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시나리오 플래닝

1장 시나리오 플래닝은 왜 필요한가
전략적 대응능력도 중요하다
비즈니스 환경상의 도전과 기회에 빠르고 비용 효율적으로 대응하려면 유연성만으로는 충분하지 않다. 이제는 안정성과 유연성의 균형을 맞추고 그 균형을 잘 관리하는 것이 전략적 경영자에게 중요한 과제가 됐다. 이와 관련해 히트 등은 “이제 경영자들은 전략적 계획을 수립하고 의사결정 과정을 밟는 데 필요한 ‘안정성’과, 다이내믹한 환경에서 끊임없이 변화하고 적응하는 데 필요한 ‘불안정성’ 사이에서 균형을 잡아야 하는 과제에 직면해 있다”라고 지적했다. 이런 새로운 상황은 새천년의 벽두에 세계 주식시장이 붕괴하고, 그동안 가장 존경받던 기업들 가운데 일부가 도산한 데서도 확인된다.

베티스와 히트는 1995년에 발표한 논문에서 ‘전략적 대응능력’이라는 개념을 제시했다. 이 개념은 대응성(responsiveness)과 전략적인 튼실성(robustness)을 동시에 포함한다. 이 개념은 격렬하고 예측하기 어려운 경쟁의 전개, 전통적인 산업 간 경계의 해체, 조직과 조직의 학습에 대한 재정의(再定義) 요구 등 급변하는 경쟁환경을 분석한 결과를 근거로 제시된 것이다. “새로운 경쟁환경에 내재한 역동성으로 인해 성숙산업에서 사업을 영위하는 기업들조차 움직임 없이 가만히 머물러 있을 수가 없다. … 새로운 경쟁환경 속에서는 소속된 산업의 라이프사이클이 어떤지와 상관없이 나름대로 동태적 효율성을 달성해야 한다. 따라서 산업의 분야를 막론하고 기업 경영자는 진정으로 기업가적 사고방식을 갖고 혁신을 강조해야 한다.”

베티스와 히트에 따르면 전략적 대응능력은 생물학에서 이야기하는 ‘자극과 반응’ 패러다임에 비유될 수 있다. 생물학의 자극과 반응 패러다임에서는 유기체가 환경의 자극에 대해 반응할 줄 아는 능력이 그 유기체의 생존 여부를 결정하는 주된 요인으로 간주된다. 이렇게 볼 때 전략적 대응능력은 두 가지 요소로 구성된다. 하나는 위협에 대응하는 능력이고, 다른 하나는 환경 속에서 더 나은 위치를 적극적으로 찾고 새로운 기회를 이용하는 능력이다.

전략적 유연성은 얼마나 중요한가
전략적 유연성이 조직의 실적에 얼마나 영향을 끼치는가를 알아보기 위해 베티스와 히트의 1995년도 연구에 따라 튼실성과 대응성이라는 두 개의 개념을 채택하고 그 의미를 우선 정의했다. 그러고 나서 스웨덴, 영국, 독일, 네덜란드의 기업들 가운데 무작위로 선정한 기업들에 설문지를 돌렸다. 대상 기업들은 금융 및 보험, 미디어, 정보통신기술 등 3개 부문에서 선정됐다. 설문에 대한 응답을 보내온 곳은 105개사였고, 응답자들은 대개 최고경영자였다.

베티스와 히트는 튼실성 또는 전략적 튼실성을 “미래의 상황이나 시나리오가 가변적인데도 기존의 조직이 성공할 잠재적 가능성”으로 정의했고, 대응성 또는 전략적 대응성에 대해서는 “신속하게 ① 환경의 변화를 감지하고 ② 그 변화에 대한 대응을 구체적으로 결정하고 ③ 그 대응을 실행하기 위한 자원 재배치를 할 줄 아는 능력”으로 정의했다.

조직의 실적은 경영에 관한 연구에서 다양한 방식으로 정의되고 측정된다. 베티스와 히트는 실적을 모호하게, 다시 말해 폭넓게 정의했다. 이들의 연구에서 실적은 전반적인 생산 실적이나 재무적 실적, 비즈니스와 조직의 효율성, 미래의 생산능력을 갖추기 위해 성공적으로 투자할 수 있는 능력의 조합으로 정의됐다.

환경은 경영에 관한 연구에서 주요한 변수로 작용한다. 베티스와 히트는 ‘격동적 환경’이라고 흔히 지칭되는 ‘복잡하면서도 급속히 변화하는 환경’을 논의했다. 격동적 환경을 ‘역동적 환경’이라고 부르는 연구자들도 있다. 이런 혼란을 피하기 위해 이 책에서 우리는 빠르게 변화하는 동시에 복잡한 환경을 가리키는 용어로 ‘신속복잡한(raplex, rapid and complex)이라는 말을 사용하고자 한다. 따라서 이제부터 ’신속복잡한 환경‘이란 ’빠르게 변화하고 복잡하며 예측하기 어려운 환경‘을 가리킨다. 그렇다면 전략적 유연성이 얼마나 중요한 것일까? 대답부터 한다면, 전략적 유연성은 우리가 일반적으로 생각하는 것보다 훨씬 더 중요하다. 분석에서 튼실성과 대응성의 결합으로서의 전략적 유연성은 기업들간 전반적인 실적 차이의 60~70퍼센트와 재무적 실적 차이의 20~40퍼센트를 좌우하는 것으로 나타났다.

대응성은 재무적 실적보다는 전반적인 실적에 상대적으로 더 큰 영향을 미치는 것으로 조사됐다. 이는 아마도 대응성이 품질, 성장, 동기부여를 비롯한 비재무적 실적지표를 개선시켜주고, 그렇게 함으로써 전반적인 실적도 개선시켜주는 ‘혁신적이고 확장적인 행동’과 밀접한 관련성을 갖고 있기 때문일 것이다. 그러나 확장적인 행동이 단기적으로는 재무적 실적에 부정적인 영향을 끼치는 경우도 종종 있다. 조사결과는 전략적 유연성을 좁게 정의하는 개념인 대응성이 튼실성보다 덜 중요하다는 것을 보여준다. 좀더 신속복잡한 환경으로 가면 조직의 전반적인 실적에 대한 튼실성의 영향력이 상대적으로 더 커져서 대응성만큼이나 중요해진다.

재무적 실적에는 튼실성이 대응성보다 더 중요한 영향을 끼친다. 다시 말하면 신속복잡한 환경에서는 튼실성이 더 중요하다는 것인데, 이 말은 처음 들으면 직관적인 생각과는 반대되는 것으로 들릴 수 있다. 하지만 사실이 그러함을 납득할 수 있게 해주는 설명이 있다. 그것은 정교하게 잘 다듬어진 비즈니스 컨셉, 즉 명료하고 튼실한 목표와 원칙은 조직이 목표로 하는 과제에 집중할 수 있도록 해주고, 더 나아가 신속복잡한 환경 속에서 조직이 혁신은 물론 임기웅변의 행동을 할 수 있는 능력을 강화시켜주기도 한다는 것이다.

신속복잡한 환경에서 튼실성의 중요성이 커지는 또 하나의 이유는 비즈니스 환경이 신속복잡해질수록 차별화가 더 중요해지기 때문이다. 그러나 비즈니스 환경이 실제로 신속복잡해지면서 조직 내부의 역량을 외부의 요구에 맞추거나 기회를 포착하는 게 점점 더 힘들어지고 있다. 게다가 신속복잡한 비즈니스 환경에서는 장기적인 경쟁우위를 확보할 수 있게 해주는 비즈니스 컨셉을 찾아내기 어렵기 때문에 차별화를 하기가 더욱더 힘들어지고 있기도 하다. 많은 기업들이 차별화 전략을 추진했다가 실패한 이유도 바로 여기에 있을 것이다.

따라서 튼실하고 다른 기업이 모방하기 어려우며 핵심역량에 토대를 둔 차별화 전략을 세우고, 상황에 따라 그 차별화 전략을 재정의할 수 있는 능력을 지닌 기업은 장기간에 걸쳐 지속적인 경쟁우위를 누릴 수 있다.

2장 시나리오 플래닝이란 무엇인가
시나리오와 시나리오 플래닝
시나리오란 무엇인가? 미래를 묘사한 것은 다 시나리오인가? 시나리오는 어디에 이용될 수 있는가? 시나리오와 시나리오 플래닝에 대한 정의는 통일돼 있지 않다.

다양한 정의들이 있지만 그 내용을 살펴보면, 시나리오라는 것이 현재의 추세를 미래로 연장시켜 그다지 놀라울 게 없는 미래의 모습을 그려본다는 의미의 ‘예측’이 아니라는 것은 분명하다. 아울러 시나리오는 바람직한 미래의 모습을 말하는 ‘비전’도 아니다. 시나리오는 “어떤 일이 일어날 수 있다고 생각하는가?” 또는 “만약 ~라면 어떤 일이 일어날까?” 라는 질문에 대해 깊이 생각해본 뒤 내리는 답변이다. 따라서 예측이나 비전과 다르다. 예측이나 비전은 ‘위험’을 안 보이게 숨기는 경향이 있다. 그러나 시나리오는 오히려 위험관리를 가능하게 해준다.

아울러 시나리오 플래닝은 시나리오를 작성하는 것만이 아니다. 이보다 더 나아가 전략적인 계획을 세우는 일과 밀접하게 관련된다. 인간은 누구나 시나리오 작성을 일상적으로 한다. 건강한 두뇌로 늘 가까운 미래에 대한 시나리오를 여러 가지로 그려본다. 앞날을 미리 생각해보고, 앞으로 일어날 일들에 관한 정보를 분석하고 처리하는 것이다.

인간을 비롯해 생명이 있는 모든 유기체와 조직은 적절하게 기능하는 ‘피드백 시스템(feedback system)을 필요로 한다. 피드백 시스템이란 이미 일어날 일들을 알려주는 시스템이다. 우리는 이미 우리가 한 일로부터 뭔가를 배우는 학습을 해야 한다. 그런데 앞으로 나아가야 할 방향을 선택하려면 이미 일어난 일뿐 아니라 미래에 관한 정보도 필요하다. 다시 말해 미래에 관해 알려주는 ’피드포워드 시스템(feedforward system)도 필요한 것이다.

인간의 두뇌는 끊임없이 시나리오를 그려내지만, 개인적으로나 기업의 일원으로서 체계적으로 시나리오를 그리는 일을 하는 경우는 흔치 않다. 기업이나 조직에서 이루어지는 대부분의 시나리오 플래닝은 여러 가지 대안들이 각각 낳을 결과를 상상해보고 계산해보는 시도로 이루어진다.

3장 시나리오 플래닝의 실제 적용사례
위험 인식과 조직 혁신을 위한 시나리오 플래닝
위험에 대한 인식이나 조직의 혁신을 위해 수행되는 시나리오 플래닝은 변화를 위한 필수 전제조건을 강조하고, 기존 비즈니스 컨셉에 초점을 맞추어 분석한다. 그 목표는 우선 예기치 못한 방향으로 전개되는 상황에 대한 대비태세를 강화하려는 것이다. 그러나 혁신의 필요성에 대한 조직의 통찰을 강화하기 위해 시나리오 플래닝이 수행되기도 한다. 흔히 주변상황의 새로운 변화방향을 예측하는 것이 어렵거나 불가능할 때 시나리오 플래닝의 이런 기능이 강조된다. 그 주된 목표는 사람들의 안목을 열고 확대시키는 데 이용될 수 있는 시나리오들을 창출하는 데 있다.

*사례
몇 년 전에 우리 동료 몇 명이 콜롬비아 정부의 에너지부를 위해 시나리오 작업을 수행했다. 에너지부 직원들은 미래에 에너지의 공급과 수요가 어떻게 변화할 것인지에 관한 여러 질문을 제기했다. 그들은 자연환경의 변화에서부터 생활수준의 변화, 계속되는 내전에 이르기까지 에너지 수급과 관련이 있는 문제들을 다루는 과정에서 이 문제들이 복잡한 것임을 인식했다. 이 작업의 목적은 위험에 대한 인식수준을 높이는 동시에 혁신의 필요성에 대한 콘센서스를 유도하는 것이었다. 시나리오 작업에 참여한 사람들은 콜롬비아가 에너지 부문에서 선택할 수 있는 여러 가지 대안의 미래모습들을 그려보기 위해 비교적 폭넓게 시나리오 플래닝 작업을 벌이기로 결정했다. 정부 부서에서부터 생산자에 이르기까지 관심과 관련성이 있는 사람들이 1년 이상의 기간 동안 열린 다수의 세미나들에서 만났다. 그 결과로 참여자들은 미래의 에너지 수급에 관한 4개의 시나리오를 작성했다. 이 작업은 유럽의 시나리오 전문기관 세 곳의 지원을 받았다.

새로운 사고와 패러다임 전환을 위한 시나리오 플래닝
새로운 사고와 패러다임의 전환을 목적으로 하는 시나리오 플래닝은 새로운 비즈니스에 초점을 맞추고 환경의 변화를 분석한다. 이를 위해서는 조직이 변화하는 데 필요한 전제조건들을 우선 파악해야 한다. 이런 목적의 시나리오 작업은 대개 조직 구성원들 중 일부가 새로운 통찰을 하게 된 것을 계기로 이루어진다. 여기서 새로운 통찰이란 주위 세계에서 일어나는 변화들이 새로운 해법을 요구한다는 생각, 또는 더 나아가 그런 변화들이 새로운 패러다임을 낳을 것이라는 생각을 하게 되는 것을 말한다. 그러나 조직의 구성원들 가운데 일부가 이런 통찰을 하게 된다 하더라도 조직이 가야 할 방향은 여전히 분명하지 않을 수 있다. 이런 상황에서 수행되는 시나리오 플래닝이 주된 목표로 삼아야 할 것은 새로운 세계, 그러나 아직은 정확히 알 수 없는 미래의 세계 속에서 성공할 가능성이 있는 대안의 전략과 해법들을 창출하고 평가해서 적절한 전략과 해법을 찾아내는 것이다.

*사례
스웨덴의 스톡홀름에서 북쪽으로 수백 킬로미터 떨어진 곳에 위치한 한 지역에서 빠른 속도의 인구 감소 현상과 함께 100년 이상 이 지역의 대표 산업이었던 중공업 분야의 고용 감소 현상이 나타났다. 그러자 이 지역 지도자들은 지역의 경쟁력을 강화하기 위해 뭔가 대책을 강구해야 한다는 생각을 하게 됐다. 우리가 이 프로젝트에 착수한 시점에 경기는 호황의 한가운데 있었고, 어떤 사람들은 패러다임의 전환이 곧 일어날 것이라고 주장하고 있었다. 그러나 전통적인 산업분야에 깊이 관여된 사람들은 미래에도 중공업이 지배적인 산업으로 유지될 것이라고 굳게 믿고 있었다. 미래의 사회는 다른 어떤 모습으로 발전될 것인가? 그 모습을 보여주는 각각의 시나리오를 전제로 할 때 에너지 수급을 안정시키는 데 도움이 되는 행동은 어떤 것들일까? 이 시나리오 작업의 기본적인 목적은 미래에 일어날 수 있는 변화에 대한 그 지역사회의 통찰력을 강화시키는 것이었다. 이 프로젝트에서 창출된 전략들은 그 지역사회의 기업인과 시민뿐 아니라 정치인과 정책입안자들에게도 제시될 예정이었다. 이 작업은 1년 이상 계속됐고, 그동안에 지역사회의 모든 부문에서 80여명이 참여했다. 이때 작성된 시나리오들과 수립된 전략들은 지금도 그 지역사회에서 정치인과 정책입안자들이 주민들과 대화하는 토대가 되고 있다.

시나리오 플래닝 - 싱킹의 방법들
미디어에 기반을 둔 방법
- 미디어 훑어보기(Media scanning)
시나리오 플래닝 과정에서 상황 변화를 지속적으로 관찰하거나 수시로 개관하면서 상상력을 자극받기 위한 간단하면서도 인기있는 방법이다. 관심의 초점이 된 분야에 영향을 끼치는 주요 요인들을 둘러싼 브레인스토밍에도 간단한 미디어 훑어보기가 좋은 보완의 방법이 될 수 있다.

미디어 훑어보기를 위한 간단한 시스템을 만들기는 쉽다. 자신이 연구하는 분야와 관련이 있어 보이는 신문 기사들을 오려내어 따로 보관하는 일을 습관화한다. 텔레비전에서 관심 분야와 관련된 프로그램을 보거나 라디오에서 관련 보도를 듣게 되면 보거나 들은 내용을 따로 기록해둔다. 인터넷에서 관심 분야의 게시물을 발견했을 때도 그것을 컴퓨터 하드디스크에 복사하거나 프린트해서 보관한다.

이렇게 발견한 정보들을 한 데 모아놓았다가 수시로 적절한 주제별로 그것들을 분류한다. 이렇게 축적된 정보더미를 주기적으로 다시 전체적으로 살펴보고, 그 과정에서 관찰된 것들을 종이에 요약해둔다.

여러 신문들을 훑어볼 때는 한 신문당 이삼 분 정도씩의 시간만을 할당하면서 신속하게 훑어보는 것이 중요하다. 아울러 마음속에 두세 가지 가설을 세워두고 신문들을 훑어보면서 그 가설과 부합하거나 배치되는 것들을 찾아본다. 뭔가 새로운 것을 보여주는 듯한 현상을 놓치지 않기 위해 마음과 시선을 열어두는 태도를 유지하는 것도 중요하다. 새로운 현상은 미래에 큰 이슈가 될 것의 맹아일 수 있기 때문이다.

- 미디어 감시(Media watch)
다양한 형태의 미디어 감시 서비스를 제공하는 업체가 많다. 특히 신문과 인터넷을 감시해주는 업체가 많지만, 라디오와 텔레비전을 감시해주는 업체도 있다. 이들은 미디어 감시 결과를 인터넷 포털 사이트에 올리기도 한다. 규모가 큰 기업과 조직은 대부분 이런 종류의 미디어 감시 서비스를 이용한다. 기업에서 주로 이용하는 서비스는 자사나 자사의 제품 또는 경쟁사에 관한 미디어의 보도내용에 대한 감시다. 새로운 현상이나 어떤 폭넓은 문제에 관한 미디어의 보도내용을 관찰해야 하는 경우라면 외부의 업체에 미디어 감시를 맡기기가 어렵다.

인터뷰에 기반을 둔 방법
- 델파이 조사(Delphi survey)
델파이 조사방법은 1960년대에 생겨났고, 그 이름은 고대 그리스의 델포이 신탁에서 따온 것이다. 델파이 조사의 원래 목적은 서로 다른 여러 진술들에 대해 전문가들로 하여금 판단을 하게 한 후 그것을 바탕으로 미래에 대한 양적인 평가를 하는 것이다. 이 방법은 기술 분야의 예측에 가장 많이 사용돼왔다. 델파이 조사는 다음과 같이 수행된다.

1. ‘언제?’ ‘얼마나?’와 같이 양적인 답변이 가능하도록 질문을 정한다.
2. 응답자들을 직접 만나거나 전화를 걸어 질문을 던지거나 질문서를 돌린다.
3. 응답들을 수집하고 집계해서 평균치를 계산한다.
4. 집계된 결과를 응답자들에게 되돌려주고 새로운 응답을 하도록 한다.
5. 최종 응답들을 집계한다.
6. 필요하다면 최종 결론을 내기 전에 이런 과정을 한 차례 더 반복할 수도 있다.

애초의 델파이 방법이 지닌 한 가지 약점은 콘센서스가 없을 수 있는데도 항상 공통의 의견을 얻어내려고 한다는 점이다. 평균치 또는 평균화한 결과를 얻기 위한 집계의 과정 속에 서로 다른 의견들이 묻혀버릴 수 있다.

오늘날 이 방법은 덜 엄격하게 적용되고 있고, 델파이 조사는 이제 응답자들에게 미래전망을 평가해주기를 요구하는 방식으로 이루어지는, 인터뷰에 기반을 둔 다양한 방법들을 통칭하는 용어가 됐다.

시간경과에 기반을 둔 방법
- 다변수 분석과 다변수 시계열 분석
(Multivariate analysis and multivariate time series analysis)
만약 서로 관련된 변수의 수가 많고 서로 간의 인과관계가 분명하지 않을 경우에는 요인분석(factor analysis), 다중회귀, 다차원 척도법(multidimensional scaling)과 같은 다변수 분석의 방법을 사용해서 패턴들을 파악해낼 수 있다. 다만 분석대상 영역이 겉으로 보기에는 복잡하지만 실제로는 복잡하지 않아야 한다는 것이 전제조건이다. 진짜로 복잡한 시스템은 예측이 불가능하다. 이런 시스템은 어느 방향으로도 전개될 수 있기 때문에 그 전개방향을 순전히 임의적인 추측 이상으로 정확하게 예측하기란 불가능하다. 단지 겉보기에만 복잡한 시스템에는 모호하기는 하나 식별이 가능한 어떤 기본적인 패턴들이 존재한다. 이런 시스템의 변화는 적어도 단기적으로는 예측이 가능하다.

- S자 곡선 분석(S-curve analysis)
사회에서 일어나는 많은 변화들이 성장과 쇠퇴의 생물학적 패턴을 따른다는 것은 잘 알려진 사실이다. 새로 태어난 아이가 처음 5년 동안에 어떻게 성장할 것인지를 누구나 예측할 수 있는 것과 같이 생물학적 성장패턴에 관한 이론들을 적용하면 미래예측을 할 수 있다. 새로 태어난 아이의 처음 5년간의 성장을 우리가 예측할 수 있는 것은 그 패턴이 거의 이변 없이 S자 곡선을 따르기 때문이다. 아이의 성장률은 처음에는 낮은 수준에 머물다가 어느 시점에서부터 크게 높아지고, 결국은 다시 낮아진다.

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S자 곡선을 따르는 것은 아이들만이 아니다. 시장에 새로이 도입된 혁신적 기술도 이와 같은 패턴에 따른다. 때문에 미국의 전체 가구 중 단지 1퍼센트만이 자동차를 갖고 있었던 1905년에 이미 1920~1925년이 되면 미국의 전체 가구 중 50퍼센트 정도가 차 한 대씩을 갖게 될 것임을 예측할 수 있었다. 어떻게 그게 가능했을까? 1905년 이전의 자동차시장 성장곡선을 미래로 연장해서 추정해보는 것을 통해 가능했다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)