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영화감독처럼 경영하라

클래퍼보드 1. 스토리 - 사람들은 왜 이야기에 열광하는가?
모든 변화에는 스토리가 필요하다
스토리 없이는 영화도 없다. 기업에서도 마찬가지다. 변화를 연출하고 있는 기업에서 스토리가 없다면 경영도 없다. 왜일까?

첫째, 사람들은 필요할 때만 변화하기 때문이다. 꼼짝하지 않는 사람을 변화시키기 위해서는 그에게 심리적인 부담을 주어야 한다. 그것도 외부로부터.

둘째, 사람들은 앞날에 대한 통찰력으로 새로운 시장을 준비하거나 소매를 높이 걷어올리지는 않는다. 진행을 빠르게 하거나 조직을 분산시킬 필요성을 느끼기 때문에 움직인다. 개인은 자신의 행동과 신념을 이성적인 숙고 끝에 변화시키지만 조직은 태만하다. 조직이 크면 클수록 더 그렇다.

셋째, 조직 속의 사람들은 자연스럽게 타성에 젖는다. 대개 그들은 모든 게 변화 없이 계속되기를 원한다. 이것은 종종 이성적인 판단과 대립한다. 그들은 문제를 알고 있음에도 변화의 기미를 전혀 보이지 않는다. 근로자도 경영자도 모두 마찬가지다. 타고난 본능을 따를 뿐 아무도 꼼짝하지 않는다.

경영자로서 당신은 직원들이 개혁과 변화를 즐거운 마음으로 준비해주기를 기다려서는 안 된다. 이런 저런 직원들이 좋은 아이디어를 가지고 감히 당신에게 올 용기를 가진다면 그보다 더 좋은 것은 없다. 하지만 잘 생각해보라. 스스로의 잘못을 아는 사람은 아주 드물다는 사실을 알아야 한다. 사람들은 자기 자신을 변화시키기보다는 일이나 과정 혹은 ‘다른 사람’이 변해야 한다고 생각한다.

결론은 단순하다. 만약 당신이 변화를 원한다면 변화의 과정은 직원들이 체험할 수 있는 세계의 부분이 되어야 한다. 그것을 위해 필요한 것이 바로 ‘스토리’다. 직원들의 마음을 흔드는 것이 무엇인지, 그들이 무엇 때문에 화가 났고 왜 불안해하고 무엇이 그들의 일을 방해하는지 알아야 한다.

다른 사람의 자극을 기다리지 말고 당신이 직원들의 마음을 사로잡을 일을 계획하라. 당신이 다른 스토리의 한 부분이 되기 전에 ‘당신의’스토리를 찾아라.

클래퍼보드 2. 시나리오 - 첫 장면에 이미 전체가 들어 있다
시나리오는 모든 사람과 소통한다
당신은 경영을 할 때 어느 정도까지 당신의 패를 보여주어야 할지 생각할 것이다. 모든 사람에게 시나리오를 보여주면 연출은 실패할 확률이 높은가? 여기 확실한 대답이 있다. 감독은 영화가 어떻게 제작되는지 알지 못하는 관객보다 오히려 배우와 밀접한 관계에 있다. 당신의 배우의 지성과 적극성, 그들의 참여를 바탕으로 영화를 만들 수 있다. 적극적인 의사소통과 솔직한 태도는 필수 불가결의 요소다.

모든 시나리오는 결국 외적인 형식도 가진다. 영화의 경우 배우와 다른 구성원들에게 나누어준 대본이다. 그들은 대본을 가지고 영화를 준비한다. 나는 비즈니스에서 시나리오를 눈에 보이게 준비할 것을 추천한다. 이런 가시화의 조건 위에 당신은 변화의 프로젝트가 진행되는 동안 늘 직원들과 의사소통을 해야 한다. 당신이 왜, 언제, 어떻게 계획을 세웠는지 터놓고 말해야 하고 기회가 있을 때마다 그 말을 해야 한다. 전체 회의에서, 팀에서, 개인과의 대화에서 언제든지 말하라.

당신의 시나리오를 공개하고 당신의 계획을 항상 모든 사람에게 말하라. 하지만 당신이 책임자라는 사실을 잊지 말고 실수에 대한 책임도 져야 함을 명심하라.

클래퍼보드 3. 제작자 - 돈을 가지고 있는 사람을 우선 설득하라
투자자는 이익에 대해 알고 싶어 한다
투자자와 믿을 만한 관계를 구축하고 의사소통을 원활히 하기 위해서는 가능한 한 일찍 프로젝트에 어떤 식으로든 참여시켜야 한다. 예산을 집행하거나 결정하는 사람이 투자자이기 때문이다. 이는 좀 더 큰 경영을 위해 특히 중요하다. 그리고 이런 관계를 지속적으로 유지하는 것도 절실하다. 이때 투자자가 누구인지는 상관없다. 이런 관계의 법칙은 항상 유효하다. 보통 사람으로서 대출은행과 이야기하든, 필드 매니저로서 상사와 이야기하든, 상사로서 이사회와 이야기하든 상관없다. 모든 대화 파트너들이 모두 투자자다.

투자자와 담판을 벌일 때 우선은 투자자가 어떤 목표를 가지고 있는지 생각해봐야 한다. 그러나 가장 중요한 이 부분이 유감스럽게도 종종 무시된다. 왜냐하면 최고경영진은 그들의 계획에 너무 깊이 몰두한 나머지 다른 사람의 관점으로 계획을 관찰하지 못하기 때문이다. 경영진의 계획이 투자자의 목표와 일치한다면 당연히 투자자의 지원을 받을 수 있다.

투자자는 경영계획이 어떤 이익을 가져올지 단지 윤곽만 알고 있다. 그 때문에 항상 그는 이해득실을 따지고 싶어한다. 이때 경영자는 직접 계산기를 두드리는 실수를 종종 저지른다. 그는 관리 회계전문가가 아니다. 회사의 재무부를 이용하거나 외부의 컨설턴트에게 위임하는 편이 더 쉬운 방법이다. 영화에 투자하는 사람들은 영화제작에는 관심이 없고 영화제작이 뭔지도 잘 모른다. 그리고 그것은 잘못이 아니다. 중요한 것은 그들이 숫자를 더 신뢰한다는 것이다.

투자자에게 당신 계획의 경비와 이익을 알려주기 위해서 내부의 회계감사관이나 외부의 재정전문가를 이용하라. 청구를 할 때는 신중해야 하고 그것을 투자자에게도 보여라.

클래퍼보드 4. 스태프 - 항상 주위에 협력자들을 포진시켜라
경영자는 슈퍼히어로가 아니다
카메라, 조명, 음향, 의상, 소품, 분장 등 이 모든 일을 위해 그때그때 사람이 필요하다. 영화제작을 할 때 한 사람이 모든 기능을 다 맡을 수는 없다. 카메라, 조명, 음향을 담당하는 책임자들이 각각 있어야 하고 그 외 실제적인 일을 할 사람들도 있어야 한다. 가령 카메라감독에게는 그를 도와줄 보조 카메라맨이 적어도 한 사람은 있어야 한다.

영화제작처럼 경영도 팀워크로 이루어진다. 비록 경영자와 영화감독 사이에 아무 상관관계가 없다 해도 경영자라면 누구나 이 말을 이해할 수 있을 것이다. 무슨 일이든 다 해결하는 슈퍼히어로의 모습이 경영자의 모범인 것처럼 보이는 경우가 종종 있다. 경영자가 슈퍼히어로라니! 그것은 불행한 모범이다. 그런 경영자는 끊임없이 과도한 일에 시달리기 때문이다.

사람들은 경영자에게 여러 분야의 일을 훌륭하게 해결하는 슈퍼히어로의 모습을 원한다. 그런 요구는 경제계의 복합성과 비례한다. 그러나 그들은 시간과 능률면에서 한계가 있는 인간이다. 경영자 각자가 더 노력한다고 해도 해결될 수 없는 문제다. 그렇다고 요구 사항 역시 줄어들지 않는다. 때문에 근본적으로 다른 접근이 필요하다.

첫째, 경영자의 능력 부족이 이유가 아니라는 사실을 깨달아야 한다.
둘째, 이 딜레마의 해결과 모든 경영의 과제를 위해 그때그때 경영팀을 만들어야 한다.

슈퍼히어로 놀이를 중단하라. 점점 복잡해지는 기업의 기능을 절대 혼자서 모두 맡으려고 하지 마라.

클래퍼보드 5. 캐스팅 - 최고의 배역을 정하는 기술
사람들에게 가서 그들을 만나라
경영자와 직원 사이의 관계는 일종의 캐스팅으로 시작된다. 기업의 성장과 상관없이 직원들은 항상 필요하다. 경영자는 어떤 일에 누가 가장 적임자일지 결정한 후 그를 함께 일할 직원으로 받아들인다. 직원 채용 때 경영자들이 중시하는 것은 그들의 개인적인 경험과 전문적인 능력이다. 경영 능력이 아니다. 게다가 업무를 진행할 때는 팀 능력이 필요하다.

규칙을 만들어라. 예를 들어 당신의 일정표에 작업장 순시 계획을 써넣을 수 있다. 직원들에게 그들의 작업을 보여달라고 하고 질문도 하라. 그리고 다음 순시에서 거론할 중요한 세목을 기록하라. 사람들의 이름도 외워라. 이 모든 것은 직원들이 자신이 인정받고 있다는 느낌을 가지게 한다. 그러면 직원들은 안심하고 당신의 사무실이나 상담실에서 보다 더 많은 것을 이야기한다.

장점은 분명하다. 프로젝트팀을 만들거나 대형 경영과제를 위해 함께 일할 사람을 찾아야 할 때 당신은 개인적인 관계를 통해 직원들에 대해 이미 많은 것을 알고 있으므로 누가 어떤 일에 적합한지 파악할 수 있다. 둘째, 당신은 직원들과 긴밀한 접촉을 계속해왔기 때문에 누가 특별한 과제에 적합한지 구체적인 경우에도 빨리 알 수 있다. 직원과의 대화에 익숙한 경영진은 다른 경영진이 팀 캐스팅을 지루하게 오래 끌고 있을 때, 눈 깜짝할 사이에 프로젝트팀을 ‘캐스팅’ 한다.

당신과 직원 사이에 어느 정도 거리가 있는지 생각하고 그 거리를 줄일 수 있을지 숙고하라. 그러나 영주의 방식으로 친밀함을 강요하지 말고 존중하는 마음으로 사람들을 만나라.

클래퍼보드 6. 연출 - 직접 드라마를 연출하라
지식은 이론과 실습에서 나온다
경험은 ‘어제’의 지식이다. 경험 많은 경영자나 직원을 경멸해서 하는 말이 아니라 사실을 말한 것뿐이다. 자신의 경험에 근거해서 행동한다고 말하는 사람은 예전에 몸소 겪은 일을 근거로 행동한다는 뜻이다. 그런데 나와 당신의 개인적인 체험은 실제로는 제한되어 있다. 더욱이 우리가 다른 사람들과 경험을 교환해서 그들의 경험을 나의 것으로 만든다고 해도 이 역시 제한적이다.

경험은 전망이 없다. 우리는 경험만으로 새로운 해결책을 찾을 수 없다. 틀에 박힌 일을 반복할 때는 경험만으로 충분한 것 같다. 전형적인 예가 공무원이다. 그들은 수년 전부터 항상 같은 일을 하고 있다. 아무 변화가 없는 한 아무 문제가 없다. 그러나 갑자기 새로운 바람이 공무원실로 불어오면 그는 어떤 일도 잘할 수 없다. 구태의연한 방법으로는 일을 계속 진척시킬 수 없다. 또한 무엇을 다르게 할 수 있는지 어떻게 할 수 있는지 아이디어도 없다. 그렇게 새로운 요구의 압박감과 희망 없는 경험 사이에서 진퇴양난에 놓인다.

경영자가 공무원보다 더 나은 상황에 있다고 착각해서는 안 된다. 대기업에 들어간 많은 사람들은 틀에 박힌 과정을 반복하고 이에 상응해 습관적으로 일한다. 틀에 박힌 상태에서 벗어나기 위해서는 새로운 지식이 필요하다. 과거의 경험만으로는 아무것도 할 수 없다. 반대로 이론을 아는 것만으로도 충분하지 않다.

이론은 경험과 만나야 하고 경험은 이론과 만나야 한다. 그래야 비로소 새로운 지식이 생겨난다. 오늘날 경영자들은 거의 끊임없이 새로운 상황과 직면하기 때문에 지식을 쌓는 것이 중요하다. 당신은 새로운 인식과 관점의 많은 부분을 여가 시간에 정복해야 한다. 그렇지 않으면 당신은 미래에도 여전히 경험에만 의지하는 경영자가 될 것이다. 결코 시간 낭비가 아니다. 변화를 효과적으로 연출하고 성공시키기 위해서는 경험에 근거한 경영만으로는 충분하지 않다. 

클래퍼보드 7. 감독 - 지시하라 그리고 믿어라
경영은 관리와 다르다
절망적인 상황에서 성급하게 일을 처리하고 사사건건 개입하며 모든 사람들에게 해야 할 일을 일일이 말하는 사람은 상황을 ‘관리’할 뿐 ‘경영’하지는 못한다. 더욱이 그것은 아무런 도움도 되지 않는다. 이에 반해 일이 진척되지 않는 곳에서 정확하게 무엇인가를 시도하고 장애를 제거하는 사람, 심지어 갈등을 증폭시키지만 결정적인 순간에 자제할 줄 아는 사람은 ‘경영’을 하고 있는 것이다. 그는 과제를 다른 사람에게 위임해 해결하도록 하고 그에게 난관을 어떻게 극복할지 결정하도록 한다. 그는 경영하는 사람의 올바른 처신법이 무엇인지 보여준다. 결과는 감독이 직접 배우를 지도하는 것보다 더 좋아진다. 이것이 경영이다.

경영을 원하는 사람은 항상 관리할 준비가 되어 있어야 한다. 경영진은 2가지 역할을 연출목록에 적어놓고 상황에 따라 역할을 바꿔야 한다. 대부분의 경영자는 관리는 무척 잘한다. 하지만 경영자의 역할을 수행할 때 ‘관리하지 않는 법’을 배우는 게 훨씬 중요하다.

침착해져라. 당신이 조정나사를 계속 돌리고 있지 않다 해도 당신이 무엇인가를 움직이고 있다는 것을 믿어라. 당신의 목표에 집중하고 목표를 전달하고 사람들이 모두 당신을 따라오고 있는지 때때로 뒤를 돌아보라.

클래퍼보드 8. 촬영 - 분위기가 좋을 때 추진하라
분위기를 알아야 경영할 수 있다
경영의 ‘수공업’이 조금 도움이 되는 현존의 차원이 있다. 나는 그것을 ‘시스템 현존’이라고 부르고 싶다. 왜냐하면 전체적인 사회 시스템을 위해 직원들에게 다가가는 것이 중요하기 때문이다. 경영자는 기업의 정서가 어떤지, 어떤 분위기가 지금 지배하고 있고 기업의 분위기는 어떻게 교란되는지 등의 밑그림을 그리고 있어야 한다.

경영자는 기업의 분위기와 정서에 영향을 미칠 수 있고 이해관계의 갈등을 약화시키며 그 균형을 잡을 수 있는 전략을 바로 이러한 지식에서 발전시킬 수 있다. 시스템 현존의 첫 단계는 개개의 직원들과 친밀해지는 것이다. 기업은 사회적인 시스템으로 많은 개인들로 구성되어 있다. 내가 이 시스템을 들여다보고 영향을 미치기를 원한다면 현장에서 직원들과의 생생한 대화 그 이상의 것을 해야 한다. 전설적인 경영자 헨리 포드는 고객을 직접 만나고 그들이 무엇을 원하는지 알기 위해 경영진에게 직접 자동차를 팔라고 지시했다. 여기에서 중요한 것은 고객과의 이런 만남이 캠페인성이 아니라 일상이어야 한다는 점이다. 시스템 현존을 위한 중요한 근거인 ‘신뢰’는 오직 이 방식으로만 생겨날 수 있다.

클래퍼보드 9. 스타 - 주인공을 찾아 동기를 부여하라
잠재된 스타성을 발견해 꺼내라
어떤 직원은 자기 위치의 한계를 뛰어넘는다. 그는 새로운 것을 발견하고 그것을 실행할 능력이 있다. 그는 혁신에 강하다. 그는 다른 사람을 감동시킬 수 있고 열광시킬 수 있다. 바로 이것이 스타와 평범한 직원을 구별하는 부분이다. 이는 모든 영역, 모든 기능, 모든 직업에 다 적용된다. 경영진에게 중요한 것은 되도록 많은 직원들의 스타 잠재성을 발견하고 발전시키는 일이다. 명령, 훈련, 교육으로는 스타를 만들지 못한다. 스타를 발견하고 지원하는 원칙은 바로 ‘참여’다. 경영자는 직원을 결정의 과정에 포함시켜야 한다. 참여란 사람들이 함께 해결책을 찾고 함께 결정할 때 비로소 성립되는 것이다. 직원들에게 결정에 대한 정보를 주는 것만이 아니라 그들이 결정의 과정에 어떤 식으로든 참여하는 것을 의미한다. 참여는 목표를 완수하는 데 있지 않다. 결정의 과정과 관련이 있을 뿐이다. 그것이 참여다.

경영 스타일을 시험하라. 직원들에게 결정에 대한 상세한 정보를 주는 것은 좋다. 직원들을 결정의 과정에 참여시키는 것은 더 좋다. 직원들에게 동기를 부여하는 방법 중 이보다 나은 것은 없다.

클래퍼보드 10. 편집 - 프로젝트를 어떻게 마무리해야 하는가
팀으로 일하라
세계적인 카메라감독 중 한 사람이자 수많은 상을 수상한 미하엘 발하우스는 얼마 전 라디오 인터뷰에서 다음과 같이 말했다. “요즘 필름 편집실에서 일어나는 일들은 감독이 누구냐에 따라 많이 다릅니다. 어떤 감독은 엄청나게 많은 양을 촬영한 뒤 몽타주 작업 때 실제 필름을 계획합니다. 또 어떤 감독은 촬영할 때 이미 그들이 어떤 장면을 쓸 것인지 정확히 계산하고 필름을 편집할 때는 편집자에게 일임합니다.” 미하엘은 감독의 주된 임무는 팀을 구성하는 것이라고 강조했다.

모든 경영 과제의 마지막 국면에서 중요한 것은 새로운 해결책을 기업의 일상적인 공정 과정으로 통합하는 일이다. 일상적인 일이란 일이 표준화되어 그 일이 효율적으로 진행되고 있다는 의미다. 이렇게 새롭게 도입된 프로세스는 모든 참여자가 서로 호흡을 맞춰 일함으로써 더욱 속도를 내게 된다. 예를 들어 기계의 기술적 조절변수가 최적화되면 그로 인해 인간과 기계 사이의 관계도 향상된다. 모든 참여자들은 새로운 상황에서 얻은 경험을 모아 새로운 상황에 단계적으로 적응해나간다. 모든 것이 결국 손에 손을 잡고 진행된다. 장애가 발생하면 그 원인을 신속하게 파악해 장애요인을 쉽게 제거할 수 있다. 이런 최적화의 잠재력은 20퍼센트 이상에 달하는 경우가 드물지 않다.

많은 경영자들은 마지막 국면에서 평정을 유지하고, 다음 활동을 바로 시작하지 않는 것을 정말 어려워한다. 하지만 이러한 절제는 중요하다. 새로운 해결책, 기술, 작업 과정, 그리고 조직구조가 우선 정착되어야 한다. 그런 정착 과정을 통해 진지한 변화의 과정 후에 절박하게 필요한 고정화가 시작된다. 그러기 위한 시간이 필요하다.

최적화시켜라. 실행국면에서는 가급적 앞으로 나서지 말고 전문가들이 그들의 일을 하도록 배려해라. 하지만 프로세스 가까이 있으면서 모든 것을 통제하라.

클래퍼보드 11. 상영 - 파이널을 멋지게 장식하라
목표와 결과를 비교하라
기자시사회를 통해 전문가들이 그의 작품을 평가한다. 이어 기자회견에서 질문을 받고 제작의도를 밝힌다. 자신이 무엇을 만들었고 어떻게 만들었는지, 그것이 가지는 의미는 무엇인지 설명한다. 그런 과정이 있은 뒤 마지막까지 관객이 좋아하면 영화는 성공할 가능성이 높아졌다고 봐도 좋다. 감사의 말은 그때 하는 것이다. 그리고 반드시 감사 인사의 처음은 제작자, 즉 투자자에게 하는 것이 바람직하다. 그런 다음 배우와 스태프 등에게 감사를 전한다. 제작자를 처음으로 내세우는 건 당연한 일이다. 그가 투자를 한 덕분에 첫 단추를 꿸 수 있었기 때문이다. 또한 다음번에도 그의 도움을 받아야 할 일이 생긴다. 이는 기본적인 테크닉이다. 경영에서도 전혀 틀리지 않다. 다시 말해 경영자에게는 일의 진행 뿐 아니라 결과를 보는 눈도 있어야 한다는 의미다.

결과는 목표와 비교해 평가할 필요가 있다. 이때 통화나 지수로 나타낼 수 있는 모든 결과는 그때그때의 규정과 비교해서 볼 수 있다. 그런 결과는 항상 정확한 계산을 요구한다. 그 때문에 당신은 재정 분야의 전문가나 외부 컨설턴트의 지원을 받는 게 좋다. 일종의 ‘공증’이다. 결과에 더 큰 신뢰를 줄 수 있다. 조직상의 변화도 명백하고 단순하게 증명할 수 있다. 조직체계도, 기능 리스트, 책임 리스트, 직책지표 등을 말할 수 있다. 숫자로 설명할 수 없는 결과는 다른 방법으로 보여주어야 한다. 가령 부서 사이의 커뮤니케이션이 개선되면 직원들은 자신과 일을 더 많이 동일시한다. 또한 더 많은 동기부여를 받게 된다. 그런데 그것을 증명하는 일은 쉽지 않다. 수치화할 수 없기 때문이다. 따라서 이를 위해서는 사례가 필요하다. 사례는 많으면 많을수록 좋지만 기업에서 직접 체험한 것들이어야 한다. 직원들이 그 사례를 들었을 때 자신이 직접 체험했던 것들이어야 한다는 의미다.

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통계나 지수로 증명할 수 있는 결과들은 재정전문가에게 하도록 하는 것이 최선이다. 동시에 질적인 변화는 충분한 시각자료를 제공할 수 있도록 처음부터 신경을 써야 한다.
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)