 있는 비즈니스 프로세스는 외형적으로 크게 드러나지는 않지만 매우 중요한 요소이다. 혁신을 실천하기 위해서는 앞으로 비즈니스 프로세스에 대해 새로운 인식을 가져야 한다. 그리고 항상 비즈니스 프로세스를 우선 과제로 생각해야 한다. N=1과 R=G의 세계로 나아감에 따라 투명하고 유연한 비즈니스 프로세스가 기업의 핵심 경쟁력을 결정하게 될 것이기 때문이다.

미래의 경쟁력을 위해 기업은 새로운 통찰력을 가져야 한다. 야후는 소비자별로 맞춤형 광고를 제안했고 미 국방부는 트럭, 비행기, 배를 움직이는 창고로 활용하기 위해 소비자, 공급 업체, 직원들의 차원에서 투명한 방식으로 성과를 측정하는 분석 시스템을 구축했다. 또 비슷한 방식으로 아마존, 넷플릭스, ICICI는 개별 소비자에게 고유한 서비스를 제공하는 비즈니스 모델의 수익성을 평가하기 위해 분석 시스템을 도입하였다. 이들은 소비자, 공급 업체, 협력 업체, 직업들을 더욱 깊이 이해하기 위해 각자 강력한 분석 시스템을 활용하여 비즈니스 프로세스를 지원한다. 이러한 노력을 통해 기업은 새로운 기회로 인해 발생하는 위험 수준을 낮추고 소비자들에게 좀 더 적절한 가치를 제공할 수 있을 것이다.

오늘날 디지털 기술이 비즈니스의 모든 측면에 스며들면서 실제로 대부분의 비즈니스는 e-비즈니스의 형태를 띠고 있다. 이로 인해 비즈니스 프로세스에서 ICT 시스템의 역할이 크게 증가하였다. 하지만 이러한 비즈니스 프로세스들이 고정된 기술 플랫폼에 기반한 낡은 ICT 시스템을 바탕으로 하고 있다면 효율성과 유연성을 기대하기는 힘들다. 가령 ING가 통합되지 않은 기존의 낡은 시스템을 고수했다면 고객별로 보험료를 책정하고 신속하게 보험계약을 처리해야 하는 새로운 비즈니스 모델을 결코 실현할 수 없었을 것이다. ING는 새로운 경쟁력을 확보하기 위해 새로운 ICT 시스템을 구축했던 것이다. 그렇기 때문에 경영자는 ICT 시스템의 역할과 개선에 집중해야 한다. 물론 하드웨어에 관한 부분은 기업 내 IT 부서나 외부 전문 업체에 관리 권한을 전적으로 위임할 수도 있을 것이다. 하지만 응용 프로그램, 데이터 분석, 비즈니스 프로세스의 조합은 기업이 N=1과 R=G의 세계로 나아가기 위한 가장 중요한 경쟁력의 원천이 될 것이다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)