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린 경영전략

21세기 엔터프라이즈의 도전
린(lean), 엔터프라이즈(enterprise), 그리고 가치(value)가 이 책의 핵심 테마이다. 세 가지 테마 모두가 행동으로 전환되어 나타나면, 너무나 다양한 경우에서 각기 해석된 ‘린’이라는 말의 의미를 바로 잡을 수 있는 강력한 수단이 된다. 단지 낭비 제거에만 초점을 맞춘 ‘린’의 응용 사례가 너무나 빈번했고, 이런 시각은 그 자체에 위험한 한계를 지니고 있다.

이에 반해 ‘린’에 관해 우리가 가진 관점은, 가치 창조의 목표와 함께하는 낭비 제거에 중점을 두는 것이다. 이것은 고객이 요구하고 원하는 것을 가져다주는 것, 주주가 정당하게 기대하는 실질적인 투자 수익 그리고 일하는 사람이 당연히 누려야 할 평생학습의 권한을 의미한다. 이것은 환경이 좋은 시절이든 나쁜 시절이든 파트너로서 운영을 지속한다는 가정 아래 공급업체가 원하는 종합적인 혜택을 구체적으로 공유해야 함을 의미한다. 이것은 스스로 더 확장된 바람과 관심을 반영하는 사회로 가치를 전해주는 것을 의미한다.

우리가 제시한 엔터프라이즈의 시각은 전체적인 ‘가치흐름’을 볼 수 있게 해줌은 물론 국가와 국제 경제를 넘나드는 제반 활동의 상호 연결된 단계도 볼 수 있게 해준다. 이 시각은 생산이나 공급망처럼 단지 회사의 한 부문만을 대상으로 하여 변혁을 추구하는 좁은 의미의 ‘린’과는 많은 차이가 있다. 궁극적으로 우리는 린 엔터프라이즈 가치를 창조하는 일이 ‘일을 올바르게 하기’ 위해서 더 나은 방법을 구상하는 차원을 넘어선다는 것을 보여줄 것이다. 그것은 ‘올바른 일을 하는 것’과 관련된다.

린 엔터프라이즈 가치
1994년 미 공군 책임 과학자 그룹의 만찬 연설에서 공군 참모총장 메릴 맥픽 장군은 2020년을 예견하며 근본적으로 새로운 사고를 역설했다. 항공우주산업 분야를 예로 들며 이 분야는 비행 속도를 항상 최우선에 두도록 강요되어 왔음을 지적했다. 그렇지만 그는 비행기 제작 주문 프로세스의 속도를 높이는 것, 지능과 계기 조작의 순환 고리를 강하게 결속시키는 것 그리고 항공기와 우주선 개발 기간을 단축하는 것까지 포함시켰다. 달리 말하면 ‘더 빠르게’가 국방력의 개선에 중점을 둔 기술의 최첨단에 속하는 것일 뿐 아니라 항공우주산업 모든 부분에 해당되는 요구 조건이라는 것이다. 실은 모든 산업 분야에 해당되는 말이기도 하다. 그리고 이것은 완전히 다른 종류의 역량을 의미한다.

‘린’ 원칙과 실행이 제시하는 약속은 수많은 미국의 항공우주산업 지도자들이 공감하고 동조하게 만들었다. 린 사고가 주도하는 체계적인 낭비 제거는 맥픽 장군이 역설한 바로 그 사이클 타임 혜택을 지원할 수 있는 것이다. 그렇지만 새로운 방식에 우려도 있었다. 자동차산업 분야에서 개척된 모델이 수량이 적고, 복잡도가 아주 높은 제품을 만들며 그 어느 산업보다 시장의 불안정성도 현저한 항공우주산업의 상황에 실제적으로 효과를 낼 수 있을 것인가? 또한 직업의 안정도에 대한 두려움은 어찌할 것인가 하는 우려들이었다. 작업자들은 종종 ‘린’을 ‘효율 개선’이라는 미명 하에 일자를 없애버리는 ‘수단’으로 인식하고 있었다.

이런 의문에 답하기 위해 우리는 먼저 수십 년 동안 ‘더 높게, 더 빠르게, 더 멀리’라는 한결같은 지상 명령의 지배를 받았던 미 항공우주산업의 역사적 유산을 필히 이해해야 했다. 항공우주산업 분야에서는 인간을 달에 보내고 상업용, 군용 항공기의 설계를 주도하고 냉전을 ‘이기겠다는’ 국가적 공감대가 있었다. 이 시기의 록히드 사의 전설적인 ‘비밀(연구개발) 공장’ 운영과 같은 일부 혁신적인 것들은 지금 우리가 린 원칙과 실행으로 보고 있는 것들의 전조가 되기도 했다.

그러나 이 시기의 지배적인 역사적 유산은 산업의 핵심 부분이 성숙기에 접어들었고 국제적 안보 환경도 완전히 변해버린 현재에 와서는 기능성이 떨어지는 문화이자 실행이다. 다운사이징, 아웃소싱, 합병, 인수 및 규제 개혁과 같이 이런 장애를 다루려 했던 시도는 모두 문제의 근본 원인을 다루는 데 실패했다. 실제 요구되었던 것은 광범위한 항공우주 시스템의 라이프사이클을 넘어서서 산업, 경제 활동 영역 그리고 크게 본다면 사회적으로 수많은 이해관계자를 위한 가치를 창조하는 근본적으로 다른 지향점이었다.

린은 해야 할 일을 적어놓은 목록만으로 접근할 수 없다. 이것은 다르게 생각하는 방식이다. 린은 단지 낭비 제거만이 아니며, 린은 또한 가치를 창조하는 것이다. 낭비를 제거하는 것은 항상 보다 큰 목적을 위한 것으로서의 역할을 가지고 있는데, 그것은 반드시 가치 창조를 지향해야 한다. 이에 따라 우리는 린으로 되어가는 것에 대한 새로운 정의를 내리게 되었다. 즉 린으로 되어가는 것은 가치 창조의 목표를 가지고 낭비를 제거하는 프로세스이다.

‘가치’ 이야기로 옮겨가기 전에 여기서 우리가 이야기하는 ‘엔터프라이즈’가 무슨 의미로 사용되고 있는지 명확하게 해두기로 한다. 먼저 각각 핵심적이고 확장된 엔터프라이즈로 이루어진 구별되는 엔터프라이즈를 구성하는 개별적인 프로그램들이 있다. 미 공군의 록히드 마틴 F-22 랩터 제트 전투기가 한 사례인데, 이것은 수십억 달러의 프로그램으로 우리는 일차 계층의 공급업체들이 모든 개발, 생산, 배치 단계에 체계적으로 통합되어 있음을 볼 수 있다.

항공우주산업계나 다른 산업계의 리더들이 주어진 제반 활동의 집합체를 그 스케일에 상관없이 반드시 상호 연결된 전체로서 바라보아야 한다고 말하는 것은 중요한 의미가 있다. 이렇게 상호 연결된 전체가 바로 엔터프라이즈이다. 개별적인 프로그램 엔터프라이즈 너머에는 큰 회사의 각 부문, 정부기관 그리고 우리가 멀티엔터프라이즈라고 부르는 다른 실체들이 있다. 여기서 우리는 한 프로그램이 서로 다른 여러 프로그램과 맺은 상호 의존관계의 수만큼 복잡하게 엮어진 한 덩어리의 실체를 보게 된다. 멀티프로그램 엔터프라이즈 너머에는 우리가 미국 항공우주산업 엔터프라이즈, 유럽 항공우주산업 엔터프라이즈 그리고 다른 지역에서 떠오는 항공우주산업 엔터프라이즈와 같이 국가적인 그리고 국제적인 엔터프라이즈가 있다. 린 원칙들은 국가적인 차원은 물론 국제 엔터프라이즈까지 확장하여 적용할 수 있다.

린 엔터프라이즈 가치의 원칙
* 원칙 1 올바른 일을 올바르게 함으로써 가치를 창조한다 : 일을 올바르게 하고 또 올바른 일을 하는 이 두 가지를 함께 실행하면 건설적이고 역동적인 긴장이 만들어진다. 각각은 서로를 가능하게 만드는 동인이 된다.

* 원칙 2 이해관계자의 가치를 식별하고 확고한 가치 제안을 구성한 후에만 가치를 인도한다 : 이 일에는 순서가 있다. 가치 제안이 빈약하게 구성되면 가치 인도가 제약을 받게 되며, 짜임새 있게 구성이 잘 이루어진 가치 제안이 있으면 가치 인도가 이루어질 것이다. 그리고 짜임새 있는 가치 제안은 빈약하게 식별된 가치로 이루어질 수는 없는 것이다.

* 원칙 3 엔터프라이즈 시각으로 린 가치를 채택했을 때에만 린 가치를 온전하게 실현할 수 있다 : 제조나 구매 같은 어느 한 부문에서 린 활동을 할 수도 있겠지만, 린 활동이 전반적인 엔터프라이즈 전략의 일환으로서 통합된 것이 아니면 순수한 결실을 거둘 수 없다. 여기서 ‘엔터프라이즈’의 의미가 항상 명료한 것은 아니라는 점을 주지할 필요가 있다. 리더나 다른 사람들은 다양한 이해관계자들 사이의 상호 의존성을 강조해야 하며, 그들이 공통적인 엔터프라이즈의 한 부분이라는 점을 명확하게 해주어야 한다.

* 원칙 4 린 가치를 증대시키기 위해 엔터프라이즈 각 수준을 연결시키는 제반 상호의존성을 다루어야 한다 : 상호 의존성은 역동적인 것으로서 프로그램 엔터프라이즈가 린 가치의 역동성을 가지고 갈 경우 멀티프로그램 수준에서 린 활동을 할 수 있는 건실한 토대를 제공하게 된다. 멀티프로그램 엔터프라이즈 수준의 린 실행 능력이 있다면, 프로그램 수준의 린 실행을 가능하게 하는 기반 구조를 보다 신속하게 제공할 수 있으며, 이른바 선순환이 이루어지는 것이다. 

* 원칙 5 프로세스가 아닌 사람이 린 가치를 실현시킨다 : 린 엔터프라이즈 가치는 지식이 억제되거나 혹은 사람들이 개인적인 역할과 경험의 고유한 지식을 가진 존재라는 것이 무시되는 경우 제약을 받는다. 린 엔터프라이즈 가치의 실현은 가치 식별로부터 시작하여 가치 제안과 관련된 합의를 통해 흘러서 가치 인도를 통해 확장된다. 모두 세 단계의 엔터프라이즈에서 가치 창조를 위한 낭비 제거를 가능하게 만들어주는 것은 지식과 능력이다. 이 다섯 번째 원칙을 온전히 적용하는 일은 린 가치 실현을 이해하고 돕기 위해 정해진 엔터프라이즈 내에서 사람들의 능력을 극대화하는 메커니즘을 창조하는 것도 포함된다.

린 사고
린 사고의 정의
* 고객에게 초점을 맞추기 : 린 시스템 내에서 고객은 ‘진정한 지향점(True North)’이라는 용어로 표현되며, 전체 엔터프라이즈의 지향점을 제공한다. 고객의 니즈와 기대는 제품의 설계와 제조에서부터 고객 지원에 이르는 엔터프라이즈 제반 활동을 끌어당기는 작용을 한다. 이것은 고객에게 봉사한다는 식의 추상적 아이디어가 아니며 고객에게 적절한 제품과 서비스를 적절한 시기에 적절한 가격으로 제공하기 위해 설계되고 훈련된 실행으로 이루어진 집합이다. 생산 공정에서 고객의 풀(pull : 끌어당김)은 공정 내 재고의 제거와 고객 주문에 직접 대응하는 제품 구성으로 반영된다. 제품 다양성의 증가와 신제품 개발 사이클의 감소, 이 두 가지 모두 고객이 신제품 개발 프로세스에 관심을 가지고 있다는 것을 보여준다.

* 지식 주도 : 린 사고의 중요한 특징은 낭비 제거와 가치 창조에 관한 지식, 정보, 그리고 통찰력의 근원으로서 전체 종업원들, 공급업체 및 다른 모든 사람의 가치를 인정한다는 점이다. 결과적으로 기술적 역량과 그룹 프로세스, 의사소통, 협상, 리더십 등과 같은 사회적 역량의 육성을 위한 교육훈련에 투자가 필수적이다. 훈련된 혹은 잘 구성된 작업 프로세스를 확립하는 것이 개선 제안의 이행에 소요되는 실질적 자원의 지원과 함께 개선 활동 노력의 공통적인 기반을 이룬다.

* 낭비 제거하기 : 고객 주도의 체제로 바뀌려면 모든 형태의 낭비가 반드시 제거되어야 하며 여기에는 과잉생산, 재공품 재고 및 과업 완료를 위한 추가 단계도 포함된다. 낭비 제거는 비용 절감뿐만 아니라 품질, 안전 그리고 변화하는 시장의 요구 사항에 대응하기 위해 중요하다. 린 엔터프라이즈 안에서는 가치 부가가 이루어지지 않는 시간을 빼내는 것이 개별 작업 프로세스나 활동 속도를 올리는 것에 비해 훨씬 더 중요하다. 다르게 말하면 린은 일의 수행 속도를 올려서 어렵게 만드는 것이 아니라 ‘일을 보다 현명하고 빈틈없이’ 하기 위해 취해진 신중한 접근방법이다. ‘낭비 제거’라는 말은 종종 일자리를 제거하는 코드로 공포를 안겨주는데, 린이라는 가치 아래 수행되는 일부 활동에서 실제로 이런 결과가 나오기도 한다. 그렇지만 린의 지식 주도적 본질은 절감해야 할 비용이 아니라 낭비 제거를 위한 아이디어의 근원으로서 종업원에 초점을 둘 것을 강조하고 있다.

* 가치 창조하기 : 모든 엔터프라이즈는 내부 및 외부 고객들, 종업원, 공급업체, 주주 그리고 사회 공동체와 일반 국민 등 수많은 이해관계자들을 가지고 있다. 각 이해관계자 집단은 그들 자신의 관점을 지니고 있다. 이러한 관점에 따라 부가적인 가치를 나타내는 것에 관해 때로는 서로 공유된, 때로는 보완적인 그리고 경우에 따라 긴장하기도 한다. 이렇게 많은 가치의 차원들은 우리가 이해하고 있는 린 개념에 변환을 가져온다. 지금은 린 사고가 가치를 보는 방법에 대한 학습을 수반한다는 정도로만 언급해도 충분하다. 이것을 할 수 있는 강력한 방법이 가치흐름 지도 만들기이다. 이를 통하여 모든 ‘가치 부가’ 활동을 주어진 공정이나 작업에서 순서에 따라 추적하고, 가치 부가가 이루어지지 않는 모든 것을 낭비로 파악하는 것이다. 그리고 린 사고는 낭비를 제거하는 것과 하나 혹은 그 이상의 이해관계자를 위한 가치 창조에 도움이 되는 개선 활동을 식별하는 두 가지를 포함한다.

* 역동적인 그리고 지속적인 것 : 린 사고는 역동적인 것으로서 수십 년의 세월에 걸쳐 발전해왔으며, 앞으로도 계속 진화할 것이다. 그리고 린 사고는 계속되고 있는 프로세스이다. 지속적 개선(카이젠)의 개념은 토요타에서 시작된 린 생산 시스템의 중추적인 추진력이었으며, 린 사고의 중심적 위치를 계속 차지할 것이다.

린 엔터프라이즈
우리는 ‘린 엔터프라이즈’를 일반적인 개념으로 다음과 같이 정의한다. “린 엔터프라이즈란 린 원칙과 실행을 활용하여 많은 이해관계자를 위한 가치를 효율적으로 창조하는 통합된 실체이다.” 린 엔터프라이즈는 린 사고를 체계적으로 사용한다. 이것들은 역동적이고, 지식 중심이며, 고객에 초점을 맞추고 있고, 린 사고의 정의와 일치한다. 결과적으로 이들은 변화에 즉시 대응한다. 린 엔터프라이즈는 주변 환경과 함께 지속적으로 진화하며 개선과 완벽성을 추구한다.

회사, 사업 단위 혹은 정부기관에서 린 엔터프라이즈가 되기 위해 전환되어야 할 엔터프라이즈 프로세스는 무엇들이 있는가? 우리의 일반적인 엔터프라이즈 구조 내에서 제품 생산이나 프로그램의 실행과 관련된 전통적인 기능적 업무의 측면은 ‘라이프사이클 프로세스(사업 획득 및 프로그램 관리/제반 요건의 정의/제품?프로세스 개발/공급사슬 관리/생산/배송 및 지원)’라는 명칭 아래 그룹으로 묶여 있다. 이것들은 엔터프라이즈의 고객에게 가져다준 제품, 시스템 혹은 서비스의 창조를 통해 엔터프라이즈의 수익 생성에 직접적으로 기여하는 가치흐름 활동이다. 그 다음 활동인 ‘기반구조 프로세스(재무/정보기술/인적 자원/품질보증/생산시설 및 서비스/환경, 건강 및 안전)’는 많은 전통적인 회사 지원 기능들을 포함한다. 그러나 린 엔터프라이즈 내에서는 이 활동들이 ‘라이프사이클 프로세스’를 지원하기 위한 방향으로 재정립된다. 여기에는 대부분의 지원 기능이 중요한 변환에 연계될 수 있다. ‘엔터프라이즈 리더십 프로세스(전략적 계획 수립/비즈니스 모델/비즈니스 성장 관리/전략적 제휴관계 수립/조직 구조 및 통합/변환 관리)’는 전통적인 조직도에는 나오지 않지만, 이 프로세스들은 엔터프라이즈로 하여금 ‘린 변환’ 방향 설정에 결정적으로 중요한 역할을 한다.

우리가 관찰한 것은 엔터프라이즈가 린 엔터프라이즈로 변환하기 위해 반드시 스스로를 재정의해야만 한다. 이렇게 되면 모든 업무 프로세스와 실행이 필수적으로 영향을 받게 되므로 자체 조직 구조에도 영향이 미칠 것이다. 가장 중요한 것은 조직의 전 계층에서 개인 행동에 극적인 영향력이 미치게 된다는 점이다.

린 엔터프라이즈란 무엇인가? : 린 원칙과 실행
린 원칙과 실행의 수준별 주어진 린 엔터프라이즈 모델 구조는 원칙-전략적 과제-세부 실행-지원 실행으로 되어 있다. 린 실행을 통해 상위 엔터프라이즈 목표를 달성하는 모델의 원칙은 첫째 낭비 최소화, 둘째 변화에 대한 반응성, 셋째 정품, 정위치, 정시 및 정량, 넷째, 가치흐름 내에서의 효과적인 관계, 다섯째 지속적 개선, 여섯째, 시작부터 품질 확보이다.

낭비 최소화라는 개념은 비부가가치 활동을 제거하기 위한, 이에 따라 고객에게 가치를 가져다주는 제품과 서비스를 생산하기 위해 요구되는 시간과 자원을 줄이는 린 조직의 궁극적인 목표를 상징하고 있다. 변화에 대한 반응성은 요구가 있을 때, 혹은 국방의 경우 국가적인 대내외 위협의 양상이 변할 경우의 시장 기회에 대응하여 제품과 서비스를 생산하는 대응성을 나타내고 있다. 네 가지의 추가적인 린 원칙들이 린 엔터프라이즈 모델을 갖추게 만든다. 정품을 정위치에, 정시에 그리고 정량을 맞추는 것은 고객의 요구를 충족시키는 모든 엔터프라이즈 기능 수행의 목표를 나타낸다. 가치흐름 내에서 효과적인 관계가 수립되어 있으면 사람과 조직이 상호 신뢰하고 존경하며, 정보를 공유하고, 고용인력, 고객, 공급업체 및 파트너 간에 전체 가치사슬을 통해 개방적이고 정직한 의사소통이 이루어질 때 효율적인 개선이 이루어지고 있음을 알게 된다. 지속적인 개선은 린 사고의 근본적 토대를 이루는 완벽성의 추구를 구체화시킨다. 품질 확보는 처음 착수할 때부터 지속적 개선의 기대를 가지고 일정 계획을 맞추어야 할 필요성과 균형을 이루면서 품질을 만들어가는 결정적으로 중요한 근본적 역할을 인식하는 것이다.

여기서 린은 개별적인 원칙이나 실행에 관한 것은 아니라 내부와 외부 고객 요구사항을 만족시키기 위한 효과적인 통합과 적용에 관한 사항을 논의하는 것이 중요하다. 이런 원칙들 그 자체가 아주 기초적인 것으로 들리지만, 전체 엔터프라이즈를 통해 이것을 구체화하고 활용하는 것은 간단한 문제가 아니며, 이 이유로 해서 성공적인 이행을 위해 무엇이 필요할지 판단하는 실행이 나오는 것이다. 다음은 12개의 주요 실행 원칙으로, 이것들은 상호의존적이고 각각 정도에 맞추어 채택되어야 한다. 이 주요 실행 원칙들은 높은 수준에 위치하며, 엔터프라이즈는 다양한 엔터프라이즈의 영역에서 이행을 위한 접근 방법이 구체화된 보다 상세한 기회 부여와 지원을 필요로 한다.

* 인간 지향적 실행 원칙
- 조직의 모든 계층에서 린 리더십을 조성하고 촉진시키기 : 엔터프라이즈의 린 비전을 달성하기 위한 모든 이해관계자의 참여와 역할 정립
- 상호 신뢰와 헌신에 기반을 둔 관계 정립 : 고객과 공급업체까지 포함하는 확장 엔터프라이즈 내에서 안정적이고 상시 개선 활동이 유지되는 관계 수립
- 가능한 한 가장 낮은 단계에서의 의사결정 실현 : 지식, 응용 및 니즈가 있는 시점에서 의사결정이 촉진되고 강화될 수 있는 조직 구조와 관리 시스템 설계
- 사람의 역량과 활용성의 최적화 : 필요시 항상 적절한 교육훈련을 받은 직원이 업무를 담당하라 수 있게 함.
- 지속적으로 고객에게 초점을 집중 : 내부 및 외부 고객의 니즈를 선행적으로 이행하고 대응함.
- 린 환경을 조성하고 육성시킴 : 린 엔터프라이즈 목표 달성을 위해 조직과 개인의 발전과 성장을 위한 환경을 제공함.

* 프로세스 지향적 실행 원칙
- 막힘없는 정보흐름을 구현 : 관련된 정보가 막힘없이 정시에 전달되고, 쉽게 접근할 수 있는 프로세스를 제공
- 통합된 제품과 프로세스 개발의 이행(IPPD) : 해당 사안에 관해 잘 알고 제품 라이프사이클 내 모든 단계에서 책임을 지고 개념의 정의로부터 시작해서 개발 과정을 통해 생산의 전개, 운영 및 지원 그리고 최종 정리에 이르기까지 전 과정에서 통합팀의 사람과 조직에 의해 제품을 창조함.
- 프로세스의 역량과 완성의 보장 : 제품 혹은 서비스의 핵심적 특성을 일관성 있게 설계하고 생산하는 능력 있는 프로세스를 확립하고 유지함.
- 기존 프로세스에 과제를 계속 부여하고 유지시킴 : 프로세스의 지속적인 개선을 위해 계량적 측정과 분석을 활용하여 시스템과 문화를 조성하고 유지함.
- 엔터프라이즈의 흐름의 식별화 및 최적화 : 개념 설계부터 유저 사용 시점까지 프로세스에 영향을 미치는 혹은 프로세스 내에 있는 제품과 서비스의 흐름을 최적화
- 주변 환경 변화에 흔들림 없는 안정성 유지 : 변화무쌍한, 고객 주도 환경 속에서 프로그램 안정성을 유지시킬 수 있는 전략을 수립

가치 창조의 프레임워크
가치흐름과 일을 올바르게 하기
가치흐름을 식별하고 최적화하는 린 실행이 중요하다. 워맥과 존스는 그들의 책 『린 사고』에서 가치의 흐름이 꾸준하게 흐르도록 낭비를 제거하는 것의 중요성을 강조했다. “가치흐름 지도는 설계, 주문 및 특정 제품을 만들어내기 위해 요구되는 모든 활동을 식별한다. 이 활동은 세 가지 범주로 분류된다. ① 고객이 인지한 가치를 실제로 창조하는 것, ② 가치를 창조하지는 않지만 제품 개발, 주문 충족 혹은 생산 시스템에 의해 현재 요구되고 있는 것, ③ 고객이 인지한 가치를 창조하지는 않지만 즉시 제거할 수 있는 것. 지속적인 가치흐름 만들기 : 가치흐름을 따라 일단 세 번째 형태의 낭비가 최대한 제거되었다면 흐름, 풀 및 완벽성 기법을 통해 나머지 비가치 창조 단계로 가서 작업해야 하는 것이 명확해진다.”

가치흐름 분석과 같은 도구들은 ‘일을 올바르게 하기’ 위해 아주 귀중한 것이다. 가치흐름 지도는 가치가 어떻게 인도되고 있는지 실체적으로 나타낸 것이다. 프로세스의 시작부터 끝까지 모든 활동, 완충 영역 소요 시간을 보여주는 지도를 그리는 것이 전형적인 접근방법이다.

가치흐름 지도 그리기는 비용을 줄이고 제품생산 시간을 고객의 주문에 맞추기 위해 낭비를 제거하는 유용한 도구임이 증명되었다. 그러나 가치흐름을 그리는 것이 가치창조 이야기의 전부가 아니다. 엔터프라이즈 수준이 아닌 어느 한 프로세스 영역 혹은 프로그램의 가치흐름 지도에만 초점을 집중하는 것은 전체적인 비용을 지불하고도 부분적인 최적화로 이어질 수가 있다. 즉 엔터프라이즈의 ‘큰 그림’이 빠졌을 수도 있음을 의미한다. 제품의 가치흐름은 모든 이해관계자의 가치를 직접적으로 나타내지 않는다. 따라서 불필요한 낭비로 분류된 행동은 일부 이해관계자를 무시할 수도 있고 엔터프라이즈 내 다른 곳에 가치를 제공하는 행동의 제거로 이어질 수도 있다. 낭비 제거가 단기적 비용 감축 활동의 일환으로 협소한 관점에서 진행되면 멀티프로그램으로부터 가치가 낮아질 위험이 있다.

‘일을 올바르게 하기’에만 초점을 두는 것의 또 다른 한계는 이것이 가끔 활기가 없어진다는 것이다. 가치흐름 지도 그리기가 완료되었지만, 몇 달 혹은 몇 년의 기간이 지나도록 변경된 것도 없고, 실제 가치흐름은 시간이 지남에 따라, 그리고 이해관계자의 우선순위와 제반 사건과 함께 진화하는 경향이 있다.

가치를 창조하는 것은 일을 올바르게 하는 것은 물론 올바른 일을 하는 것도 필요로 한다. 올바른 일을 하는 것은 전후 관계를 따져 생각해야 하며, 이것은 엔터프라이즈의 수준에 따라 좌우된다. 프로그램 수준에서 주어진 엔터프라이즈의 초점은 고객의 기대에 따른 올바른 성격을 가지고 있다. 관심은 올바른 시장을 선택하고 엔터프라이즈 능력, 혁신, 경쟁력 및 튼튼한 재무 구조의 구축을 계속하는 것으로 집중된다.

프레임워크 도입하기
‘올바른 일을 하는 것’과 ‘일을 올바르게 하는 것’ 및 함께 가치를 창조하는 것이 성공적인 린 엔터프라이즈의 토대이다. 그렇지만 엔터프라이즈는 이 두 가지 요소를 어떻게 다루어야 하는가? 간단히 사람들에게 ‘가치를 창조하도록’ 혹은 ‘가치를 인도하도록’ 부탁하는 것은 적절하지 않다. 이 일은 본능, 리더십, 비전 및 약간의 타이밍 상의 행운까지도 한데 묶인 프로세스를 필요로 한다. 성공 가능성 증대에 도움을 주기 위해 우리는 가치 창조의 3단계 프레임워크를 제시한다.

* 가치식별
프레임워크의 첫 단계는 이해관계자와 그들의 가치 니즈 혹은 요구 조건들을 식별하는 일이 포함된다. 중요한 점은 이 단계에서 식별된 가치의 많은 모습에 각 이해관계자 간에 원하는 가치식별을 하기 위해서도 반드시 일어나는 상호 ‘교환’이 관여되어 있다는 점이다. 이것이 ‘올바른 일’의 규정이 시작되는 곳이다. 이것은 가장 간과하기 쉬운 활동일 수도 있다.

이 프로세스는 이해관계자의 식별과 함께 시작된다. 긍정적이든 부정적이든 간에 가장 큰 잠재력을 가진 이해관계자를 반드시 식별할 수 있도록 주의가 필요하다. 이를테면 세상의 모든 조종사들과 같이 너무 광범위하게 이해관계자에 대한 정의를 하면, 이 일이 불가능해진다. 약속에 따라 인도하는데 잘못된 결과나 무능의 원인이 되는 관련 이해관계자를 놓치게 되면 심각한 결과를 야기한다.

모든 이해관계자 식별이 완료된 후에 프로젝트 혹은 프로세스 중 어느 부분에 그들을 위한 가치가 부가되는지 그리고 이 가치를 제공하기 위해 어떤 종류의 교환이 요구되는지 처음 알아보는 시도가 이루어지는데, 이 일은 상당히 복잡하다. 이해관계자는 차후에 있을 협상에서 그들의 위치가 약화되는 것을 염려하여 그들에게 중요한 가치의 모든 차원마다 노출되는 것을 꺼릴 수도 있다. 게다가 많은 이해관계자들이 그들에게 중요한 가치의 모든 차원을 명확하게 구분하거나 확신하지 못한다.

소비 제품에 관한 효과적인 시장 분석의 수행에 필요한 많은 조사가 이런 어려운 문제의 증거를 제공한다. 소비자들은 그들이 얻을 없는 것을 필요로 한다는 것을 알 수 있을까? 이해관계자 그룹의 개별 구성원은 모든 이해관계자를 대변할 수 있는가? 그리고 국방의 맥락에서 오늘날과 같은 환경에서 훈련받은 군대의 최종 사용자가 진정으로 알려지지 않은 미래 전쟁 시나리오의 니즈를 말할 수 있는가? 이런 것들은 어려운 문제이며, 이에 대한 해결책도 ‘문제가 해결될 때까지’ 모든 이해관계자를 한 방에 모아놓는 방식을 쓴다 해도 쉽게 해결할 수 없다. 결국 포커스 그룹과 시장 조사는 유용한 방법이긴 해도 한계가 있다. 따라서 가치 제안을 구성하는 것이 필요한 것이다.

* 가치제안
이 단계는 핵심 이해관계자들의 니즈가 함께 모이는 곳이다. 여기서 직무 만족과 같은 무형적 가치, 공공 정책의 지원 또는 빠뜨렸던 중요한 엔터프라이즈 니즈와 같은 것들이 도출되며, 그렇지 않을 경우 놓치게 된다. 달리 말하면 가치제안을 구성하는 것은 프로세스처럼 가치 식별을 도울 수도 있다.

가치제안 단계의 목적은 이해관계자들의 가치제안에 의해 가치흐름의 구조를 구성하여 사람, 그룹 및 엔터프라이즈가 그들 자신의 노력 혹은 그들의 자원을 그들이 할 수 있는, 즉 가치를 끌어내는 방식으로 가치흐름에 기여할 수 있게 하려는 것이다. 이것이 가치 인도에 있어서 결정적으로 중요한 것인데, 그 이유는 이해관계자들은 그들이 아무런 가치를 받지 못할 경우 일을 중단할 것이기 때문이다.

이 단계의 진행 중에 서로 다른 이해관계자들의 구성체가 명시적으로 또는 묵시적으로 가치교환을 이루어내며, 이것은 때로 약정혹은 거래로 불리기도 한다. 그들 간에 맺은 약정은 그것들이 약속에 따라 가져다주기 위한 구조물이 되기 전까지는 아무 의미가 없다. 사회학, 심리학 및 경제학 분야는 이런 약정 속에 들어 있는 인센티브가 중추적인 것이라고 말한다.

가치제안 단계의 한 부분은 가치를 제공하는 일련의 행동들을 예상하는 것이다. 프로그램에 있어서 이것은 프로그램 일정 계획과 인도물의 목록을 만들어내는 일을 훨씬 넘어가는 일이다. 멀티엔터프라이즈 프로그램 수준의 경우, 이것은 다른 가치흐름과 어떻게 상호작용이 이루어지는지도 감안한다. 이것은 일정 계획, 행동 계획 목록 또는 전통적인 가치흐름 지도처럼 보일 수도 있지만, 반드시 그보다 더 효과적이어야 한다.

이해관계자들은 그들의 가치 니즈가 충족되었는지 확인할 필요가 있다. 때로 이것은 추가적인 과업을 의미한다. 예를 들어 장기적인 개발 프로세스 과정 중에 의사결정을 위한 이론적 근거를 포착하는 것이 중요한데, 그 이유는 아직 주변의 개발을 시작한 같은 사람이 임무를 맡을 수 없기 때문이다.

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* 가치인도
가치인도의 이행 단계는 린 원칙과 실행의 매각에 있어서 가장 친숙한 단계이다. 여기는 제품, 서비스 또는 개선된 능력이 받아들여지고 가치 흐름에 참여한 다양한 이해관계자와 최종 사용자에게 가치가 인도되는 곳이다. 이곳은 명시적 및 묵시적인 모든 약속들이 지켜지는 곳이다. 이해관계자들에게 이익을 전달하는 가치인도는 우리가 ‘가치흐름’이라 부르는 상호 연결된 활동의 사슬을 필요로 한다. 최종 사용자나 혹은 어떤 이해관계자에게 가치를 인도하는 일에 과다한 초점을 두면 다른 이해관계자를 무시하게 되는 역기능적 가치 흐름이 창조된다. 우리가 의미하는 가치인도는 가치 흐름 내 모든 단계에서 부가되는 가치에 의해 좌우된다.  

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)