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문제는 성과다

1부 문제는 성과다
관리는 실행의 예술
지난 3년을 돌이켜보라. 회사에 커다란 이익이 될 기회 - 예를 들어 조직을 대대적으로 개편하는 프로젝트 - 가 있었는데도 어떠한 이유로 그 기회를 붙잡지 못한 적은 없는가? 어쩌면 프로젝트를 시작조차 하지 못했을 수도 있다. 아니면 시작하기는 했지만 첫 번째 난관에 부딪힌 순간 포기해 버렸을 수도 있다.

만약 그렇다고 해도 여러분만 그런 것은 아니다. 사실, 조사를 하는 과정에서 우리는 이렇게 아무런 성과도 거두지 못하고 흐지부지되는 프로젝트가 상당히 많다는 것을 확인했다. 필요한 지식과 능력을 갖추고 있는데도, 또는 가용자원과 영향력을 충분히 갖추고 있는데도, 대부분의 관리자들은 기업의 미래를 창조할 획기적인 업무에 전념하는 대신 일상적인 업무를 처리하느라 시간을 허비하고 있다. 그들은 중요한 성과를 이끌어낼 기회가 찾아와도 날마다 반복되는 일상 업무에 파묻혀 그 기회를 붙잡지 않는다.

도대체 왜 이런 일이 일어나는 것일까? 관리자들은 보통 ‘그럴 듯한 이유’를 둘러댄다. 예를 들면 상사가 반대하기 때문에 어쩔 수 없다거나 예산이 빠듯하다는 등의 변명을 대는 것이다. 그러나 대부분의 관리자들이 중대한 기회를 놓치는 것은 단순히 그러한 이유들 때문이 아니다. 진짜 이유는 바로 그들 내부에 있다.

스탠퍼드 대학교의 제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer) 교수와 로버트 서턴(Robert Sutton) 교수 같은 학자들이 이미 그것을 연구한 바 있다. 그들은 기업에 널리 퍼져 있는 ‘아는 것과 행하는 것 사이의 차이’를 애석해하며 이렇게 묻는다. “그렇게 많은 교육과 훈련, 경영 컨설팅, 비즈니스 연구와 그렇게 많은 책과 기사들이 관리자들과 조직의 행동을 실제로 변화시키지 못하는 이유는 무엇인가? 무엇을 해야 하는지 알면서도 그러한 인식을 행동으로 옮기지 못하는 이유는 무엇인가?” 관리자들 역시 오랫동안 뭔가 계속 일을 하면서도 아무런 성과를 거두지 못하는 문제에 대해서 불평해 왔지만 그 이면의 역학관계를 온전히 이해하지는 못했다.

대부분의 관리자들이 좀더 목표지향적으로 행동하기 위해서는 무엇을 해야 하는가? 고위 간부들은 좀더 자율적으로 움직이는 조직을 만들기 위해 무엇을 해야 하는가? 이 책에서는 10년 동안 10여 곳의 대기업에서 바쁘게 활동한 관리자들의 행동을 관찰한 결과를 토대로 해서, 성과를 얻지 못하는 현상이 어떻게 나타나고 왜 일어나는지 살펴볼 것이다. 무엇보다도 이 책은 고위 간부들이 자신뿐만 아니라 자신들이 통솔하고 있는 관리자들의 효율성도 향상시킬 수 있는 방법, 모든 조직 성원들이 항상 좀더 목적의식적으로 행동할 수 있도록 도울 방법을 제시하고 있다.

열정과 집중력을 강화하라
목표지향형 관리자를 알아보는 것은 우리가 목표지향형 관리자로 탈바꿈하는 것보다는 훨씬 쉬운 일이다. 특히 광분형 관리자나 만성적인 지연형 관리자, 또는 회피형 관리자인 경우에는 더욱 그렇다.

업무를 완수하고 일에 완벽하게 몰두하기 위해서는 관리자들은 열정과 집중력을 어떻게 이용해야 하는가? 목표를 명확히 설정하고, (열정을 떨어뜨리는) 부정적인 요소들을 극복하는 기술을 체득하고, (집중력을 강화하기 위해) 목표를 시각화하는 방법을 배우는 등 몇 가지 전략들을 효율적으로 구사하면 된다. 

우선 여러분과 여러분의 업무에 열정을 불어넣을 방법부터 살펴보도록 하자.

성과지향적인 행동을 체득하고 지속하기 위해 관리자는 어떻게 해야 할까? 연구결과에 따르면, 고위 관리자들은 두 단계의 중요한 과정을 통해 열정을 재충전한다. 첫째, 이루어낼 자신이 있는 야심 차고 분명한 목표를 찾아내고, 둘째, 목표 달성에 필요한 업무와 관련된 자신의 감정을 적극적으로 관리하는 것이다. 감정 관리에는 비생산적인 행동을 신중히 가려내고 업무와 분명하게 관련된 행동으로 대체하는 과정이 포함되어 있다.

목표는 관리자의 의욕을 높여주고 활력을 불어넣어 주는 효과가 있다. 즉 목표는 열정과 집중력을 강화시켜준다. 목표가 명확하게 규정되어 있을 때에는 특히 그렇지만, 맥이 빠질 정도로 도전 목표가 비현실적이지 않다면 언제나 그렇다. 도전 의욕을 고취시키는 목표는 사람들에게 의미와 방향을 제시하고 목표를 달성하기 위해 끊임없이 노력을 기울이게 하는 끈기도 가져다준다.

그러나 목표만으로는 충분하지 않다. 목표를 달성할 수 있다는 굳은 믿음 또한 지니고 있어야 한다. 이러한 믿음의 유무가 꼭 목표 달성에 필요한 능력과 기술을 갖고 있는가에 달린 것은 아니다. 실제로 유능한 사람이 난데없이 무기력해지고 목표지향적으로 행동하지 못하게 되는 경우는 흔하다. 이 사실은 목표를 달성하는 과정에서 맞닥뜨리게 되는 여러 가지 문제에 적절히 대처할 수 있고 프로젝트에 대한 자신과 다른 사람들의 기대를 충족시킬 수 있다는 자신감을 갖고 있어야 한다는 것을 의미한다.

우리는 다양한 경로를 통해 그러한 자신감을 얻을 수 있다. 거시적이고 전체적인 전략을 가르치는 교육 프로그램을 통해서 자신감을 얻을 수도 있다. 또한 다양한 정보를 수집하고 관심 분야를 조사하고 자료를 종합하는 과정에서 자신감을 갖게 되는 경우도 흔하다. 아니면 (자신의 장단점을 정확히 파악하는데 도움이 되었던) 과거의 어떤 시도나 경험에서 자신감을 얻을 수도 있다.

루비콘의 강을 건너라
기원전 49년 1월 11일, 줄리우스 카이사르는 중대한 결정을 내렸다. 군대를 이끌고 루비콘 강을 건넘으로써 당시 로마를 장악하고 있던 폼페이우스에게 효과적으로 전쟁을 선포하기로 결심했던 것이다. ‘주사위는 던져졌다’라는 말과 함께 카이사르는 실제로 자신의 군대를 이끌고 로마로 진입했다. 그는 일단 루비콘 강을 건너 로마의 핵심부로 진입하면 돌아올 길은 없다는 것을 잘 알고 있었다. 남은 길은 로마를 점령하든가 폼페이우스에게 멸망당하는 것뿐이었다.

카이사르의 결심은 역사의 흐름을 바꾸어놓았다. 루비콘 강을 건너기 전에는 로마를 점령하려는 꿈은 단지 ‘욕망’이나 생각에 지나지 않았다. 그러나 강한 의지력으로 루비콘 강을 건너자 그것은 바꿀 수 없는 흐름이 되었다. 루비콘 강을 건넌 일 자체가 실질적으로 성공을 약속하고 있었던 셈이다.

자신만의 루비콘의 강 앞에 도달한 데이비스의 예를 들어보자.

미국에 본사를 둔 금융 서비스 업체인 애널리스트 레이첼 데이비스는 프랑크푸르트 지사로부터 스카우트 제의를 받았다. 그녀는 그 회사가 유럽 시장으로 사업을 확장하려 한다는 사실을 알고 있었지만(대형 독일은행들의 시장지배력을 약화시키기 위해 미국에서 경험을 쌓은 애널리스트가 필요했던 것이다), 스카우트 제의를 받고 놀라지 않을 수 없었다. 그녀는 현재 맡은 업무를 매우 잘 하고 있었고 해외근무는 생각해 본 적이 없었다. 해외 근무에서 성공한다면, 그녀의 경력에 큰 도움이 되고 활동영역도 넓힐 수 있었다. 그러나 외국어를 배우고 외국문화를 익히는 동안 본사에서 그녀가 차지하고 있던 위치를 잃게 될 위험이 있었다.

데이비스는 루비콘 강을 건널 것인지 말 것인지 결정해야 했다. 루비콘 강 건너편은 미지의 세계였고 강을 건너기 전의 이곳은 익숙한 세계였다. 유럽으로 건너간다는 것은 궁극적으로 실패가 아니면 직업적 도약이었다. 프랑크프루트 지사는 그녀의 결정을 기다리고 있었다.

데이비스는 루비콘 강 앞에서 기회일지 위기일지에 대해서 생각에 빠진다. 하고자 하는 의욕은 있지만 무엇을 이루어내고 싶은지 정확히 말할 수 없는 단계에서 이루어내고자 하는 바를 결연히 행동으로 옮기는 단계로 도약하는 순간을 알려주는 지표는 무엇일까? 강을 건너기 위해 데이비스에게 필요한 것은 무엇일까?

그런 결정적인 순간에 실제로 어떤 일이 일어나는지를 알아보려 한다. 즉 과감하게 행동하기 위해 의지력을 고취시키고 그것을 적극적으로 이용하는 방법을 살펴볼 것이다. 사실 우리는 연구를 통해 목표에 대한 생각과 감정을 조화시키는 것이 루비콘 강을 건너는 열쇠임을 알아냈다.

2부 성과를 내는 조직을 건설하라
목표지향형 관리자를 양성하라
관리자는 ‘실행가’가 되어야 한다. 그러나 관리자는 아무것도 없는 상태에서는 어떤 목표도 달성할 수 없다. 바로 그것이 기업과 조직이 존재하는 이유다. 이제 관리자의 리더십을 살펴보고자 한다. (많은 관리자들이 믿고 있는 것처럼) 리더로서 관리자의 역할은 다른 사람들이 무엇인가를 하도록 무조건 동기를 부여하는 것이 아니라 목표지향적인 행동을 하도록 독려하는 것이다.

리더들이 어떻게 하면 다는 이들의 의지력을 북돋우고, 궁극적으로는 행동지향적인 조직을 건설할 수 있을까? 리더들은 일단 자기 자신이 목표지향적인 행동가로 탈바꿈하고 나면, 조직 내에 목표지향적인 행동을 지원하는 환경을 조성해야 한다. 그리고 이러한 환경은 두 가지 중요한 임무를 수행함으로써 조성할 수 있다.

첫째, 행동지향적인 관리자 조직을 구축하는 과정에 필연적으로 수반되는 문제들을 극복하는 것이다. 둘째, 의지력과 개인적 책임감을 기업문화의 씨줄과 날줄로 직조하는 것이다. 우선 목표지향적인 행동을 장려하는 업무환경의 조성 과정에서 부딪히는 문제들부터 살펴보도록 하자.

사람들은 자신에게 상황을 통제할 능력이 있다고 생각할 때에만 의지력을 발휘한다. 예를 들어 그들은 업무의 목표와 내용, 프로세스를 결정할 재량권이 자신에게 있다고 믿어야 한다. 그들은 자신이 자율권과 선택권, 결정권을 갖고 있으며 스스로 업무를 책임지고 있다는 느낌을 가져야 한다. 본질적으로 그들은 자신들의 업무영역에서 주인의식을 느낄 수 있어야 한다.

그러나 목표지향적인 행동이 활발히 꽃피는 조직을 구축하고자 하는 리더들에게는 그러한 업무환경을 조성하기 위해 먼저 해결해야 할 몇 가지 과제들이 있다. 첫째, 어떻게 하면 관리자의 자율적인 행동과 조직의 전체 목표와 방침을 조화롭게 일치시킬 수 있는가? 둘째, 어떻게 하면 한 관리자의 의지력 행사가 다른 관리자의 자율적인 행동을 제한하지 않도록 할 수 있는가? 마지막으로, 다른 사람들의 목표 달성을 지원하고자 하는 관리자 개개인의 요구와 선택권을 행사하려는 다른 사람의 요구를 어떻게 조화시킬 수 있는가?

우선 기업의 목표와 일치하는 목표지향적인 행동으로 성과를 얻으려 한다면, 리더는 모든 직급의 직원들이 기업의 포괄적인 목표를 내면화하도록 해야 한다. 또한 조직의 목표는 각 관리자들의 개인적인 목표가 되어야 한다. 그것은 곧 모든 사람들이 진심으로 동의할 수 있는 공동의 전망과 가치관을 만들어내야 한다는 것을 의미한다. 그때 공동의 전망과 가치관은 외부에서 부여되는 제약이 아니라 개인적인 정체성과 의미를 찾을 수 있는 어떤 것이어야 한다.

조직의 활력을 집단행동으로 승화시켜라
모든 직원들이 동일한 목표와 임무를 추구하고 있는 것처럼 보이는 조직에서 일해 본 적이 있는가? 불굴의 정신력과 인내력으로, 더구나 놀랍도록 빠른 속도로 혁신을 이루어내는 기업에서 일해 본 적이 있는가? 여러분은 어쩌면 매우 활기 찬 조직에서 일해 보았을지도 모른다. 그러한 기업들은 강력한 감성과 집단적 흥분, 조직의 목표를 이루어내려는 직원들의 적극적 참여와 같은 특징을 보인다. 그들의 강렬한 감성은 긴장감과 긴박감을 한층 고조시킨다. 그들은 약점을 찾아내어 필요한 조치를 취하고 신속히 처리하며 자원을 빠르게 동원한다.

반면 직원들이 의욕이 없고 일에 제대로 몰두하지 못한다는 느낌을 주는 기업이나 상황을 목격한 적도 있을 것이다. 감성과 의지력, 활동력이 상대적으로 낮은 그런 곳을 우리는 활력의 강도가 낮은 기업으로 규정한다.

조직의 활력에도 리듬과 주기가 있다. 위협에 대처하고 새로운 기회를 모색하고 변화를 관리할 때의 집중도와 속도, 지구력이 서로 다르다. 활력의 부족 현상 - 예를 들면 무관심, 무력증, 피곤, 냉소, 융통성 부족 등 - 은 어디에서나 공존한다. 풍부한 힘을 갖고 있는 조직도 그 원기가 소모하기 시작하면 - 조직의 활력이 파괴적인 행동과 내부 방침, 걱정과 두려움 또는 아무런 가치도 창출하지 못하는 분주하고 광적인 행동에 쓰이기 시작하면 - 실패하게 된다.

그런데 진정한 급진적 변화를 이루어낸 기업들에는 조직의 힘을 한 곳에 집중시키고 조직을 생산적인 상태로 이끈 리더들이 있었다. 일부 리더들은 소위 ‘용 무찌르기’ 전략, 즉 직원들의 감정과 관심, 행동을 조직의 위기나 위협에 집중시킴으로써 직원들이 안일한 상태를 벗어나도록 하는 전략을 구사했다. 특히 조직의 활력은 직원들이 외부의 적이나 위협에 함께 맞설 때마다 높아지고, 그에 따라 조직은 생산적인 상태가 되기 마련이다.

그 리더들은 열정과 기쁨을 갖고 사업목표를 추구하는 과정에서 전기에 감전된 듯한 조직의 원기를 느꼈다. 또한 관리자들은 모든 직원들이 재량껏 이용할 수 있는 힘을 그들 내면에 간직하고 있다는 것도 알고 있다. 그 힘은 그들이 자유로워지는 순간 엄청난 노력과 성과로 전환될 수 있다.

행동의 자유를 제공하라
기업의 리더들은 대부분 직원들이 조직활동의 주체이므로 기업의 성과 역시 직원들에 의해 좌우된다는 사실을 알고 있다. 이미 앞에서 언급했던 것처럼 일상업무를 할 때 - 간단하고 단기적이며 상대적으로 습관적인 업무일 때 - 는 동기를 부여하는 것만으로도 업무를 완수할 수 있다.

그러나 관리자의 업무 가운데 대부분 - 복잡하고 오랜 노력이 필요한 업무 - 은 동기를 부여하는 것만으로는 충분하지 않다. 리더들이 관리자들에게 동기를 부여하기 위해 적용하는 전략들은 그들이 일에 진심으로 매진하기보다는 목표 달성 과정에 형식적으로 참여하도록 만든다. 실제로 많은 리더들이 직원들과 함께 형식적인 노동관을 만들고 있는 공범인 셈이다. 그 결과 거짓 합의가 이루어져 활발한 대화가 오가기는 하지만 실제로 행동으로 옮겨지는 것은 많지 않다.

직원들이 진심으로 목표에 매진하게 하려면 형식적인 업무수행을 반드시 근절해야 한다. 의욕적으로 일에 매진한다는 것은 어떤 프로젝트에 쉽게(형식적으로) 동의하지 않는다는 것을 의미한다. 사실 우리는 연구과정에서 성공적으로 임무를 완수한 일선 관리자의 뒤에는 언제나 형식적인 업무수행을 예방할 구체적인 방안을 마련해 놓은 리더가 있었음을 발견했다.

의지력을 한데 모으는 것은 매우 개인적이고 내밀한 과정이다. 그 과정에서 인간행동의 강력한 힘을 끌어낼 수 있다. 여기, 리더가 직원들의 잠재된 힘을 일깨우고 그것을 목표지향적인 행동으로 전환시킬 전략이 있다.

전략의 첫 번째는 리더가 ‘목표를 시각화해야 한다’는 것이다. 관리자들은 종종 자신이 이루고자 하는 것이 무엇인지 정확히 알지 못하기 때문에 목표에 전념하지 못하는 경우가 있다. 목표지향형 리더로서 여러분은 직원들이 그들의 아이디어를 구체적인 목표로 전환시킬 수 있게 함으로써 형식적인 동의를 예방할 수 있다. 마이클 힐티는 다음과 같이 말했다. “사람을 통솔할 때 내가 지침으로 삼고 있는 원칙 가운데 하나는 에리히 프롬이 한 말입니다. 바로 ‘실현하고 싶은 전망을 제공하지 못하는 인생은 노력하고자 하는 동기 역시 제공할 수 없다’는 말입니다.”

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무엇인가 전념하고자 하는 관리들의 욕구는 자신의 목표를 명확하고 생생하게 그려보는 시각화에서 비롯된다. 그들은 자신의 목표뿐만 아니라 목표 달성 과정 역시 마음속으로 그려보아야 한다. 그러나 다양한 선택과 욕구를 경험하고 있는 많은 관리자들은 자신의 목표를 분명히 하기 위해 누군가의 도움을 필요로 한다. 리더로서 여러분은 직원들이 그들의 목표를 구체적이고 생생한 그림으로 그려낼 수 있도록 도와주어 그들이 목표에 헌신할 수 있게 해야 한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)