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블루프린트 컴퍼니

블루프린트란 무엇인가?
10억 달러의 성장 패턴을 위한 블루프린트
나는 1980년 이후에 주식을 공개한 기업들 가운데 10억 달러의 매출액을 기록한 모든 미국 기업들을 검토했다. 조사 결과 모두 7,454개의 기업 가운데 387개의 기업이 매출액 10억 달러를 달성한 것으로 나왔다. 나는 이 387개 기업들에 대해 ‘블루프린트 기업(Blueprint Company)’이라는 이름을 붙였다.

블루프린트 기업들은 단순하지만 중요한 특징을 지니고 있다. 그 기업들은 빠른 속도로 성장할 뿐만 아니라 매출액이 기하급수적으로 증가하는 공통된 특징을 보여주었다. 기하급수적이라는 말은 성장세가 수직에 가까울 정도로 폭발적이라는 말이다. 예를 들어, 블루프린트 기업들의 매출액은 매년 두 배씩 증가했다. 매출액이 10억 달러에 이르면서 성장률은 둔화되었지만, 이 기업들은 여전히 엄청난 속도로 성장했다. 블루프린트 기업들과 1980년 이후 주식을 상장해서 2005년까지 사업을 하고 있는 나머지 5,408개 기업들을 비교해볼 때, 단지 소수의 기업들만이 매출액 10억 달러를 달성했다.

블루프린트 기업들은 1980년대 이후 상장한 미국 기업의 5퍼센트에 해당하는데, 2005년 기준으로 미국 전체 고용의 56퍼센트를 책임지고, 시장 가치로는 64퍼센트를 차지한다. 우리는 우리가 속한 기업의 상황과 경영 방식 등이 독특하다고 생각한다. 그리고 어떤 점에서 그것은 사실이다. 하지만 성공하는 기업이 되는 데 필요한 공통된 사항이 있다. 그것은 소수의 기업들만이 포착해낼 수 있으며, 그 외의 기업들은 그런 사항을 포착하지 못한다. 성공한 기업이 극소수인 이유는 바로 이 때문이다.

기하급수적인 성장을 달성하기 위한 7가지 블루프린트 법칙
① 획기적인 가치 명제를 지닌 사업 아이템을 창출하고 유지하라.
② 빠른 속도로 성장하는 시장을 활용하라.
③ 마키 고객은 매출액을 극대화하는 발전소다.
④ 신규 시장을 개척하기 위한 업계 선두권 기업과의 제휴 전략
⑤ 획기적인 수익을 창출하는 최고의 전문가가 되어라.
⑥ 내부와 외부의 리더십을 발휘하는 경영 팀
⑦ 7가지 블루프린트 법칙의 전문가들로 구성된 이사회

블루프린트 법칙에 담긴 가치 있는 명제
시장 가치를 지닌 사업 아이템을 창출한다는 말을 고객의 관점에서 해석하면, 고객들이 해당 기업의 제품이나 서비스를 활용해서 이익을 얻게 된다는 말이다. 업계의 선두권에 있는 블루프린트 기업들은 시장 가치를 지닌 사업 아이템을 창출해내는 수준을 넘어서서 시장을 선도할 수 있는 획기적인 사업 아이템을 보유하고 있다. 그 종류는 모두 세 가지다.

-신세계 설계자들은 자신들의 제품과 서비스를 판매할 새로운 시장을 개척한다.
-틈새시장 설계자들은 특정한 시장과 특별한 기호를 가진 고객들만 선호하는 제품이나 서비스의 판로를 확보함으로써 신세계 설계자들의 뒤를 잇는다.
-카테고리 킬러들은 더 좋고 더 빠르며 더 값이 싼 가치를 통해 기존의 주류 제품들을 사냥하는 방식으로 시장을 최대한 활용한다.

신세계 설계자들 가운데는 이베이, 마이크로소프트, 암겐, 혹은 제네테크 등이 있다. 틈새시장 설계자들의 경우에는 스타벅스가 있고, 카테고리 킬러로는 다른 도매점들보다 더 저렴한 가격으로 공세를 취하는 홈데포나 스테이플스를 꼽을 수 있다. 처음에 나는 블루프린트 기업들의 대다수가 신세계의 설계자들이라고 생각했지만, 조사를 진행하는 과정에서 그런 기업들의 43퍼센트 이상이 틈새시장 설계자들이나 카테고리 킬러들이라는 사실을 알게 되었다. 다시 말해서, 기업이 성장하려면 새로운 혁신이나 획기적인 전기가 필요하다는 사실을 알 수 있다.

블루프린트 기업들을 분류하면서, 우리는 그들 모두가 강력한 가치를 지닌 명제-제품-서비스를 포함하고 있다는 사실을 알게 되었다. 모든 블루프린트 기업들은 고객의 이익을 획기적으로 증진하는 가치를 전달하기 위해 설립되었다. 하지만 상위 100위까지의 기업들을 조사했을 때, 우리는 이 블루프린트 기업들이 단지 좋은 가치를 지닌 명제-제품-서비스에 그치지 않고, 존재하는 제품들과 서비스들을 비약적으로 향상시키는 빅 아이디어와 같은 획기적인 가치를 지닌 명제를 지니고 있다는 사실을 깨달았다. 이러한 블루프린트 기업들은 새로운 방식을 개발한 것은 아니지만, 시장을 점유하고 있던 기존 기업들보다 획기적인 제품과 서비스를 더 뛰어나고 더 빠르고 더 값싸게 고객들에게 전달함으로써, 사실상 새로운 방식을 개발한 것과 같은 효과를 이끌어냈다.

가치를 지닌 명제-제품-서비스의 구성 요소
시장 가치=역점을 둔 시장×타깃 고객×보다 높은 수익

-역점을 둔 시장 : 블루프린트 기업들은 새로운 시장을 창출하고 기존 시장의 구도를 바꾸며 성숙된 시장을 최대한 활용한다. 하지만 각각의 경우 블루프린트 기업들은 기업 외부에 위치한 고객들의 욕구를 충족시키는 데 힘을 쏟는다.

-타깃 고객 : 블루프린트 기업을 세운 사람들은 탁월한 아이디어나 뛰어난 제품만으로는 창업하지 않는다. 블루프린트 기업들을 설립한 창업자들과 CEO들은 자신들이 만들 제품들의 반대편에 위치한 사람들에 주목하는데, 그들은 바로 블루프린트 기업이 제공할 제품이나 서비스를 이용할 사람들이다. 핵심적인 내용은, 획기적인 혁신을 이뤄내기 위해 블루프린트 기업들이 시장을 직시했다는 점이다. 거기에는 고객들에 대한 대략적인 정보나 욕구, 혹은 이전의 구매 형태를 확인하는 등의 내용이 포함된다.

-보다 높은 수익 : 블루프린트 기업들은 기능적인 수익과 감성적인 수익이라는 두 가지 종류의 수익이 있다는 점을 인식하고, 두 가지 수익 모두를 고객들에게 성공적으로 전달한다.

고성장 시장의 한 분야를 개척하라
활용할 수 있는 기회는 산업 분야 어디에나 있다. 어떤 산업 분야는 다른 분야들보다 더 많은 기회를 제공하기도 한다. 생명공학이나 인터넷 소매업 같은 신규 분야들은 1990년대에 수많은 블루프린트 기업들의 산실이었다. 하지만 특화된 상점들이 속한 산업 분야에서는 18개에 이르는 가장 많은 수의 블루프린트 기업들이 탄생했다. 이런 현상은 특화된 상점들이 속한 산업 분야에 사무용품 공급, 십대 패션, 애완동물 용품과 같은 다양한 시장이 존재했기 때문에 가능했다. 특화된 상점들의 바로 뒤에는 자산 및 상해보험업체 15개가 자리했다. 상위 5개 기업들 가운데 정보기술 분야에 속한 기업이 하나도 없다는 것은 충격적인 일이었다. 이와는 대조적으로, 할리-데이비슨처럼 개별 기업이 특정 산업 분야에서 혜성처럼 나타나 매출액 10억 달러를 달성한 사례도 있다.

여기서 주목할 만한 것은 새로운 블루프린트 기업들을 이끌어낸 다양한 업계의 성공한 CEO들은 자사가 속한 산업 분야가 그렇게 부상하리라고는 기대하지 않았다는 사실이다. 이 말은 미국을 이끌어 나갈 최고의 기업이 되는 길은 산업 분야를 가리지 않고 얼마든지 열려 있다는 것을 의미한다.

미국의 상위 시장에서 얻을 수 있는 교훈
① 대부분의 블루프린트 기업은 성숙한 산업에서 성장하며, 인터넷 소매와 같은 새로운 산업에서는 성장하지 못한다. 성숙한 산업은 커다란 시장, 즉 자동차 관련 사업, 사무용품, 가구, 재무 서비스, 그리고 보험 산업이다.
② 블루프린트 기업은 고객과 밀접한 관계를 유지하기 위해 최고의 경영 원칙과 기술을 활용한다.
③ 획기적인 매출 성장은 여러 개의 상품 라인, 다양한 서비스 제공을 필요로 한다.
④ 공급자와 파트너가 되어 상품의 배송 가격을 인하하려고 노력하면서 상품의 차별화를 이뤄야 한다.
⑤ 인정한 산업에서 장점과 교훈을 도입한다.

파워하우스의 매출을 좌우하는 마키 고객
고객은 단순히 제품을 구매하는 사람 이상의 의미를 갖는다. 고객들 가운데 특정 제품이나 기업에 충성된 사람들은 기업의 또 다른 판매부서 역할을 한다. 그들은 자신이 선호하는 제품이나 기업을 가장 효과적으로 홍보하고 판매하는 팀이다. 나는 이런 사람들을 ‘마키 고객(Marquee Customers)’이라 이름 붙였다. 제품을 테스트하고 널리 홍보하는 방식으로 기업의 한 축을 담당하는 마키 고객들은 자기 동료들에게 특정 기업의 제품을 추천하는데, 기업은 이런 마키 고객을 기반으로 해서 매출액을 기하급수적으로 증가시킬 수 있다. 이런 마키 고객들을 기업의 중요한 자산으로 간주하라.

마키 고객들은 흔히 소비자가 자율적으로 제품을 구매하는 소매업 관련 분야의 기업들에서 많이 찾아볼 수 있다. 예를 들어, 이베이 최고의 고객들은 피드백 시스템의 일부를 담당하는데, 이를 통해 이베이가 신규 서비스를 시작할 수 있도록 도와준다. 또한 이러한 고객들은 다른 고객들을 끌어들일 수 있는 입소문 마케팅의 제왕이다.

기업이 매출액을 기하급수적으로 증가시키는 데 필요한 우선적인 동력은 마키 고객을 통해 매출액을 기하급수적으로 증가시키는 것이다. 고객을 활용을 기업의 매출액을 최대한 끌어올리려면 고객당 달성할 수 있는 매출액을 기하급수적으로 증가시켜야 한다.

마키 고객의 역할
마키 고객=상품 소비자×가치 제안을 구체화한 사람×후광 효과

① 제품의 소비자 : 제품을 테스트하고, 꼭 필요한 의견을 제공한다.
② 가치 명제를 구체화한 사람 : 고객 중심의 가치 제인을 함께 개발한다.
③ 후광 효과 : 후광 효과를 배경으로 회사와 제품에 대한 보증을 해준다. 그들은 동료들에게 당신의 제품이나 서비스를 추천해 준다.

마키 고객의 유형
-최초 구매자 : 마키 고객들 중 몇 안 되는 최초 구매자(First Mover)들은 혁신의 최첨단에 서 있다. 이들은 문제를 보았을 때 그 해답을 알고 잠재적인 이익을 위해 높은 위험도 감수한다. 그들은 그 해답을 얻기 위해 투자도 마다하지 않는다. 그들은 주로 산업계의 흐름을 주도하는 리더들이다.

-초기 추종자 : 다른 마키 고객들은 처음이 되고 싶어 하지는 않지만, 시험을 거친 상품이나 서비스를 가진 회사들과 일하고 싶어 한다. 나는 그들을 초기 추종자(Fast Followers)라 부른다. 최초 구매자가 먼저 시험해 본 상품에 의지하는 마키 고객들이다. 이들은 최초 구매자들처럼 문제에 접근하지만, 구매에 있어서는 훨씬 더 많은 조사를 한다.

-주류 : 이 회사들은 사움이 시장에서 증명되었고 실적을 요구한다. 이들은 그 회사가 평가할 수 있고, 그들의 요구를 만족시킬 수 있는 서비스와 혁신을 제공할 수 있는가를 평가한다. 혁신적인 은행과 보험사가 이에 속한다. 주류 마키 고객들은 상품이나 서비스가 확실히 증명되기 전에는 그들의 핵심 시스템에 새로운 기술을 도입하지 않는다.

-실리주의자들 : 주류보다도 더 늦게 받아들이는 마키 고객들을 실리주의자들(Utilitarians)이라고 부른다. 이들은 어떠한 문제도 없어야 새로운 혁신을 받아들인다. 이들은 혹독한 상품 실험과 고객 보증, 그리고 실적을 요구한다.

블루프린트 기업들은 마키 고객들을 개발하여 기하급수적인 매출 증가를 이뤄냄으로써 매출-파워하우스 구조를 활용할 수 있게 되었는데, 이 구조에는 네 가지의 기본 요소가 있다. ① 첫 거래의 발판을 확보하라. ② 고객의 마음을 사로잡아라. ③ 사업을 구체화할 수 있도록 마키 고객의 의견을 들어라. ④ 고객 라이프 사이클에 의한 수익을 최대화하라.

최초의 발판을 만드는 것은 매우 어려우며 의지에 대한 도전이 될 것이다. 충족되지 못한 니즈를 발견하고, 지속적인 해결책을 제시하고 실행하며, 고객과 깊은 관계를 맺기 위해서 신뢰도를 더 넓히는 것이 요구된다.

고객의 마음을 사로잡는 것은 고객으로 하여금 회사와 오랜 기간에 걸쳐 사업을 같이 하도록 하는 무형의 이익이다. 더불어 강력한 감성적 이익, 새로운 서비스가 출시될 것이라는 기대감, 더 훌륭한 제품을 제공할 수 있다는 잠재력과 같은 효과를 뒷받침한다. 무형의 이익은 신제품 및 서비스를 신속히 확장, 추가할 수 있게 함으로써 고객에게 스폰서십을 제공한다. 더 중요한 것은 다른 고객들에게 당신의 제품이나 서비스를 보증해 준다는 것이다.

새로운 시장으로 진입하기 위한 빅 브라더와의 제휴
블루프린트 기업은 빅 브라더와의 제휴를 발전의 기회로 삼았다. 이러한 제휴는 상대적으로 규모가 큰 기업이 소규모 기업을 도와줌으로써 신뢰를 부여하고, 시장에 그 존재를 알리며, 마키 고객들을 확보할 수 있도록 해주는 방식을 띤다. 또한 그것은 쌍방향으로 이루어지는데, 업계 선두권의 기업들은 혁신을 지속적으로 추진하기 위해 소규모 기업들을 필요로 한다. 리틀 브라더는 빅 브라더의 능력 부족을 보완해 줄 수 있다. 이들의 제휴는 리틀 브라더의 상품이나 서비스에 대한 신뢰감을 높여 주고 시장에 쉽게 접근할 수 있도록 길을 터준다. 이것이 윈윈 관계를 성립시키고 두 파트너는 상대의 요구와 관심에 신경을 쓰게 된다. 빅 브라더에 있어서 이런 제휴는 기업을 인수하거나 독자적으로 사업을 하는 것보다 자금이 덜 소요되고 위험 부담이 적다.

소규모 기업들의 경우에는 자사보다 바로 위 단계에 있는 기업과 제휴를 맺으려 안간힘을 썼지만, 업계 선두권의 기업들이 자사보다 바로 아래 단계에 위치한 기업과 제휴를 맺으려 할 경우에는 쉽게 결정하지 못했다. 리틀 브라더가 빅 브라더와 제휴를 맺을 때 비대칭적인 관계가 성립된다. 비대칭적인 관계는 전형적인 제휴보다 훨씬 더 어렵다. 그렇기 때문에 두 당사자 모두 유연해야 하며, 상대방의 이익에 관심을 기울여야 한다.

강한 욕구와 동기와 결합된 기업 운영 관계가 존재할 때 최상의 제휴 관계가 형성된다. 두 파트너 간의 경영진들의 끊임없이 제휴 관계를 주도적으로 이끄는 것이 중요하다. 이는 관계의 지속성을 부여하고 서로에게 도움이 된다는 생각을 심어준다.

제휴를 맺기 위해 무엇을 해야 하는가?
-적절한 합의점을 찾아라
-독점권을 주는 것은 피하되 언제나 독점을 추구하라
-서로의 실적 향상을 위해 주식을 이용하라
-CEO와 경영진은 제휴를 주도적으로 이끌기 위해 노력하라
-탈출 전략을 미리 준비해 두라

획기적인 수익 창출의 마스터가 되라
정보기술 분야의 사례들은 기업당 최고의 가치를 창출하려면 어떻게 해야 하는가를 구체적으로 보여준다. 다른 산업 분야에 속한 기업들에 비해 높은 시장 가치를 차지하는 정보기술 분야의 기업들은 창업 단계부터 풍부한 현금 유동성을 확보하며, 이러한 상황은 매출액이 10억 달러에 이르기까지 유지된다. 나는 매출액이 많고 그것이 급속히 증가하며, 투자 수익이 높으며, 매출액 증가 추세가 지속적으로 유지되는 3가지 요소로 인해 주식 가치가 극대화된다는 사실을 알게 되었다. 주식 가치를 극대화하려면 지출을 훨씬 능가하는 투자 수익을 얻어야 한다. 이 3가지 요소들을 지속적으로 달성하는 것이야말로 성공의 핵심이다. 블루프린트 기업들은 기하급수적인 수익을 달성하기 위해 직원들에게 성과급을 지급할 뿐만 아니라 재무 상태를 측정하고 고객들을 활용하는 과정을 거쳤다.

① 초기에 상당한 수준의 매출을 달성하라 : 블루프린트 기업들은 초기에 높은 수익률(60% 이상)을 달성했을 뿐만 아니라 매출액 10억 달러 단계에 진입할 때까지도 그 수준을 유지했다.

② 비용 지출을 억제하라 : 20% 이상의 세전 이자 지급전 이익(EBITDA, 법인세 이자 감각상각비 차감 전 영업이익)을 유지하기 위해 지출을 억제해야 한다. 평균적으로 하이테크 산업의 블루프린트 기업들은 판관비(SG&A)와 연구개발비(R&D)로 지출한 비용을 합한 금액이 총수익과 20% 이상의 EBITDA의 차와 같다. 이들은 이러한 수준의 수익을 2,500만 달러의 매출을 낸 초창기부터 달성하고 지속적으로 유지시킨다. 이 회사들이 과도하게 투자하는 경우는 거의 없었다.

③ 초창기부터 현금 흐름을 플러스로 유지하라 : 일반적인 생각과는 달리 블루프린트 기업들은 적자에 허덕이지 않는다. 2,000만 달러에서 3,000만 달러의 수익을 달성한 시점부터 이 기업들은 플러스의 현금 흐름을 달성하고 유지한다. 정확히 말하자면 가끔씩 현금이 모자랄 때도 있지만 대부분의 경우 수익이 향상됨에 따라 현금을 일정하게 유지한다. 블루프린트 기업들은 수익과 현금 흐름을 플러스로 유지하는 비즈니스 모델을 사업 초창기부터 실행함으로써 획기적인 매출 성장이 획기적인 주주들의 보상으로 이어지게 한다.

④ 이익의 증가를 투자의 증가로 연결하라 : 평균 이상의 이익을 달성하는 것은 판매와 마케팅뿐만 아니라 제품 개발에 대한 투자를 늘릴 수 있는 기회를 얻게 됨을 의미한다. 이런 기회는 성장을 가속화시켜 준다. 수익이 향상된 기업의 경영진은 상품과 판매에 대한 투자를 점차 늘릴 수 있다. 영업 사원이 더 많은 이윤을 내면서 상품을 팔면 경영진은 이를 개발 팀에 지원하여 새로운 능력을 개발할 수 있다. 이것이 윈윈 효과라고 할 수 있다.

업계 최고의 수익을 달성한 블루프린트 기업이 주주들에게 나눠줄 수익은 겨우 손실을 면한 기업들이 나눠줄 수익보다 훨씬 많다. 다시 말해서 4년간 업계 선두권을 달린 블루프린트 기업들은 자사의 투자자들에게 평균 87퍼센트의 수익금을 안겨주었는데, 이는 당시 애널리스트가 예측한 최고 수치인 80퍼센트를 능가했다.

최고의 전문가들로 이사회를 구성하라
블루프린트 기업들은 고객들과 협력업체들, 그리고 다른 블루프린트 기업의 CEO들을 이사회에 위촉해서 중요한 결정을 내리도록 위임한다. 나는 이들에게 ‘7가지 법칙의 전문가들’이라는 이름을 붙였는데, 그 이유는 이들의 역할이 7가지 법칙들 가운데 한 가지 이상의 법칙들을 구체화하고 실행하는 것이기 때문이다. 대부분의 투자자들이 매출액을 10억 달러까지 끌어올리지 못할 것이라고 판단할 경우, 그들은 매출액을 기하급수적으로 끌어올리는 데 필요한 통찰력을 얻기 위해 다른 블루프린트 기업에서 CEO를 역임한 사람들을 이사회에 위촉했다.

이와는 대조적으로 이사회가 투자자들과 내부 경영진으로만 구성된 기업은 힘든 상황을 만나 악전고투하는 경향이 있다. 블루프린트 기업들의 이사진은 회사의 비즈니스 전략과 경영진의 연장선상이라고 할 수 있으며, 기업의 성공에 있어서 매우 중요한 존재이다. 외부 출신의 이사진은 업계를 넘어서는 풍부한 경험을 제공함으로써 회사의 성장에 이바지한다.

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핵심적인 사항은 다음과 같다. 이사회 구성은 7가지 블루프린트 법칙이 시행되는 상황을 반영한다. 기업 내부의 경영진과 투자자들로 이루어진 이사회 구성원들은 CEO들, 고객들, 협력 업체들, 커뮤니티 회원들로 이루어진 외부 구성원들과 함께 균형을 이루어야 한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)