국내도서상세

부자회사의 소금경영

수익 지향의 기업문화를 창출하라
고객 만족 극대화는 파산을 부른다
제품을 차별화하거나 고객 만족도를 높이는 방법은 많다. 더 좋은 품질(예를 들어 Mercedes Benz), 더 나은 서비스(Disney), 더 폭넓은 선택의 기회(Toy "R" Us), 탁월한 브랜드 이미지(Federal Express)를 제공하거나, 또는 이들을 적당히 조합하는 방법이 그것이다. 이 방법들은 모두 훌륭하지만 비용을 수반한다. 수익 극대화 기업의 목표는 차별화를 극대화하는 것이 아니라 고객들이 기꺼이 대가를 지불하려는 차별화 요소만을 제공하는 것이다. 고객이 지불하려고 하지 않는 차별화 요소는 제공할 이유가 없다.

무정하다거나 이기적이라고 생각하지 마라. 생존을 위한 것이며, 상식적인 것이다. 고객이 원하지도 않는 것을 쓸데없이 덧붙여 가격만 높이지 마라. 조만간 고객들은 거래처를 바꿔버릴지도 모른다. 현명한 고객은 올바른 차별화가 무엇인지 정확하게 알고 있다.

Honda Accord는 단지 4가지 색상과 2가지 옵션 패키지만으로도 무한대의 옵션을 제공하는 GM을 이겼다. GM은 색상, 라디오, 엔진, 좌석 쿠션 등에 걸쳐 거의 무한대의 옵션을 제공했다. 그 결과는 생산 및 물류의 복잡성과 비용만 증가시켰을 뿐이다. Honda는 불필요한 옵션에 소요되는 비용을 줄여 충분한 이익을 챙길 수 있었고, 절감된 비용의 일부를 탁월하고 표준화된 품질의 형태로 고객들에게 돌려주었다.

Leggs는 팬티스타킹 산업을 변혁시켰다. 여성들 입장에선 그저 평범한 일용품을 사는 것뿐인데 굳이 화려한 백화점에서 돈을 낭비할 필요가 없었다. Leggs는 이러한 여성들의 심정을 너무나 잘 이해했고, 그 덕분에 막대한 이익을 창출할 수 있었다.

고객에게 무엇을 팔아야 하는지 정확하게 파악하라. 기업의 이익은 거기서 발생한다. 그것은 최고의 판단력을 요구하며, 그것을 정확히 찾아내는 데에 바로 경영의 참맛이 있다. 당신은 최고의 차별화 방법을 찾아내야 한다. 그렇지 않으면 아무것도 팔 것이 없다.

영업 사원, 기술자, 마케팅 전문가, 기획 담당자 등 기업 내 많은 사람들이 어떻게 차별화를 강화할 것인가에 대해 교육을 받는다. 그러나 고객이 지불하려고 하지 않는 차별화 요소들을 제거하는 방법에 대해서도 교육이 이루어지고 있는가? 사실 아주 드물다. 이는 기업 교육의 초점이 직원들이 “고객이 기꺼이 돈을 지불하려 하는 것은 무엇인가?”라고 묻는 기업 문화를 창출하는 데 두어야만 하는 이유이다.

‘고객 만족 극대화’라는 말은 상투적인 표현이며, 구실에 불과하다. 당신이 진정으로 고객 만족을 극대화하고 싶다면, 가격을 0으로 책정하거나 매달 고객들에게 하와이 무료 여행권과 승용차를 제공하라. 그러면 당신은 금방 파산하게 될 것이다. 고객이 지불하길 원하는 차별화와 ‘좋아하긴 하지만 지불하지 않는’ 차별화를 구별하라. 이것이 당신의 고객과 당신 자신 그리고 수익을 위한 최선의 선택이다.

비전략적 비용은 과감히 삭감하라
비용을 직접 청구하게 하라
특정 비용 항목에 대해 그것을 없애지도 말고 예산을 책정하지도 마라. 그저 그 부문에 돈을 쓰고 싶은 사람은 개별적으로 승인을 받게 하라. 나는 새 비품, 임시 직원, 외부 용역의 사용 같은 많은 재량 사항에 대해 이 방식을 적용했다. 결과는 최상이었다. 일부 직원들은 나에게 왜 그 돈이 필요한지에 대해 간결하고 설득력 있는 사유서를 제출한다. 그러면 나는 그 요청들을 승인해 준다. 하지만 이러한 요청은 상당히 드물다. 따라서 이전에 지출되던 많은 돈들이 더 이상 청구되지 않으며, 쓰이지도 않는다.

모든 직원들은 익명으로 돈 쓰는 걸 좋아한다. 명분이 확실하지 않는다면 어느 누구도 돈을 청구하기 위해 사장한테 가기를 원치 않는다. 이 단순한 방법이 가치 있는 지출과 낭비적인 지출을 거의 완벽하게 분리해 놓는다.

직원들이 비용을 청구하는 과정에 부담이 따르게 하라. 절대 작성하기 간단한 결재 양식을 만들지 마라. 접근하기에 다소 까다로운 사람이 되라. 언제나 직원들의 요청을 비판적으로 따지고 가능한 한 승낙하지 마라. 그런 평판이 나게 되면 시스템이 잘 돌아갈 것이다. 직원들 대부분은 낙담하겠지만 그대로 유익한 지출은 통과될 것이다. 당신이 너무 대하기 쉽고 상냥하면 시스템은 당신에게 이익이 되지 않는다. 핵심은 절대 관례적으로 또는 뚜렷한 목적 없이 돈을 쓰지 말라는 것이다. 항상 돈을 쓰는 것을 그 가치를 입증하기 위해 수차례의 어려움을 넘어야 하는 과정으로 만들어라.

사람들의 관심을 끌기 원하는가? 자신의 집무실을 포기하라
한때 나는 회사에서 넓은 집무실을 가지고 있었다. 집무실에는 색다른 카펫이 깔려 있고 값비싼 가구들로 채워져 있었다. 수년 전에, 비용 절감을 솔선하는 차원에서 집무실을 포기했다. 사실 나는 어떠한 집무실도 포기했다! 나는 직함으로 보나 업무로 보나 회사의 최고 수장이었다. 그런데도 나는 집무실을 갖지 않았다.

내 비서는 내 모든 파일들을 그녀의 책상 서랍 안에 보관한다. 내 집무실로 고객이 방문해야 하는 일이 있을 경우, 나는 출장 중인 다른 사람의 방을 이용했다. 회의를 열어야 할 때면, 회의실을 빌릴 수 있었다. 이는 내가 이전에 깊은 동굴 안에 고립되어 있었던 것에 비하면 여러 면에서 더할 나위 없이 좋았다.

내가 누군가의 비용 청구를 거절할 때, 이것이 나에게 얼마나 대단한 신빙성을 주었는지 당신은 이해할 수 있는가? 그것은 내가 비용 절감에 대해 심각하게 생각하고 있으며, 기꺼이 나 자신의 처방을 따른다는 것을 그들에게 보여준다. 만약 당신이 돈을 버는 데 대담하고 열심이라면, 이 방법을 시도해 보라. 이익을 극대화하는 데 당신이 열심이라는 것을 직원들이나 당신 자신에게 이보다 더 명확하게 증명해 주는 것은 없다.

임금을 경쟁사보다 높게 책정하라
수익 중시 기업에서 임금 책정은 균형 잡힌 접근을 요구한다. 임금을 제대로 주지 않으면서 당신의 회사를 최고의 회사라 부를 수 없으며, 직원들에게 수익에 초점을 맞추고 낭비적인 비용을 줄이라고 요구할 수는 없다. 회사가 높은 수익을 내면 직원들도 그 혜택을 함께 공유하게 된다는 믿음을 갖도록 해야 한다. 직원들에게 지급되는 임금을 아까워해서는 안 되는 것이다. 그러나 균형은 반드시 필요하다. 개개인의 성과와 상관없이 자동적으로 모든 사람에게 똑같이 후한 임금이 주어진다면 기업 문화도, 모든 시스템도, 종국에는 수익성도 무너지고 말 것이다. 따라서 기업의 임금 책정은 다음 세 가지 원칙을 고수해야 한다.

첫째, 기업 전체의 성과에 직접적인 영향을 미치는 부서, 또는 직원에 대한 평균 임금은 다른 기업에 비해 높아야 한다. 이는 어떠한 비용을 치르더라도 이러한 직원은 반드시 보유하고 있어야 하기 때문이다. 둘째, 그 외의 직원에 대해서는 대부분의 경쟁사보다는 높되 최고 대우를 해줄 필요는 없다. 셋째, 동일한 직급의 직원들 간에 광범위한 임금 차이가 존재하도록 한다. 단, 임금의 차이는 회사에 대한 기여도나 업무 성과가 분명하게 반영된 것이어야 한다.

임금을 후하게 책정하는 것이 임금 협상을 수월하게 하거나 적당히 하는 것을 의미하진 않는다. 임금 수준은 높게 하되, 받을 만한 자격이 있는 사람에게 주라는 것이다. 만약 중요한 누군가가 생각보다 많은 임금을 요구할 경우 그에 상응하는 합당한 이유가 있을 때만 예외적으로 수용해야 한다. 그러나 매우 중요한 인물이라는 것과 대체하기 어려운 인물이라는 것은 또 다른 문제이다. 어느 현자의 말처럼 묘지에 있는 모든 사람이 대체할 수 없는 사람들이기 때문이다.

이제 수익 지향적 기업 문화의 많은 요소들이 자리를 잡기 시작할 것이다. 직원들은 수익과 효율을 신봉하고, 낭비가 없는 회사가 될 것이다. 업무는 짧은 시간 내에 집중적으로 이루어지고, 사람들은 성과에 따라 보상이 주어지는 성과주의를 신봉하게 될 것이다. 불필요한 비용 지출이 없는 대신 높은 임금으로 보상 받는 회사가 될 것이다. 평균 이상의 사람들은 이런 기업 문화에서 일하는 것을 좋아한다. 그리고 고용주들도 이런 사람들을 진정으로 원한다.

외부 인력 계약을 봉쇄하라
구조 조절을 실시한 대부분의 기업에서 임시직이나 계약직 채용이 크게 증가한다. 그리고 그 사람들은 바로 직전에 해고했던 직원들인 경우가 부지기수이다. 결국 이전에 지급했던 비용보다 2배 이상 비싼 비용에 그들을 다시 고용하는 꼴이 된다. 어느 조직이든지 보다 효율적인 조직이 되기 위해서는 이들 임시직 고용을 엄격하게 통제해야 한다. 물론 이 사람들을 고용하는 것이 정당한 경우도 있다. 그러나 내 경험에 비춰볼 때 최소 50% 정도는 불필요한 비용 낭비이다.

16명의 인력이 필요하다고 말할 때, 이것은 정확히 16명을 의미한다는 것을 부서 관리자들에게 분명히 전달해야 한다. 그것이 추가로 임시직 몇 명을 더 고용해도 된다는 식으로 받아들여져서는 결코 안 된다. 임시직 고용은 매우 이례적으로 이루어져야 하며, 반드시 경영자의 동의를 얻도록 해야 한다.

컨설턴트의 고용이 정당한지 여부를 테스트하는 방법이 있다. 컨설턴트가 하는 일이 회사의 실질적인 수익에 도움이 되는 것인가, 혹은 조직 내 특정한 몇몇 사람들을 돕기 위한 것인가를 확인해 보면 된다. 대부분 후자인 경우가 많다. 오직 회사의 수익에 기여하는 경우에만 컨설턴트를 고용하라.

영업과 마케팅에 과감히 투자하라
사람은 없다. 단지 사람의 인식이 있을 뿐이다
소매상이나 도매상을 통해 제품을 판매한다고 해도 궁극적으로 그 제품을 구매하는 대상은 소비자이다. 사람은 컴퓨터와 달리 모든 것을 합리적, 이성적으로만 판단하지 않기 때문에 소비자의 구매 특성은 비이성적인 성격을 띤다. 따라서 제품을 판매하는 데 있어 가장 중요한 것은 제품 자체가 아니라 제품에 대한 고객들의 인식이다.

지금 당신의 집에는 클로록스 표백제가 얼마나 있나? 왜 꼭 그 브랜드를 선택하나? 이 같은 질문에 대부분의 사람들은 그 제품의 특성이나 장점을 구체적으로 지적하지 못한다. 왜냐하면 그 제품을 구입하는 진짜 이유가 제품의 특성에 있는 것이 아니기 때문이다. 그들은 주변 사람들 모두가 클로록스를 애용하고 있기 때문에 당연히 클로록스를 사야 한다고 생각하는 것이다.

소비재에 있어 브랜드 파워는 실로 엄청나다. 소비자들의 마음속에 강력한 브랜드 이미지를 구축하기는 결코 쉽지 않지만, 일단 그것을 얻은 뒤에는 스스로 강한 관성력을 갖는다. 클로록스, 크레스트, 크리넥스, 맥도널드와 같은 브랜드들이 시장에서 아주 오랫동안 지배력을 유지하는 이유도 거기에 있다. 그리고 팸퍼스 앤 하기스처럼 새로운 카테고리에 속하는 브랜드들이 이미지 구축을 위해 많은 돈을 쓰는 이유이기도 하다. 이들은 일단 브랜드 이미지를 얻고 나면, 아주 오랫동안 지속된다는 사실을 잘 알고 있다.

새로 시장에 진입하고자 하는 상품들에게 있어 기존 제품이 쌓아놓은 브랜드 이미지는 강력한 진입 장벽이 된다. 브랜드 이미지는 광고를 통해 형성되는데, 광고에 대한 투자는 위험도가 높기 때문이다.

나는 많은 세미나를 진행하고 있는데, 이렇게 말하는 참석자를 보았다. “글쎄요, 브랜드 이미지는 일반 소비재 산업에서는 유용하나 회사를 상대로 하는 영업에서는 그렇지 않습니다. 회사는 이성적인 구매자들이니까요.” 어리석은 생각이다. 기업의 구매 담당자도 집에서는 클로록스 표백제를 구입하는 보통의 사람이긴 마찬가지다. 페더럴 익스프레스나 제록스라는 브랜드가 기업을 대상으로 하는 시장이라고 아무런 힘을 발휘하지 못할 것 같은가?

나는 세미나 참석자에게 이렇게 대답한다. “당신과 내가 복사기 사업을 시작했다고 가정해 봅시다. 회사명은 빌 앤 밥스 복사기라고 짓구요. 그러고 나서 제록스의 사장을 찾아가 다음과 같은 협상안을 제시했다고 합시다. 당신에게 50억 달러를 주겠소. 그 대신 이후로 제록스라는 이름은 우리가 사용하고, 당신 회사는 빌 앤 밥스 복사기라는 이름을 사용하시오. 과연 제록스 사장은 이 협상을 수락할까요?”

참석자는 잠시 생각하더니, “아뇨. 그러지 않을 거라고 생각합니다”라고 말한다. 그러면 나는 “자, 이제 우리는 제록스라는 브랜드 이미지가 적어도 50억 달러 이상의 가치가 있음을 알게 된 겁니다”라고 말한다. 아마도 제록스라는 브랜드 가치는 그보다 훨씬 더 많은 가치를 지닐지도 모른다.

비즈니스 스쿨에 있는 한 마케팅 교수는 이렇게 말했다. “마케팅에 대해서는 오로지 한 가지만 알면 됩니다. 당신은 고객에게 8분의 3인치짜리 드릴을 파는 것이 아니라 8분의 3인치짜리 구멍을 파는 것입니다. 고객들은 상품을 사지 않습니다. 그들의 욕구에 대한 만족을 사는 것입니다.”

어떤 의미에서 고객의 욕구는 실체가 있다. 고객이 원하는 것은 구멍이다. 하지만 더 본질적인 의미에서 고객의 욕구는 심리적이다. 즉, 친구가 아우디를 타고 운전하는 자신의 모습을 봐주길 원한다. 말보로를 피우면 카우보이와 함께 서부에 와 있는 듯한 느낌이 든다. 아이들을 야구 경기장에 데리고 가는 것은 아버지가 자신을 데리고 다니던 어린 시절을 떠오르게 한다.

우리 회사에서 늘 강조하는 말이 있다. 드릴이 아닌 구멍을 팔아라. 누구나 드릴을 만들 수는 잇지만, 의식 있고 뛰어난 영업 사원만이 구멍을 잘 팔 수 있다. 구멍을 팔아라. 그러면 당신은 보다 많은 고객을 얻고, 보다 높은 가격을 받게 될 것이다.

영업은 매력을 파는 것이다
내가 아는 한 회사가 영업 사원을 채용하는 과정에서 사용하는 테스트가 있다. 지원자가 수차례의 면접을 거치고 채용 가능성이 높은 후보로 간주되었을 때, 적당한 이유를 들어 채용 담당자와 함께 몇 시간 동안 여행을 하게 된다. 채용 결정은 매우 간단하다. 만약 그 채용 담당자가 여행이 일찍 끝나기를 바라는 상황이 되면 후보자는 탈락한 것이다. 이 과정이 극단적일 수도 있지만 그 원칙은 견실하다. 즉, 우리는 마음에 들거나, 호감이 가거나 적어도 어떻게 하든 흥미를 느끼게 하는 사람들에게서 물건을 산다. 그들에게 구매함으로써 우리는 그들에게 다가가거나 그들 가까이에 있을 이유를 만든다. 매력적인 사람을 자신의 곁에 두고 싶은 심리적 욕구는 이미 잘 알려진 사실이다.

분명히, 고객을 유인하는 것이 당신이나 고객의 개인적인 정직성과 윤리성을 희생시키는 행위를 하는 것을 의미하진 않는다. 원하든 원치 않든 간에 모든 인간은 만나는 사람들에 대해 재빨리 좋아하거나 싫어하는 감정을 갖는다. 성공적인 판매 과정의 일부는 장래의 가망 고객에게 넓은 의미에서 매력을 파는 것이다.

매력이란 카리스마, 매너, 호감이 가는 개성을 뜻한다. 그것은 훌륭한 경청 태도와 다른 사람이 귀를 기울이게 만드는 능력을 의미한다. 또한 매력은 유머 감각이나 세련된 옷차림을 뜻하기도 한다. 세일즈가 매력 그 자체만으로 성사되지는 않는다. 하지만 분명 도움이 된다. 어떻게 하면 당신의 매력을 고객에게 최대한 보여줄 수 있을지 생각해 보라. 그리고 영업 직원을 채용할 때도 그 점을 고려해 보라.

가격 협상을 품위 있게 하라
내 회사는 런던에도 사무실이 있는데 영국에서 난 여러 해 동안 컨설팅을 했다. 내가 영국인에게 배운 가장 중요한 교훈은 가격을 놓고 흥정하는 것은 품위 있는 사업가가 할 일이 아니라는 것이다. 다시 말해, 가격 협상에 대해 사무적이고 마지못해 하는 태도를 취해야 한다는 것이다. “여기 비용에 해당되는 액수가 있습니다. 하지만 당신과 제가 중요하게 생각하는 것은 우수한 상품을 제공하는 것입니다. 우리는 시장판 사람들 같이 옥신각신하고 싶진 않습니다. 안 그렇습니까?”

이러한 품위 있고 마지못해 하는 태도는 ‘고객의 지불하려는 가격을 물어보라’의 방법과 짝을 이루면 큰 효과가 있다. 마지못해 하는 것은 당신이 침묵을 지키는 데 좋은 구실이 된다. 그리고 대개 고객들은 자신이 품위 없는 시장판 같은 흥정을 시작하느니 차라리 얼마를 지불하고 싶은지 솔직하게 말하게 된다. 즉, 당신이 품위 있게 행동하면 고객도 따라오는 것이다.

‘가격 협상을 품위 있게 하라’ 원칙의 당연한 결과는 가격 협상을 최대한 늦추라는 것이다. 고객이 말할 때까지 당신이 먼저 말하지 마라. 먼저 말하는 것은 곧 가격에 대한 당신의 불안감을 알리는 것이다. 가격에 대한 침묵은 당신이 제공하려는 상품에 대한 확신과 고객이 그것에 대해 정당하게 지불하리라는 사실상의 보증을 전달한다.

마케팅은 전략적 비용이다. 경기가 좋든 나쁘든 경쟁사보다 많이 지출하라
비즈니스에서 가장 큰 모순 중 하나는 기업들이 매출에 초점을 두면서도 마케팅에 충분한 투자를 하지 않는다는 것이다. 뛰어난 사업가는 전략적, 비전략적 비용을 구분한다. 그들은 수익을 극대화하고 마케팅과 다른 전략적 부문에 쓸 돈을 마련하기 위해 비전략적 비용을 무자비하게 최소화한다. 높은 수익을 올리는 성공적인 대부분의 기업들은 경쟁사보다 절대적으로나 상대적으로 더 많은 액수를 마케팅에 투자한다.

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모든 기업들이 경기가 하강하면 대개 비용을 줄이는데, 종종 그 첫 번째 대상으로 마케팅 비용을 선택한다. 경영자 입장에서는 직원들을 해고하기보다 광고에 쓰는 돈을 줄이는 것이 더 쉽기 때문이다. 이는 대단히 잘못된 것이다. 마케팅 비용은 전략적 비용이고, 전략적 비용은 사업의 장기적인 생존을 위한 혈액과 같다. 마케팅 지출은 좋은 시기와 나쁜 시기 모두 유지되어야 한다. 경기가 안 좋을 때는 다른 비용을 줄이더라도 마케팅 비용은 줄이지 마라. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)