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위대한 글로벌 비즈니스

베텔스만 : 구 소련 지역에서 올드 미디어로 큰 수익을 올리다
베텔스만은 미국이나 서유럽 지역에서는 거의 성장을 멈춘 북클럽이었지만 빠르게 현대화되고 있는 우크라이나에서 닷컴 기업과 같은 호황을 누리고 있다. 베텔스만의 가족 레저 북클럽은 요리 책부터 통속 소설, 그리고 스티븐 킹의 스릴러에 이르기까지 지난해에만 1200만 권의 책을 판매했으며, 매출도 55퍼센트가 증가한 5천만 달러를 기록했다. 현재 베텔스만은 우크라이나의 최대 서적 판매사이며 출판 시장의 12퍼센트를 점유하고 있다.

베텔스만은 마케팅과 제품을 적절히 잘 조화하면 저가 상품으로도 큰 수익을 올릴 수 있다는 사실을 증명하고 있다. 구 소련 연방 지역에는 고학력층이 두터워 양질의 도서에 대한 수요가 높은데도 불구하고 상대적으로 이러한 욕구를 충족시킬 서점은 많지 않았다. 그 결과 베텔스만은 체코 최대의 출판사가 되었을 뿐만 아니라 폴란드, 러시아 등 기타 지역에서도 큰 성공을 거두었다. 현재 개발도상국에서는 출판 산업이 큰 성장세를 보이고 있으며 북클럽도 이러한 추세의 일환이다.

기존의 사업 모델을 신흥 시장에 적용한 베텔스만의 전략은 다른 측면에서도 긍정적으로 작용하고 있다. 미국의 경우, 베텔스만 북클럽의 회원 중 대부분은 중장년 고객이다. 하지만 우크라이나의 가족 레저 북클럽에서는 200만 회원(인구 4700만 명) 중 거의 반이 30세 이하의 젊은 계층이다. 이렇게 많은 젊은이들을 끌어들일 수 있었던 비결은 무엇일까? 바로 인기 있는 젊은 우크라이나 작가들을 섭외하여 독점 배급 계약을 맺은 것이다. 서점의 수가 약 300개에 불과한 우크라이나에서 이 전략은 적중했다. 그리고 저렴한 가격을 유지하는 것도 매우 중요하다. 베텔스만은 책 가격을 낮추기 위해 우체국으로 책을 배달하면 고객이 우체국으로 가서 책을 찾아갈 수 있는 시스템을 도입했다.

베텔스만은 문학을 사랑하는 우크라이나의 전통과 막 싹트기 시작한 비즈니스 풍토를 잘 활용하여 많은 수익을 올리고 있다. 우크라이나 지사는 베텔스만 내에서도 최고의 수익을 올리는 북클럽이며, 빠르게 성장하는 동유럽의 경제 상황에서 기존의 비즈니스 모델이 어떻게 새로운 활력을 얻을 수 있는지를 잘 보여주는 사례이다. 그러나 무엇보다 베텔스만의 성공은 올렉 슈필만이 이끄는 현지 영업팀의 열정적인 노력 없이는 불가능했을 것이다.

베텔스만 우크라이나 지사의 슈필만은 최근 동유럽의 상황을 기존 체제가 완전히 붕괴되고 모든 것을 밑바닥부터 새로 시작해야만 했던 2차 세계대전 후의 서유럽에 비유한다. “상식과 약간의 자본금만 있다면 성공할 수 있습니다.”

- 베텔스만의 글로벌 전략 프로세스
?실행 과제
?시대의 흐름에 뒤처지거나 사라져가는 기존의 비즈니스 모델을 신흥 시장에 적용하여 다시 활기를 불어넣는다.

?해결 방법
?실제 고객의 행동 방식에 부합하는 전자상거래 방식을 채택한다. 해외의 소비자가 첨단기술을 사용하는 데 서툴다고 단정짓지 않는다. 새로운 최첨단 신기술을 활용하고 있을 수도 있다.
?가격을 저렴하게 유지하여 신흥 시장의 낮은 소득 수준에 맞춘다.
?비용을 절감하여 이윤을 높게 유지한다.

?성공 전략
?신흥 시장에서 성공을 거둔 첨단 경영 전략을 선진국 시장에 적용하여 지속적인 혁신을 도모한다.

미국 : 히스패닉 국가
현재 미국에는 약 3900만 명 이상(약 8백만 명의 불법 이민자도 포함)의 젊은 히스패닉계 사람들이 있다. 이들은 두 나라의 문화를 향유하고 있으며 적어도 통계상으로는 앞으로 미국 인구와 노동시장을 이끌어 갈 집단이다. 대부분 라틴아메리카, 그 중에서도 멕시코 출신이 압도적으로 많으며 높은 출산율을 자랑하는 히스패닉 이민자 집단은 소위 ‘호리병 모양’의 인구 분포를 보여준다. 높은 인구 증가율(1년에 3퍼센트, 미국 전체 평균은 0.8퍼센트) 덕분에 유치원생으로부터 30대에 이르는 엄청난 수의 젊은 히스패닉 계층이 탄생한 것이다.

이러한 엄청난 히스패닉계의 인구 증가는 미국의 인구 분포에 큰 변화를 가져왔다. 지난 10년간 히스패닉은 신규 노동력의 절반을 차지했다. 이 추세대로라면 전체 노동 인구에서 히스패닉이 차지하는 비율은 오늘날의 12퍼센트에서 60년 후에는 거의 25퍼센트까지 늘어날 것이다. 물론 가구당 평균 수입이 미국 전체 평균인 연간 4만 3천 달러보다 낮은 연간 3만 3천 달러이기는 하지만, 히스패닉 그룹의 구매력은 미국인이 먹는 음식, 입는 옷, 구매하는 자동차에 점차 큰 영향을 미치고 있다. 각 기업은 가장 빠르게 증가하는 소비자 계층의 시선을 끌기 위해 앞다투어 제품과 마케팅 전략을 수정하고 있다.

- 웰스 파고 은행의 히스패닉 고객 유치 전략
웰스 파고(Wells Fargo) 은행의 로스앤젤레스 지역 총책임자의 말에 따르면 웰스 파고는 라티노 고객의 요구를 고려한 맞춤형 프로그램으로 한 달에 2만 2천 개의 신규 계좌를 유치하고 있다고 한다. 샌프란시스코에 본사를 둔 미국 4위 은행인 웰스 파고는 주로 미 서부와 남서부에서 집중적으로 영업을 펼쳐 왔다. 이 지역에서 가장 빠르게 성장하는 고객층 중 하나는 캘리포니아 주 및 다른 여러 주에서 미국과 멕시코 국경 근처에 거주하는 멕시코계 미국인과 멕시코인이다. 웰스 파고 은행은 이 고객 집단을 적극적으로 유치하기 위해 그들의 경제적 욕구와 문화적 전통에 맞는 상품을 개발하여 선보이고 있다.

최근에 「비즈니스위크」의 루이스 리(Louis Lee) 특파원은 웰스 파고에서 로스앤젤레스 메트로폴리탄 지역 영업을 총괄하는 지역 총책임자 쉘리 프리만(Shelly Freeman)과 인터뷰를 했다. 프리만이 관할하는 지역에는 로스앤젤레스, 벤투라, 샌타바버라 카운티, 샌버너디노 카운티의 일부가 포함된다. 다음은 요약된 인터뷰 내용이다.

Q 웰스 파고 은행이 히스패닉 시장에 진출하기 위해 사용한 주요 전략은 무엇입니까?

A 웰스 파고가 히스패닉 시장에서 성장할 수 있었던 가장 중요한 요인 중 하나는 보통예금 계좌를 열 때 ‘마트리쿨라(matricula) 카드를 유효한 신분증으로 인정해 주는 것입니다. 이 카드는 멕시코 영사관에서 멕시코 국민에게 발급하는 신분증입니다. 웰스 파고는 2001년 11월부터 이  카드를 신분증으로 인정하기 시작했습니다. 그 이후, 이 카드를 신분증으로 사용하는 고객이 25만 건의 신규 계좌를 개설했지요. 게다가 계좌 개설 속도가 증가하고 있습니다. 2001년 11월 이후 몇 개월간 이 카드를 사용하는 고객의 계좌 개설 건수는 한 달에 3400건 꼴이었습니다. 하지만 최근 3개월간은 한 달에 2만 2천 건 수준으로 증가했지요.

Q 자사 서비스에 대한 홍보는 어떻게 합니까?

A 물론 TV와 라디오에 스페인어 광고를 하지만 언제나 광고가 최선의 방법인 것은 아닙니다. 라티노 사회에는 비공식적인 커뮤니케이션 네트워크가 형성되어 있기 때문입니다. 아직 미국 문화에 익숙하지 않은 히스패닉 고객은 우리 지점에 오는 것을 꺼립니다. 따라서 1년 전부터 우리는 히스패닉 인구가 많은 캘리포니아 파코이마(Pacoima) 지역에서 가정 방문 세미나를 열기 시작했습니다. 이 방법은 효과가 좋았습니다. 은행 지점을 방문하기를 꺼리는 히스패닉 고객도 친구의 집이라면 마음 편하게 방문할 수 있었기 때문입니다.

Q 웰스 파고 은행의 금융상품은 어떻게 히스패닉 시장의 요구사항을 충족시켰습니까?

A 히스패닉 가정에서는 가장과 배우자 이외의 가족 구성원이 전체 가족 수입에 기여하고 있는 경우가 많다는 점을 파악했습니다. 따라서 우리는 히스패닉 가구의 수입을 평가할 때에는 다른 가족 구성원의 수입도 고려합니다. 심지어 다른 가구에서 지원 받는 수입도 참고합니다. 또한 현금 수입도 빼놓지 않지요. 많은 히스패닉 인력이 현금으로 급료를 받으니까요.

- 미국 시장의 글로벌 전략 프로세스
?실행 과제
?미국에서 가장 빠르게 성장하고 있는 인구 집단인 ‘소수민족’에게 접근할 수 있는 방법을 찾는다.
?고유의 언어와 전통을 잘 지키고 있는 미국 내 이민자 그룹에 상품을 판매하고 마케팅한다.

?해결 방법
?고객의 사고방식을 잘 이해하고 해당 고객층의 특수한 욕구를 해결할 수 있는 상품과 서비스를 개발한다.
?매장에 스페인어 음악을 틀거나 멕시코 국민에게 발급되는 신분증인 ‘마트리쿨라(matricula) 카드를 신분증으로 인정하는 등 라티노가 편하게 느낄 수 있는 영업 환경을 구축한다.
?광고와 홍보물을 이민자 집단의 모국어로 제작하고 두 가지 언어에 능통한 직원을 고용하여 고객에게 편의를 제공한다.

?성공 전략
?라티노 노동자 계층이 전체 노동인구에서 차지하는 비율이 점점 높아짐에 따라 라티노 고객을 유치하고 유지하는 데 힘쓴다.

도요타 : 자동차 산업을 혁신하다
도요타는 체계적인 구조, 자본, 효율적인 제조 공정을 결합하여 어떤 기업도 하지 못했던 방식으로 세계 자동차 산업을 장악하고 있다. 도요타는 그동안 꾸준히 발전해왔다. 도요타의 경영진은 카이젠(改善), 즉 지속적인 개선이라는 개념을 만들어냈다. 그 덕분에 지난 몇 년 동안 도요타는 자동차 업계의 전반적인 수준을 한 단계 올려놓았다.

도요타는 통합된 다목적 글로벌 생산시스템을 구축하는 계획의 마무리 단계를 추진하고 있다. 이 새로운 생산 시스템은 인도네시아에서 아르헨티나에 이르기까지 전 세계에 흩어져 있는 도요타 공장에서 현지 시장에 맞는 자동차를 생산할 수 있을 뿐만 아니라 다른 지역에서의 급작스러운 수요 증가에도 신속하게 대응할 수 있도록 생산을 전환할 수 있도록 설계될 예정이다. 남아프리카 공장에서 유럽 시장의 수요를 충족시킬 수 있는 다기능 시스템을 갖춤으로써 도요타는 새로운 공장을 짓는 데 필요한 약 10억 달러의 비용을 절약할 수 있다.

도요타의 세계화 및 글로벌화를 주도하고 있는 사람은 바로 조 후지오 사장이다. 조 사장은 전설적인 도요타 생산시스템의 창시자인 오노 타이치(Taichi Ohno) 밑에서 자동차 산업에 대해 많은 것을 배웠다.

도요타 생산 시스템은 효율적인 생산을 위한 일련의 내부 권고 사항이었지만, 자동차 업계 전체에 지각 변동을 가져왔다. 조가 미국 영업을 관할하던 1990년대 후반에 도요타의 미국 매출이 크게 성장했기 때문에 그가 사장으로 취임했을 때 회사 내에 놀라는 사람은 거의 없었다. 그러나 신임 사장이 그렇게 강력한 개혁을 추진할 것이라고 예상한 사람 또한 많지 않았다. 조 사장은 전임 오쿠다 사장과 마찬가지로 도요타의 더딘 의사 결정 과정과 편협한 기업 문화에 오랫동안 염증을 느껴 왔다. 3년 전 ‘구조조정의 대가’라고 불리는 라이벌 닛산의 곤 회장이 수십억 달러의 생산 비용을 절감하고 납품업체 수를 절반으로 줄이는 데 성공하자, 조 사장은 ‘닛산이 할 수 없다면 도요타는 더욱 잘 할 수 있다’고 생각했다. 그 결과 21세기를 위한 비용 절감 운동(CCC21)이라는 원가관리시스템을 시작했고, 그 덕분에 도요타는 자동차를 더욱 효율적으로 생산할 수 있게 되었다. 또한 이 프로그램을 통해 많은 도요타 생산 공정이 전면적으로 개선되었다.

케임브리지 공장의 직원들은 전 세계 도요타 공장에 적용되는 최첨단 생산 기술을 활용하고 있다. 글로벌 바디 라인(Global Body Line, 이 시스템은 절반 정도의 비용으로 같은 라인에서 8개 이상의 서로 다른 자동차를 생산할 수 있다. - 역자)이라고 불리는 이 시스템은 부품을 조립하는 동안 자동차차체를 움직이지 않고 한곳에 고정시킨다. 따라서 일반적인 공장처럼 수십 대의 버팀대가 필요하지 않고, 단 하나의 주 버팀대만을 사용한다. 이것을 별거 아니라고 생각할 수도 있다. 하지만 이 시스템은 설치하는 데 비용이 반밖에 들지 않는다.

전문가에 따르면 이 시스템을 사용함으로써 생산 라인을 재정비하여 다른 모델의 자동차를 만드는 시설로 변경하는 데 드는 비용을 75퍼센트나 절약할 수 있으며, 이 시스템은 단일 라인으로 복수 모델을 만들 수 있는 도요타 경쟁력의 핵심이라고 한다. 더욱이 버팀대를 사용하면 초기 생산 단계에서 안정성이 증가하므로 용접의 정확도가 높아지고 완벽한 품질의 자동차를 생산할 수 있다. “이 시스템을 사용한 결과 품질이 향상되고 용접 라인이 짧아졌으며 설비 투자를 줄이고 신규 모델을 출시하는 데 소요되는 시간을 절약할 수 있었습니다.” 북아메리카 도요타 자동차 생산본부장인 니이미 아츠시는 말한다. 조 사장과 도요타 경영진은 단순히 자동차를 만드는 공정을 개선하고 있는 것이 아니다. 제품을 생산하는 방식 자체를 혁신하고자 하는 것이다.

- 도요타의 글로벌 전략 프로세스
?실행 과제
?공격적으로 사업을 확장하여 경쟁이 치열한 글로벌 시장에서 주도적인 입지를 확보한다.
?이미 검소하다고 알려진 기업 문화 속에서도 더욱 효율성을 향상시키고 비용을 절감할 수 있는 방안을 모색한다.

?해결 방법
?카이젠, 즉 지속적인 개선이라는 개념을 도입하여 생산성에 대한 기준을 계속 높이도록 한다.
?산발적인 비용 절감을 피한다. 먼저 수치상 목표를 정하고 직원들로 하여금 제조공정을 면밀히 분석하여 비용을 절약할 수 있는 크고 작은 혁신안을 제안하도록 지시한다.
?각기 다른 나라에 있는 디자인팀 사이에 경쟁 제도를 도입하여 다양한 글로벌 소비자의 취향에 맞출 수 있는 혁신적인 새 제품을 개발한다.
?직접 얼굴을 맞대고 회의하는 방식을 도입해 신제품 개발 및 생산에 소요되는 시간을 단축한다.
?생산시스템에 융통성이라는 개념을 도입하여 수요에 따라 생산량을 조절할 수 있도록 한다.

?성공 전략
?품질 유지를 최우선으로 생각하고 지속적으로 비용을 절감하는 새로운 방법을 모색하면서도 그 과정에서 품질이 저하되는 일이 없도록 한다.

도시바 : 첨단기술을 경쟁사에 유출하지 않는다
도시바 회장으로 취임한 니시다 회장의 계획은 도시바의 고유 기술을 지켜 자사 제품과 경쟁사의 제품 사이에 차별을 두는 것이다. 물론 이 전략이 모든 분야에 적용되는 것은 아니다. 이 전략은 차세대 메모리칩, 하드 드라이브, 건전지와 같은 도시바 내부에서 개발된 일부 핵심 기술을 타사로 유출시키지 않음을 의미한다. 또한 도시바는 감히 도시바의 특허를 허락 없이 사용하려는 기업에게 강력한 메시지를 보낸다. “법정에서 봅시다.”

이러한 내부 방침은 오늘날 다른 첨단기술 기업의 운영 방식과 극명한 대조를 이룬다. 대부분의 기업들은 다른 기업이 자사가 개발한 기술을 사용하도록 홍보한 후 사용 허가료(라이센스)를 받아 기술 개발 수익을 거둬들인다. 니시다 회장도 기술 공개가 새로운 제품을 대중화하는 데 기여한다는 사실을 잘 알고 있다. 그러나 이렇게 이익을 공유하는 사업 모델에서는 이윤이 제로에 가까워지는 경우도 흔하다. 중국, 대만, 그리고 기타 국가의 수많은 저가 제조 업체들이 너도나도 끼어들기 때문이다. 사실 도시바는 이러한 시스템의 수혜자였다.

도시바는 지난 10년간 DVD와 플래시 메모리 기술의 라이센스를 판매하여 상당한 로열티 수입을 얻었다. 그러나 이러한 라이센스 판매가 수익성을 보장해주지는 않았다. DVD의 로열티 수입이 가장 많았던 해는 아이러니하게도 도시바의 실적이 가장 좋지 않았던 해이기도 하다. 따라서 니시다 회장은 가장 뛰어난 고유 핵심 기술을 외부로 유출하지 않고 이 혁신적인 기술을 적용한 자체 제품을 비싼 가격에 판매함으로써 더욱 좋은 실적을 올릴 수 있을 것이라고 주장한다.

도시바의 혁신 기술 중 대부분은 소비자가 직접 눈으로 보기 힘든 것들이다. 예를 들어 현재 도시바 연구소에서는 2006년에 출시할 예정인 기술집약적이며 전원 소모가 적은 초소형 플래시 메모리칩을 개발하고 있다. 예전 같았다면 도시바는 이러한 기술을 가진 다른 칩 제조 업체에게 판매했을 것이다. 그러나 이번에는 도시바에서 새로운 칩을 직접 만들 것이라고 한다. 결과적으로는 그 칩이 다른 기업에서 만든 장비에 탑재될 가능성이 크지만 말이다. 마찬가지로 니시다 회장은 도시바가 성능을 3분의 1 향상시킬 수 있는 기술이 적용된 하드 드라이브와 약 1분 정도에 재충전할 수 있는 새로운 석유?전기 겸용 하이브리드 자동차용 전지를 독점 생산할 것이라고 밝힌다.

그 외의 도시바 혁신 기술도 머지않아 널리 알려지게 될 것이다. 2007년에 도시바는 액체 메탄올을 전기로 변환하는 충전 가능한 연료 전지를 사용하는 휴대전화, 음악 플레이어, 그리고 기타 장비를 도시바 브랜드로 판매할 수 있을 것이라 예상한다.

또한 베이징 올림픽에 맞춰 도시바는 2007년에 고해상도 평면 스크린 TV를 생산하는 180억 달러 규모의 공장을 열 것을 희망하고 있다. 이 TV에는 캐논과 공동으로 개발한 절전 기술 및 더욱 선명한 영상을 제공하는 기술이 사용된다.

- 도시바의 글로벌 전략 프로세스
?실행 과제
?지지부진한 매출과 치열한 경쟁 때문에 어려움을 겪어온 기업의 수익을 높인다.

?해결 방법
?제품의 기능을 향상시킬 수 있는 혁신적인 기술을 개발한다.
?신기술을 귀중한 자산으로 취급한다. 신기술을 적용한 제품에 높은 가격을 매기고 경쟁사에게 기술에 대한 라이센스를 판매하지 않는다.

?성공 전략
?신흥 시장에 진출하기 위해 적극적으로 제휴를 모색하는 동시에 지적 자산 보호도 등한시하지 않는다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)