국내도서상세

리엔지니어링 기업혁명

리엔지니어링, 참된 혁신으로 가는 길
누군가 비즈니스 리엔지니어링을 간략히 정의해보라고 말한다면 “처음부터 다시 시작하는 것”이라고 대답할 것이다. 다시 시작한다는 것은 현재의 부족한 점을 보충하거나, 기본적인 구조는 남겨둔 채 몇 가지 변화를 준다는 뜻이 아니다. 더욱이 현재 가동 중인 시스템에 임시방편으로 해결책을 만들어 업무가 잘 돌아가도록 만드는 것도 아니다. 리엔지니어링이란 제품이나 서비스 창출을 위해 기존의 낡은 프로세스를 과감히 버리고 새롭게 탈바꿈해 고객에게 가치를 전달하는 경영혁신이다.

기업은 리엔지니어링한다는 것은 구식 체계를 버리고 새롭게 시작하는 것과 같다. 이 말에는 원점에서 다시 시작해 더 나은 길을 개척한다는 의미도 포함되어 있다. 이러한 격식 없는 정의는 듣는 사람에게 비즈니스 리엔지니어링의 개념을 쉽게 떠올릴 수 있도록 해주기 때문에 일상적인 대화에서 유용하다. 하지만 기업에 리엔지니어링을 도입하고자 하는 사람이라면 이 이상의 무언가가 더 필요하다.

“기업은 어떻게 비즈니스 프로세스를 재설계하는가?”
“어디서부터 시작해야 하며 누가 여기에 참여하는가?”
“완전한 변화를 위한 의견은 어디서 나오는가?”

우리는 완전한 변화에 대한 위와 같은 질문에 잘못된 답을 제시하며 어려움을 겪는 기업들을 많이 보아왔다. 우리는 이런 변화를 겪는 기업들을 위한 고문으로 참여했으며, 많은 다른 기업들도 관찰해 왔다. 우리는 그들이 가진 경험과 비즈니스 리엔지니어링에 대한 우리의 생각을 접목해 회사를 재창조하는 프로세스를 고안해냈다. 이 프로세스를 실행하고자 우리와 해당 기업은 기술 체계를 함께 구축했다. 그것이 정형화된 공식은 아니지만, 기업이 업무를 완성하는 법을 다시 발견하는 데 필요한 도구가 되어줄 것이다.

리엔지니어링의 공식적인 정의
첫 번째 핵심 단어는 ‘기본적인(Fundamental)’이다. 리엔지니어링을 하는 데 있어 기업가는 반드시 자신의 기업에 대해 가장 기본적인 질문을 던져야 하며, 어떻게 운영해 나갈 것인지에 관한 물음을 가져야 한다.

두 번째 핵심어는 ‘근본적인(Radical)’이다. 리엔지니어링에서 근본적인 재설계는 현존하는 모든 구조와 절차를 폐기하고 완전히 새로운 방식을 개발하는 것이다. 리엔지니어링은 사업을 재창조하는 것이지, 사업을 개선하거나 증진 혹은 수정하는 작업이 아니기 때문이다.

세 번째 핵심어는 ‘극적인(Dramatic)’이다. 리엔지니어링은 한계 수익을 창출하거나 향상시키는 것이 아니라 업무 성과를 극적으로 높이는 과정이다.

네 번째 핵심 단어는 ‘프로세스(Processes)’이다. 프로세스는 리엔지니어링에서 가장 중요한 정의이자 기업 경영자가 가장 어려워하는 부분이다. 우리는 비즈니스 프로세스를 ‘한 가지 이상의 투입을 통해 소비자에게 가치 있는 결과물을 만들어내는 활동 모음’이라고 정의한다.

새로운 업무의 세계를 경험하라
기업이 비즈니스 프로세스를 리엔지니어링할 때 발생하는 변화에 대해 자세히 살펴보자.

*업무 단위가 기능 부서에서 프로세스 팀으로 바뀐다
프로세스 팀은 여러 사람이 모여 전체 프로세스를 함께 해결하는 집단으로, 모든 기능 부서에 관여하는 대표자를 두지 않는다. 프로세스 팀은 여러 종류가 있으며 업무에 따라 분류된다.

*업무가 단순 과제에서 다차원적인 것으로 변한다
프로세스 팀에서 개인적인 발전은 관료제를 통한 도약을 의미하는 것이 아니라 개인의 영역 확장을 뜻한다. 즉, 더 많이 배워 프로세스의 더 큰 부분을 맡게 되는 것이다. 리엔지니어링 이후 더 이상의 ‘업무 마스터’는 존재하지 않는다. 작업자의 전문성과 경험이 늘어날수록 그 사람의 업무도 성장한다.

*통제를 받는 위치에서 권한을 가지는 위치로 변한다
업무 중심의 전통 기업은 직원을 고용하고 그들이 규정대로 작업하기를 바란다. 그러나 리엔지니어링을 겪은 기업은 직원들이 규정에 따르는 것을 원치 않는다. 그들은 직원들 스스로가 자신만의 규칙을 만들길 원한다. 경영자가 팀에게 전체 프로세스를 완성할 책임을 부여한 것은 그들로 하여금 일을 끝마치도록 결정권을 위임한 것과 같다.

*업무 준비가 훈련에서 교육으로 변모한다
전통 기업에서는 일반적으로 직원들에게 특정 업무를 수행하는 방법과 특정 상황에서 행동하는 법과 같은 훈련을 강조한다. 반면에 리엔지니어링을 한 기업에서는 훈련 대신 교육을, 또는 교육을 받은 사람을 고용하는 것에 중점을 둔다. 훈련이란 기술과 성과를 높이고 직원들에게 업무를 ‘어떻게’ 수행하는지 가르치는 일이다. 반면 교육은 직원들의 통찰력과 이해의 폭을 넓히고 ‘왜’ 그렇게 되는지를 가르치는 작업이다. 

*성과 측정과 보상의 잣대가 활동에서 결과로 바뀐다
리엔지니어링을 한 기업에서 공헌과 성과는 보상의 주된 요인이다. 전통적인 기업에서도 영업 부사장이 영업 파트에서 가장 높은 보수를 받는 경우는 거의 없다. 이 영광은 항상 영업실적이 가장 좋은 사원에게 돌아간다. 리엔지니어링된 기업에서 성과는 가치 창조에 따라 측정되며 여기에 맞춰 보상이 결정된다.

*성과에서 능력으로 승진의 기준이 변한다
보너스는 업무 성과에 따른 보상으로 적합하지만, 승진의 잣대로는 적합하지 않다. 리엔지니어링을 한 뒤에는 승진과 성과의 차이가 여실히 드러난다. 조직 내 다른 업무로의 승진은 능력의 상관관계이지 성과의 그것은 아니다. 이것은 변화이지 보상이 아니다.

*방어적인 것에서 생산적인 것으로 가치가 변한다
리엔지니어링은 조직 구조뿐 아니라 조직문화에도 큰 변화를 수반한다. 리엔지니어링은 직원들이 자신의 상관이 아닌 고객을 위해 진심으로 일하도록 요구한다. 이것만이 기업의 보상 관행을 강화하는 것이라 믿기 때문이다.

*관리자가 감독관에서 코치로 바뀐다
1명 이상의 인원으로 구성된 프로세스 팀에는 상관이 필요치 않다. 그들에게 필요한 건 다름 아닌 코치다. 팀은 코치에게 조언을 구하고, 코치는 팀이 문제를 해결하도록 돕는다. 코치는 실행에 참여하지 않지만 팀의 작업을 도울 수 있을 만큼 가까이 있다.

*조직 체계가 수직에서 수평으로 바뀐다
전체 프로세스가 팀의 업무가 되면서 프로세스 관리도 팀의 일이다. 과거에 관리자들 사이의 회의가 요구되던 결정과 부서 문제는 이제 팀이 일반적인 작업을 실행하는 과정에서 제기되고 해결된다. 업무에 대한 결정권이 그것을 하는 사람에게로 이양된 것은 관리자의 전통적인 역할이 사라졌다는 것을 뜻한다. 결과적으로 리엔지니어링 후 조직 구조는 동등한 사람들이 자발적으로 일하는 팀과 이들을 지원하는 약간의 관리자들로 이뤄지면서 필연적으로 수평화된다.

*경영진은 점수 기록자에서 리더로 변모한다
리엔지니어링에 의해 시작되는 변화 중 많은 부분은 최고경영진의 역할 변동 기회와 필요성에서 발생한다. 평평해진 조직은 최고경영진을 고객뿐 아니라 기업의 가치를 높이는 직원들과도 가깝게 만들어준다. 리엔지니어링된 환경에서 성공적인 업무 성과는 과제 중심의 기능 관리자의 실천이 아니라 책임을 가진 작업자의 태도와 노력에 달려 있다. 따라서 경영진은 반드시 스스로의 말과 행동으로 직원들의 가치와 믿음에 영향을 주고 이를 증대시킬 수 있는 리더가 되어야 한다. 

누가 리엔지니어링할 것인가
기업은 프로세스를 리엔지니어링하지 않는다. 이 작업은 사람이 하는 것이다. 그러므로 프로세스를 리엔지니어링 할 때 ‘무엇’을 할 것인지 깊이 생각하기 전에 ‘누가’ 할 것인지를 먼저 고려해야 한다. 리엔지니어링을 성공으로 이끌려면 이를 담당할 사람을 선발하고 조직화하는 과정에서 주의를 기울여야 한다. 우리는 기업 리엔지니어링을 수행하는 동안 다음과 같은 역할들이 뚜렷하게 혹은 여러 가지 형태로 조합되어 나타나는 것을 볼 수 있었다.

*리더
리엔지니어링 리더는 리엔지니어링을 가능하게 만드는 사람이다. 고위경영자이며, 조직을 상하좌우로 흔드는 동시에, 리엔지니어링이 가져올 근본적인 변화를 받아들이도록 설득할 영향력을 갖춘 인물이다. 리더의 주된 역할은 비전을 제시하고 동기를 부여하는 일이다. 자신이 이루고 싶은 조직에 대한 비전을 만들고 이를 명확히 함으로써 리더는 기업의 모든 사람들을 목적과 사명감을 가지도록 만든다. 리엔지니어링 작업은 끝날 때까지 진지한 노력이 뒷받침되어야 한다는 사실을 리더는 모든 사람들에게 분명하게 알려야 한다. 또한 리더는 리엔지니어링 노력에 박차를 가해야 한다. 그리고 리엔지니어링을 실시할 환경을 조성해야 한다. 따라서 리더의 업무는 그 절반이 프로세스 책임자와 리엔지니어링 팀이 성과를 내도록 독려하는 것이고, 나머지 절반은 그들이 이를 실행하도록 지원하는 것이다.

*프로세스 책임자
프로세스 책임자는 특정한 리엔지니어링 프로세스를 책임지는 사람으로서 기업에서 명성, 신뢰, 영향력을 전달할 수 있는 사람이어야 한다. 일반적으로 현업을 책임지는 이사급 정도의 관리자가 적당하다. 기업 전반에 리엔지니어링을 확산시키는 것이 리더의 업무라면, 프로세스 관리자는 개별 프로세스에 이를 적용하는 일을 담당한다. 프로세스 리엔지니어링이 시작되면 관리자가 담당하고 있는 라인이 그의 명성과 보너스, 성과를 일궈내는 장소가 된다. 프로세스 책임자의 업무는 리엔지니어링을 실시하는 것이 아니라 이를 감독하는 것이다.

따라서 책임자는 리엔지니어링 팀을 구성하고 업무의 모든 것을 지원해야 한다. 팀에 필요한 자원을 획득하고, 관료제의 간섭을 막으며, 프로세스에 관여하고 있는 다른 기능 그룹의 관리자들에게 업무 협력을 얻으려고 노력해야 한다. 또한 책임자는 팀에게 동기를 부여하고, 영감을 주며, 조언을 아끼지 않아야 한다. 그는 팀의 비평가이자 대변인이고, 감독자이자 연락책이다. 프로세스 책임자의 업무는 리엔지니어링 프로젝트가 마무리되어도 끝나지 않는다. 프로세스 중심 기업은 기능이나 지역이 아닌 프로세스가 조직의 기본 체제를 형성한다. 그러므로 지속적으로 프로세스의 성과를 측정해줄 책임자가 필요하다.

*리엔지니어링 팀
기업에 리엔지니어링을 적용하는 실질적인 작업은 리엔지니어링 팀이 담당한다. 이들은 리엔지니어링에 대한 아이디어와 계획을 세우고 이를 실현시키는 사람이자, 기업을 재창조하는 주인공이다. 우리가 이들 그룹을 ‘위원회’가 아니라 ‘팀’이라고 부르는 데 주목하자. 팀은 구성원이 5~10명 정도로 작은 규모여야 한다. 각 팀은 두 부류, 다시 말해 내부 담당자와 외부 담당자로 나뉜다. 내부 담당자들은 현재 진행 중인 리엔지니어링 프로세스에 참여하고 있는 사람이다. 이들은 프로세스와 관련된 여러 기능 부서에서 왔다. 내부 담당자는 프로세스 전체 혹은 최소한 자신들의 업무에 관계된 프로세스에 대해 알고 있다. 그러나 내부 담당자들만으론 프로세스 리엔지니어링을 실행할 수 없다. 그들의 관점은 프로세스의 한 부분에 국한되어 있기 때문이다.

외부 담당자들은 진행 중인 리엔지니어링 프로세스에 참여하지 않는다. 따라서 그들은 수준 높은 객관성을 갖춰 팀과는 다른 관점을 보일 수 있다. 외부 담당자들은 거리낌 없이 전제를 깨뜨리는 원시적인 질문을 하고, 새롭고 흥미로운 방식으로 세상을 바라보도록 다른 사람들을 설득한다. 리엔지니어링 팀에서 외부 담당자의 역할은 파장을 일으키는 것이다. 외부 담당자는 그들이 시행할 변화에 영향을 받을 누구와도 이해관계가 없기 때문에 적극적으로 위험을 감수할 수 있다.

내부담당자와 외부담당자는 쉽게 융화되지 않는다. 하지만 팀 구성원 사이의 논쟁과 충돌은 한 가지 공통된 목표를 향해 나아가야 한다.

*운영위원회
리엔지니어링 운영위원회는 리엔지니어링 관리 체계의 부수적인 요인이다. 운영위원회를 잘 활용하는 기업도 있고 위원회 없이 리엔지니어링을 하는 기업도 있다. 운영위원회는 고위 관리자들의 집합으로, 개별 프로세스나 프로젝트의 범위를 넘어선 문제를 조절한다. 위원회 구성원들은 프로세스 책임자로부터 문제점을 전해 듣고 그 해결책을 알려준다. 운영위원회는 일종의 대법원이자 중재처이며 상원의 역할을 한다. 이곳은 리엔지니어링 프로그램이 성공하기 위한 많은 도움을 제공하는 곳이다.

*리엔지니어링 전담자
리엔지니어링 전담자는 리더의 참모장으로 리엔지니어링에 관여한다. 전담자는 리더에게 여러 방식으로 직속 보고를 한다. 리엔지니어링 전담자의 주된 역할은 2가지이다. 첫 번째는 각 프로세스 책임자와 리엔지니어링 팀을 지원하고 업무를 원활하게 만드는 것이며 두 번째는 진행 중인 모든 리엔지니어링 활동을 조절하는 것이다. 전담자는 팀의 내부 담당자를 선출하고 적합한 외부 담당자 선정을 도와준다. 또한 프로세스 책임자라 리엔지니어링을 잘 실행하는지 살피며 프로세스 책임자들 사이에 회의를 소집하고 사회를 보기도 한다.

리엔지니어링 착수, 명확한 비전을 확립하라
이제 우리가 논의할 것은 근본적인 변화에 대해 조직의 구성원들이 서로 충돌하지 않고 수용할 수 있게 설득하는 중대한 도전에 관한 것이다. 직업과 업무에 근본적인 변화가 올 것이라는 생각을 사람들이 받아들이도록 만드는 것은 한 번에 끝낼 수 있는 문제가 아니다. 그것은 리엔지니어링 팀이 처음부터 끝까지 진행해야 하는 교육이자 커뮤니케이션 캠페인이다. 리엔지니어링의 필요성을 일깨우는 데서 시작해 재설계된 프로세스가 자리 잡을 때까지 지속적으로 해야 하는 작업이다. 우리의 경험에 비춰보면 리엔지니어링의 필요에 의해 가장 명확한 메시지를 만든 기업이 직원들에게 변화를 가장 잘 납득시켰다. 기업의 고위경영자는 조직 내 직원들과 반드시 소통해야 하는 2가지 핵심적인 메시지를 만들고 그것을 명확히 표현하는 역을 아주 훌륭히 해냈다.

그 첫 번째 메시지는 “기업으로서 현재 우리의 위치는 여기이며, 따라서 이곳에서 벗어나야 한다”라는 것이다. 두 번째 메시지는 “이것이 우리가 기업으로서 가야 할 목표다”라는 것이다. 첫 번째 메시지는 변화에 대한 강력한 의지를 드러내야 한다. 그 속엔 기업이 생존하려면 리엔지니어링이 꼭 필요하다는 강렬한 메시지가 들어 있어야 한다. 이는 매우 중요한 사항이다. 변화의 필요를 확신하지 못하는 직원들은 그것을 받아들이기 힘들고, 심지어 이를 거부할 수 있기 때문이다. 이 논지를 전개하는 과정에서 경영진은 광활한 경쟁 체제에서 기업의 성과를 객관적으로 바라볼 수 있게 된다.

두 번째 메시지는 새로운 기업의 모습을 언급하고, 직원들에게 명확한 목표를 심어주는 것이다. 명확한 표현을 위해 경영자는 변화에 대한 목표와 리엔지니어링을 통해 실행될 변화의 정도에 대해 분명하게 생각해야 한다.

일반적으로 이 2가지 메시지를 명확히 표현하고 전달하기 위해 사용하는 문서에는 명칭이 있다. 첫 번째는 ‘개선 필요 사례’이며 두 번째는 ‘비전 선서’이다. 이들은 기업마다 서로 다르게 사용하는 이름이 있을 수 있기 때문에 명칭 자체는 중요하지 않다. 그러나 그 속에 들어 있는 내용은 무척 중요하다. ‘개선 필요 사례’는 기업이 왜 리엔지니어링을 해야 하는지 설명한다. 그것은 집약적이고 이해하기 쉽고 설득력이 있어야 한다. 단지 “늑대가 나타났다!”라고 소리치는 것만으로는 부족하다. 리엔지니어링의 수준에 미치지 못하는 어떤 개선 활동에 드는 비용을 제시하면서 설득력을 높여야 한다. 기업이 특정 사업 분야에서 경쟁력을 잃고 있다면 개선 필요 사례는 그렇다고 말해야 한다. 기업의 이윤이 점차 줄어든다면, 개선 필요 사례에 이 부분이 언급되어야 한다. 기업이 완전한 실패에 직면하면, 개선 필요 사례는 이에 대해 논의해야 한다.

하지만 이것은 사실일 경우에만 해당된다. 문서는 중요한 사례를 보여주되 과장해서는 안된다. 개선 필요 사례는 매우 설득적이어서, 조직의 어느 누구도 리엔지니어링의 대안을 생각하도록 만들어서는 안 된다. 개선 필요 사례의 대부분은 새롭게 발견된 사실이 아니지만 이들을 한 서류에 집약해, 사람들로 하여금 조직이 실제로 붕괴되었다는 것을 알 수 있게 해야 한다. 개선 필요 사례는 간략하게 5~10장 정도로 작성하되 감상적이어서는 안 된다. 

리엔지니어링 모범 사례 - IBM
산업의 우위에 있거나 독점하는 기업을 찾아보기란 어렵다. 그러나 뉴욕 아몽크에 거점을 둔 인터내셔널비즈니스머신(International Business Machines, IBM)은 예외다. 이 기업은 몰락했다가 다시 명성을 되찾는 저력을 보여주었다.

IBM이 현대 비즈니스 역사에서 가장 극적인 반전을 실행한 기업이라는 사실을 많은 사람들이 알고 있다. 그러나 사실 IBM은 1990년대 초 리엔지니어링을 시도한 적이 있었다. 그러나 IBM의 첫 번째 시도는 기업의 오랜 관료제에 부딪혀 실현되지 못했다. 지도층의 강력한 헌신이 없다면 변화를 위한 프로그램은 실행되지 못한다. 거스너 회장과 그 경영자들은 이 모든 것을 바꿨다. 거스너 회장은 적시에 기업의 체제와 리더십 팀을 변화시키고 이 비전에 따르도록 만들었다. 동시에 그는 새로운 IBM을 위한 프로세스를 창조하기 위해 기업의 발판이 되는 리엔지니어링에 매진했다. 루이스 거스너 회장은 놀라운 의사소통 능력을 발휘해 자신의 비전을 체계화하고, 모든 IBM 계층에게 변화는 반드시 필요하다는 것을 확신시켰을 뿐 아니라, 스스로 이를 증명하는 데 헌신했다. 그는 먼저 각 프로세스에 고위 경영자를 배정해서 개별 책임을 부여한 다음, 직원들의 프로세스 실적에 따른 보상 체계를 만들어 IBM의 경영 시스템이 리엔지니어링을 지원하도록 만들었다. 이 정도의 열정과 헌신이 있었기에 IBM의 두 번째 리엔지니어링 시도가 매우 성공적이었다는 사실은 놀랍지 않다.

리더십의 효과에 대한 교훈 이외에도 우리는 IBM의 사업 프로세스 부사장인 제이미 휴잇의 견해로부터 중요한 사항을 파악할 수 있다.

첫째, 리엔지니어링은 규정된 방법에 따라 진행되어야 한다는 것이다. IBM은 이해, 재설계, 프로세스 실행에 대한 방법을 개발하고 이를 기업에 적용시켰다.

둘째, 리엔지니어링은 독자적인 활동으로 관리해서는 안 된다는 것이다. 정보 기술이 새로운 프로세스를 움직이는 핵심이기 때문에 리엔지니어링은 정보 시스템 관리와 밀접하게 움직여야 한다.

셋째, 리엔지니어링은 진실한 사랑과 같아서 결코 부드럽게 움직일 수 없다는 것이다. 제이미 휴잇은 “서류상 이상적으로 보이는 것이 실제로는 그렇지는 않다”라고 말했다. 실수를 예상하고 다시 시도할 각오를 해야 한다. IBM에 대해서는 프로세스 리스트가 넘쳐날 정도였다. 이는 직원들이 프로세스에 대해 매우 깊이 사고한 덕분이다.

넷째, 리엔지니어링에는 현장 관리자들의 책임 분야가 있어야 한다. 중앙 리엔지니어링 그룹은 기술에 대한 권한을 가지고 풍부한 리엔지니어링 능력을 보일 수 있다. 그러나 개선된 프로세스를 실행하는 책임은 현장 관리자들이 가져야 한다. 그렇지 않으면 개선 노력은 차별과 비난으로 얼룩질 것이다.

IBM은 매우 성공적인 리엔지니어링을 수행해왔지만 그 명성에 안주하지 않았다. 현재 이들은 자신들이 이미 완성했다고 생각했던 많은 프로세스들에 대해 다시 생각하기 시작했다. 그것은 바로 인터넷 때문이다. 루이스 거스너는 현재의 비전과 전략에 새로운 사항을 추가했다. IBM이 e-비즈니스 도구와 서비스를 제공하려면, 스스로 e-비즈니스화되어야 한다는 것이다. 리엔지니어링이 끝난 지금도 IBM의 프로세스의 대부분이 웹과 연결되어 있지 않다. 이들은 곧바로 작업을 다시 시작했고 이번이 마지막은 아닐 것이다. 거스너 회장이나 IBM의 어느 누구도 기업이 1990년대 초기와 같이 벼랑 끝으로 내몰리는 것을 바라지 않는다. IBM에서 리엔지니어링은 인터넷 환경에서 성장하고 주도하기 위한 기본 체제로 사용되고 있다.

리엔지니어링 성공을 위해 피해야 할 실수들
*프로세스를 바꾸지 않고 이를 고치려 든다
리엔지니어링을 실패로 이끄는 가장 어이없는 방법은 리엔지니어링을 전혀 하지 않는 게 아니라, 프로세스에 약간만 수정을 가한 채 이를 리엔지니어링이라고 부르는 것이다. ‘리엔지니어링’이라는 용어는 공식적인 인정을 받았고, 근본적인 프로세스 재설계와는 전혀 상관없는 모든 프로그램들에도 그 이름이 붙여지고 있다. 그러나 소에게 “나는 말이오”라는 푯말을 붙인다고 해서 소가 말이 되는 것은 아니다. 현재의 프로세스는 기업 경영 문제의 온상이지만 우리에게 익숙한 것이다. 조직은 그 속에서 편안함을 느낀다. 조직을 지원하는 하부 구조는 이미 구축되어 있다. 따라서 이들을 개선시키는 일이 그것들을 버리고 새로 시작하는 것보다 더 쉽고 ‘이성적인’ 것처럼 보인다. 점진주의는 대부분의 조직에서 가장 반대가 적은 방법이다. 또한 리엔지니어링이 실패하는 가장 확실한 방법이기도 하다.

*사람의 가치와 믿음을 간과한다
리엔지니어링된 프로세스를 잘 실행하려면 몇 가지 동기가 필요하다. 단순히 새로운 프로세스를 채택하는 것만으론 부족하다. 관리자들은 프로세스가 요구하는 새로운 가치와 믿음을 지원하고 프로세스에 대한 직원들의 믿음을 북돋아줘야 한다. 다시 말해 관리자들은 직원들의 책상 위에서 무슨 일이 벌어지고 있는가 하는 것뿐 아니라 그들의 머릿속에 들어있는 생각에도 관심을 가져야 한다.

*작은 결과에 만족하려 한다
큰 결과를 얻으려면 야망이 필요하다. 리엔지니어링의 야망을 가로막는 장벽은 리엔지니어링에 따르는 노력과 고통 대신 약간의 변화를 통해 실질적으로 비용을 들이지 않고 프로세스 업무의 10퍼센트를 개선하자는 제안에서 발생한다. 쉬운 길을 택하거나 최소한의 이익만 얻자는 제안은 상당히 유혹적이다. 그러나 길게 보면 약간의 개선은 결코 개선이 아니며 오히려 손해다.

*너무 빨리 포기한다
일부 기업이 리엔지니어링을 포기하거나 리엔지니어링 목표를 초기 단계로 축소시키는 것은 놀라운 일이 아니다. 그들은 용기를 잃어버렸다. 우리는 또한 성공의 조짐이 보이기 시작하는 엔지니어링을 포기하는 기업도 보았다. 그들은 고통과 어려움을 겪으며 무언가가 보이기 시작할 무렵 이를 포기해버린다. 초반의 성공은 과거의 쉬운 경영 방식으로 되돌아가려는 좋은 구실이 된다. 어떤 경우에도 노력하지 않으면 커다란 대가를 치러야 한다.

*기업 문화와 경영 태도가 리엔지니어링의 시작을 막는다
기업의 만연한 문화적 특성이 리엔지니어링을 시작도 하기 전에 막거나 좌절시킬 수 있다. 예를 들어 어떤 기업이 합의에 의해 운영된다면, 그 조직의 사람들은 수직적인 리엔지니어링의 속성을 그들의 분별력에 대한 모욕이라고 여길 것이다. 기업이 단기간의 운영에 대해 분기별 결과에 초점을 두고 있다면 장기적인 전망으로 리엔지니어링을 하는 것이 어렵다는 사실을 알게 될 것이다.

*아래에서 위로 리엔지니어링을 완성하려고 한다
리엔지니어링은 결코 아래에서부터 일어나지 않는다. 왜 일선 작업자나 중간 관리자들이 그들의 욕구와 천재적인 재능과는 무관하게 리엔지니어링을 성공적으로 주도하고 실행하지 못하는가? 여기에는 두 가지 이유가 있다. 첫째, 리엔지니어링이 조직의 최상위 지점에서부터 시작되어야 하는 이유는 일선에 있는 작업자들이 리엔지니어링 요구에 대해 넓은 식견을 갖추지 못했기 때문이다. 둘째, 어떤 비즈니스 프로세스든 조직의 경계를 넘어서야 하므로 조직의 중간 관리자 중 누구도 이런 프로세스가 변경되어야 한다고 주장할 권리가 없다는 것이다. 그 범위는 필연적으로 자신의 책임영역을 넘어설 것이다. 게다가 일부 영향을 받게 될 중간 관리자들은 현재의 프로세스에 대한 극적인 변화가 자신의 권력, 영향력, 권한을 축소시킬까봐 염려할 것이다. 오직 상위계층에서 오는 강력한 리더십만이 이들에게 리엔지니어링이 가져올 변화를 받아들이도록 만들 수 있다.

*다른 개선 프로그램과 리엔지니어링을 혼동한다
유감스럽게도 많은 기업들이 겪어보지 못한 문제점 중 하나는 비즈니스 변화 프로그램의 부족이다. 리엔지니어링에 닥친 위험은 직원들이 그것을 그 달에 하는 또 다른 프로그램의 일환으로 여기게 된다는 것이다. 이런 위험은 리엔지니어링이 무능력한 그룹에게 맡겨졌을 때 분명히 드러난다. 이를 방지하기 위해, 경영진은 반드시 리엔지니어링의 권한을 직원전문가가 아닌 현장 관리자에게 두어야 한다.

?

*리엔지니어링 시도를 질질 끈다
리엔지니어링은 기업의 모든 사람들에게 스트레스를 주며 오랜 시간동안 불편함을 가져다준다. 그러나 실패할 가능성에도 불구하고 우리는 많은 리엔지니어링 성공 사례를 통해 용기를 얻었다. 리엔지니어링에 대한 이해와 열정, 강력한 경영자의 리더십을 가지고 접근하는 조직은 분명 성공할 것이다. 성공적인 리엔지니어링이 개별 기업과 경영자, 직원, 더 나아가 미국 경제 전체에 가져다주는 성과는 엄청나다. 머뭇거릴 시간은 지났다. 이제 행동으로 보여줄 때다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)