국내도서상세

도요타처럼 생산하고 관리하고 경영하라

1부 도요타 생산방식, 그 탄생과 사상의 뿌리
도요타 자동차, 그 탄생과 성장의 뿌리
도요타를 출범시킨 기이치로는 ‘무정지저환식(無停止?換式) 도요다 자동직기’를 개발해 방직사에 큼지막한 한 획을 그은 사람이다. 개발된 신형 직기가 국내는 물론 세계적인 인기를 끌자 기이치로는 1926년에 본격적으로 자동직기를 생산할 회사인 도요타 자동직기 주식회사를 설립하게 된다. 바로 이 회사가 도요타 자동차의 탄생을 도와준 자본적 지원자이자 고향이다.

일본에서 자동차의 대량 유입은 1923년 9월 1일에 발생한 관동대지진 사건이 기폭제가 되었다. 정부가 대처한 응급책이 바로 자동차의 긴급 수입이었던 것이다. 그 결과로 포드는 동경의 인접 도시인 요코하마에 20만 대를 조립할 수 있는 공장을 세웠고, GM은 중부의 중심지인 오사카에 조립 공장을 세웠다. 그리고 도요타는 본격적인 자동차 회사의 모습을 갖추기 위해 드디어 1937년 도요타자동차공업(주)를 발족시킨다.

그러나 도요타는 부품 소재의 개발 수준을 올려놓아야 했다. 그리하여 1940년에 도요타 제강(현 아이치제강)을 설립하게 되었다. 이러한 기이치로의 혹독한 개발 환경 극복 노력은 후에 도요타자동차의 영원한 기술 선도를 가져왔다.

그러나 도요타에게는 혹독한 시절이 기다리고 있었다. 자동차 생산에 필요한 자금은 물론 이미 판매한 것에 대한 것까지 수금이 되지 않고, 기존에 만들어놓은 재고는 더 이상 팔리지 않았다. 이 당시 기이치로와 핵심 간부들은 수요가 정해져 있지 않은 제품을 팔릴 것이라고 예상하고 마구 만들어낸 것을 뼈저리게 후회하고 있었다. 이런 반성에 의해 탄생된 것이 바로 ‘한량생산限量生産’이라는 개념이다. 즉, 실수요에 맞추어 돈이 지불된 제품만을 만들어서 수요가 증가하든 아니면 감소하든 기업으로서는 이익을 낼 수 있는 체질을 마련한다는 제조 전략이다.

도요타는 이때 뼈저리게 느낀 점을 거울삼아 두 가지의 경영 방침을 세우게 된다. 무조건 여유 자금을 확보하고 생산 인원은 생산 능력에서 조금 부족하다는 느낌이 들 정도로 유지해간다는 정책이다.

도요타는 2010년도에는 총 800만 대를 생산하는 진정한 글로벌 기업으로의 성장을 꿈꾸고 있으며 세계 시장의 15퍼센트를 점령할 계획이다. 세계화 전략에는 많은 극복 요소가 존재한다. 특히 각 생산 기지의 입지 차이와 경험의 차이 그리고 언어의 차이 등도 있어서 인적 자원 부족이 큰 장애 요소로 남게 되어 현상 유지만으로는 대응이 어렵다. 이를 극복하기 위한 대안으로 생각한 것이 TPS를 더욱 진화 발전시킨 ‘극한의 LEAN 생산방식’과 ‘현지 사업체의 자립화’이다.

무한 성장의 신화, 도요타 생산방식의 탄생과 발전
도요타의 임원진들이 생각하는 도요타 경영의 지지 기반을 살펴보자. 그들의 가치관은 모든 직원들의 가치관과 거의 동일하다. 대표적으로 꼽은 지지 기반은 다음과 같다. ① TQC(전사적 품질 관리), ② C.E(Concurrent Engineering), ③ 도요타 생산 시스템(TPS), ④ 인재 육성, ⑤ 신뢰적 노사 관계, ⑥ 부품협력사와의 장기적 관계, ⑦ 딜러들과의 장기적 관계, ⑧ 업무 RULE이다.

① TQC
TQC(Total Quality Control)은 2가지 의미로 해석한다. 하나는 품질의 정상화를 위한 전 사원의 참여를 뜻한다. 또 하나는 1980년대 이후에 고객의 요구가 다양해진 다품종소량 생산 시대에 제품의 탄생부터 모델아웃이 될 때까지의 모든 품질 책임을 다한다는 의미를 뜻한다. 약 10년 이상을 펼친 전사적 품질 운동은 도요타 생산 시스템의 탄생을 도왔다.

② C.E
협력사가 설계의 권한을 갖는 대신에 후에 발생하는 모든 품질 책임은 협력사 자신이 담당하도록 하는 것이다. 따라서 설계의 스피드와 유연성은 물론이고 품질에 대한 협력사의 책임감도 동시에 높아졌다.

③ TPS
‘한량생산’을 달성하기 위해 생산성 향상과 생산 기간의 단축을 두 축으로 수많은 현장 개선 기법을 창안하여 재고가 없으면서도 가장 정밀한 수주 오더 체계를 실현시켰다.

④ 인재 육성
1인 다수 기계 보유 체계나 1인 다기능으로 전환하기 위하여 기능과 기술 훈련을 장기간 계획적으로 추진해가야 했다. 해외 공장이 늘어나고 현지인의 고급 관리자가 늘어남에 따라 도요타의 경영 이념과 현지 사업을 자립시키기 위한 방편으로 2002년에는 해외 고급 인력을 교육시키는 사내교육기관을 만들어 운용하고 있을 정도다.

⑤ 신뢰적 노사관계
2천 명 가까운 노조원에게 권고사직을 유도할 수밖에 없었던 노조 집행부는 회복기를 지난 이후에 전부 교체되어 다시는 똑같은 고통을 받지 않기 위하여 사측과 협조하는 분위기로 전환했다. 우리나라의 강성노조와는 달리 도요타의 노조는 현장에서의 기본 관리나 개혁 활동 혹은 개선 활동에 관한 사항을 노조와의 협의 사항이나 인가 사항으로 요구하지 않는다.

⑥ 부품 협력사와의 장기적 관계
도요타는 협력사가 모든 설계 권한을 갖게 하기 때문에 협력사 스스로 설계 변경이 가능하고 원가 절감 노력도 가능하다. 도요타는 미국이나 자국 내의 닛산과 같이 단순한 단가 문제로 협력사를 자주 바꾸지 않는다. 오랜 관계로 축적된 기술과 생존의 동반자로 간주하여 추진해 온 협력 체계가 지금의 도요타를 지탱하고 있다고 믿기 때문이다.

⑦ 딜러들과의 장기적 관계
1949년 도요타가 도산까지 염려하는 위기에 봉착했을 때 기이치로의 부탁으로 아직 생산하지도 않은 차량에 대해 10퍼센트 가까운 선금을 지불하는 애정까지 보여준 관계는 그 어느 기업에서도 찾아볼 수 없을 것이다. 이런 관계로 출발해서 50년 이상 도요타 딜러를 하고 있는 기업들은 현재의 도요타 판매액을 책임지는 주체로서 유능한 판매 능력을 발휘해 일본 국내 시장의 40퍼센트를 점유하고 있다. 자사의 판매망으로 버티는 닛산과는 대조적이다.

⑧ RULE
도요타의 신입사원이나 재입사 사원들은 업무에 임하기 전에 우선 700여 페이지에 달하는 규정을 읽고 나서야 업무 처리가 가능하다고 할 정도로 업무 규칙이 정립되어 있고 자주 개정되기도 한다. 게다가 도요타의 문서 관리는 세계적으로 보기 드물 만큼 철저해서 문서왕국이라고도 불린다. 이러한 철저함이 도요타의 방대하고 정밀한 현 수준의 업무 처리를 아무 탈 없이 진행시키고 있는 저력일 것이다.

현재 도요타의 중책을 맡고 있는 임원들은 이와 같이 8가지 수단이 도요타의 경영을 떠받치고 있다고 믿는다.

도요타의 경영은 주주를 위한 경영이라기보다 기업 전체를 건강하게 생존, 발전시켜야 한다는 분위기가 지배적이어서 누가 전문경영자에 취임했느냐에 관계없이 항상 기업의 체질을 강화하기 위한 방법론만을 찾아서 추구하다가 차기 경영자에게 바통을 넘겨주는 사이클을 반복한다는 것이다. 도요타는 결과 자체에 대한 관심보다는 그 결과를 이끌어낼 수단 발굴에 집중력을 발휘해서 기대한 결과 이상을 자연스럽게 이룩하는 경영, 즉 ‘수단에 의한 경영(MBM-Management By Means)’을 한다.

2부 도요타 생산방식, 그 추진 원리와 활동 개념
‘한량생산’ 달성을 위한 두 가지 기둥
도요타는 창업 초기부터 성장기까지 최신 설비와 기술들을 도입할 수 있는 상황도 아니었고, 자본의 만성적 부족에 시달려 국내에서 스스로 개발할 엄두도 못 낼 형편이었다. 그러나 지난 70년대 후반기에 이르러 결국 미국의 생산성을 추월하게 되었다. 그리하여 도요타는 현재 부유한 기업이 되었지만 설비의 활용 패턴은 꼭 필요한 부분의 첨단화를 제외하고는 모두 유연성을 키우는 설비로 배치한다.

도요타의 생산성 운동은 작업자 1명이 1대의 기계를 담당했던 조건에서 2대의 기계를 담당하는 조건으로 바꿔보는 데서 출발했다. 그러기 위해서는 가공중인 기계에 신경을 쓰지 않아야 했다. 도요타는 가공 기능 자체에 작업자의 도움이 추가로 꼭 필요할 때만 알려주는 기능이 필요하다는 것을 알게 되었다. 그리고 작업자의 순수 작업 시간을 빼앗지 않는 자동 운반 기술도 필요했다. 이 새로운 설비와 개념을 도요타는 ‘자동화’라고 불렀다. 이 자동화라는 개념은 구미에서 말하는 자동화(Automatic)와는 전혀 다른 Auto stop의 의미이다.

그리고 기계를 공정별 배치로 전환했다. 가공 순서대로 해당 기계들을 가지런히 배치하면 여러 개의 연속 공정 라인이 형성된다. 그렇게 되면 중간 재고로 항상 존재하던 것을 대기 없이 순서대로 가공할 수 있어서 가공물의 흐름이 빨라진다. 이 논리가 바로 정류화의 논리다. 이런 시스템을 적용하려면 작업자가 기능이 다른 기계들을 다룰 수 있는 훈련 과정이 필요했다. 이것이 바로 1인 다기능 작업 체계이다.

이러한 노력들에도 불구하고 직선라인에서 작업할 때 작업자가 담당할 수 있는 작업 수가 이동 거리의 제한을 받아 오히려 능률이 떨어지는 경우가 발생했다. 그래서 공정 길이를 짧게 하기 위해 ‘U자 라인’을 개발했다. 이것을 응용하여 하나의 제품을 최소의 인원으로 최대의 효율을 발휘하며 작업하는 형식의 개념인 셀 생산 방식도 탄생했다.

도요타는 제한된 수요와 다양한 모델을 생산해야 생존할 수 있다는 대전제 하에 다품종소량의 조건에서 최소의 시간과 비용 투입으로만 생산하지 않으면 안 되었다. 그래서 도요타는 일관된 라인에 의존하기 보다는 부품의 공급이나 품종 변환 활동에서 운영의 묘를 살리는 방법을 선택하였고 설비에서는 전문화보다 범용화를 추구하였다. 이것이 곧 Just In Time의 시작이다.

미국 MIT 대학의 워맥 교수는 도요타의 생산방식을 ‘일체의 낭비를 허용하지 않는 군살 없는 LEAN 시스템’이라고 정의했다. TPS와 LEAN 생산 시스템은 분명한 차이가 있다. 하지만 생산 체계 내의 모든 낭비를 제거하거나 사전에 방지하여 이익을 추구한다는 개념은 거의 동일하기 때문에 현재는 도요타의 임원들도 ‘LEAN이라는 단어를 거의 일상적으로 사용하고 있다. 이 LEAN 생산 시스템에서 보는 도요타의 활동 원리는 5가지로 분류된다. 첫째, 각 제품의 가치를 필수적으로 정확히 부여한다. 둘째, 각 제품군의 가치 흐름을 정확히 분석한다. 셋째, 가치의 흐름 과정에 어떠한 정체도 발생하지 않게 한다. 넷째, 모든 가치는 고객이라는 종착점에서부터 그 이전 단계를 끌어당기는 방식으로 구현한다. 다섯째, 수직 관계의 협력사들과 연계된 협동을 통해 완전성을 추구한다.

생산성 향상과 생산 기간 단축을 위한 도요타의 활동
도요타는 한 사람이 할 수 있는 일은 한 사람이 하도록 했다. 1인 다기능화 활동의 일환으로 1대 이상의 기계 작업 체계로 변환하면서부터 인원 배치의 중복 낭비는 철저히 배제하고 있는 것이다. 그러므로 혼자서 1대의 설비를 작동하는 작업자로서 다기능화를 기피하는 동시에 설비 작동의 감시 작업이 꼭 필요하다고 생각하는 작업자 자체를 노동생산성을 저하시키는 주요인으로 간주했다. 그리고 또한 리드 타임 단축을 하는 것이 중요했다. 리드 타임이란 특정 목적을 달성하기 위해 요구되는 활동들이 착수 시점에서부터 순차적으로 목적을 달성하는 완료 시점까지 소요되는 기간 혹은 시간을 말한다.

리드 타임의 단축을 위한 원리는 대표적으로 3가지로 구분할 수 있다. 정류화(整流化), 평준화(平準化) 그리고 동기화(同期化)이다.

정류화를 완성시키려면 동일한 공정을 흐르는 유사성을 기준으로 제품을 그룹화하고 부수적 가공물은 요구 지점에 가장 가까운 근접한 곳에 둔다. 보조 부품을 외주 협력사에 의뢰할 때는 특정 업체에서 모두 처리하고 관리하게끔 한다.

평준화를 완성시키려면 생산 공정간의 능력 밸런스를 동일하게 하고 로트 수량을 작게 하여 대기 현상을 없애고, 작업자 조건이 변해도 동일한 공정 시간을 유지할 수 있게끔 하면 된다.

동기화를 완성시키려면 고객의 요구 순서대로 작업하되 모든 종류의 낭비를 제거하고 일일 수주의 생산 즉시 반영 체계와 주문 정보 투입 체계를 투입한다. 그 후 재공 제거를 위해 공정에서 발생하는 작업 시간을 균등하게 만들어 제품을 하나씩 흐르게 했다.

3부 도요타 생산방식, 그 실천 분야와 응용 방법
실천응용 분야: 낭비 ‘0’을 위한 활동 관리
낭비에는 일곱 가지가 있다. 첫 번째는 과잉 제조에서 생기는 낭비이다. 이를 해결하려면 수주 생산 체계로 전환해야 한다. 수주 근거가 없으면 계획량을 세우지 못하게 하는 것이다. 두 번째는 불량에서 생기는 낭비이다. 이에 대해 도요타는 생산 기술 요원이 포함되는 개발팀을 구성하여 개발에 임하는 동시에 시험 생산할 때 설계자가 계속 호흡을 같이 하면서 까다로운 작업을 요하는 설계를 모두 변경하고 있다. 세 번째 낭비는 재고에서 생기는 낭비이다. 재고를 줄이려면 생산 기간을 단축해야 한다. 그래서 단납기를 대비한 선행 생산을 막아야 하는 것이다. 그리고 실수요만큼만 생산하는 계획을 세워야 한다.

네 번째는 운반에서 생기는 낭비이다. 작업 현장 이외의 지역에서 발생하는 운반은 과잉 제조의 낭비에서부터 출발하여 생기는 낭비 현상으로서 재고를 만들지 않도록 관리함으로써 자연스럽게 치유가 가능하다. 다섯 번째는 대기에서 생기는 낭비이다. 이 낭비를 해결하기 위해 도요타는 기능 중심으로 기계를 배치했던 것을 공정순으로 배치함으로써 작업장간의 대기를 없앴고 공정 사이의 대기는 1인 다기능 담당으로 대기 현상을 없앴다. 라인과 라인 사이의 대기는 전부 연결하는 구조로 편성하여 흐름 구조를 만든 것이다. 여섯 번째로는 동작에서 생기는 낭비이다. 이것은 정돈으로 해결할 수 있다. 작업자 움직임을 표준화하는 작업자 동선을 설계할 필요도 있다. 모든 동작의 관찰은 경제적 동작 원칙에 적합한지를 우선적으로 살펴야 한다. 마지막으로는 가공에서 생기는 낭비이다. 이를 배제하기 위해서는 가공물의 도면을 설계할 때 과잉 가공의 여부를 체크하는 설계 검토가 반드시 이루어져야 한다. 낭비를 발견해서 체계적으로 제거하려면 낭비의 원인과 현상에 부합되는 실질 현상을 현장에서 주의 깊게 관찰하여 발견해야 한다.

실천응용 분야: 불량은 받지도, 만들지도, 보내지도 않는다
불량 대책에 대한 안일한 자세, 불량 상황에 대한 커뮤니케이션 부재, 불량 해결의 행동에 나서지 않는 관리자, 작업 현장의 불량 상황은 결국 불량 제품을 낳는다. 도요타는 고객의 손에 불량이 닿지 않게 한다. 불량에 관한 도요타의 정책을 살펴보자.

① 불량은 만들지도 말고 후속 공정에 보내지도 않아야 한다.
② 불량 발생의 현상은 모두 관리자들의 책임이다.
③ 불량 극복은 설계, 생산 기술, 제조 기술, 생산이 합동으로 해야 한다.
④ 불량 판정의 기준은 자사 규정이 아니라 고객의 사양으로 한다.
⑤ 설계 사양에 어긋나는 임의적 특채(特採)행위는 악의 근원이다.
⑥ 공정 설계에 없는 작업 공정의 수행은 자체적 불량의 표현이다.
⑦ 불량의 발생 규모는 구성 부품의 수와 진행 공정 수에 비례한다.

도요타가 고객들로부터 세계적인 품질의 우수성을 인정받고 사내에서는 정지 없는 흐름생산을 실현시킬 수 있는 배경에는 설계와 생산 기술력이 우수한 문제해결력이 존재한다. 특히 실패 사례를 분석해서 다시는 일어나지 않게 하는 업무 체계나 생산 자원상의 변경이 있을 경우 예상되는 모든 문제점을 검토하는 능력이 그 어느 기업보다 뛰어나다. 이런 활동의 바탕에는 반드시 불량 ‘0’의 기본 사고가 필요하다.

실천응용 분야: 현장 관리와 생산성의 추구
도요타를 관찰해보면 다음과 같은 사실을 알 수 있다. 작업자들의 손동작이 생각 이상으로 빠르다는 것, 발동작도 정지하지 않고 항상 움직이고 있다는 것, 작업자가 무거운 것을 손으로 당기거나 미는 동작을 하지 않는다는 것, 모두 진지한 얼굴로 작업에 임하고 있다는 것, 산만한 환경에서도 신경 쓰지 않는다는 것, 일하면서 잡담하는 광경은 거의 볼 수 없다는 것이다.

도요타에서 말하는 단순한 작업이란 누구나 할 수 있는 작업을 의미하지 않는다. 아무리 단순해 보여도 일정한 작업 페이스를 유지하는 속도를 지켜주어야 하기 때문에 매우 어렵다. 도요타의 모든 작업은 평준화된 택트 타임을 맞추어야 하기 때문에 옆 사람과 농담이나 잡담을 주고받을 수 없다. 이동이 필요한 작업장 바닥에는 이동 발자국이 페인트로 표시되어 있다. 이 발자국을 따라 이동하지 않으면 몸의 균형이 깨져 표준 시간을 달성하지 못한다. 이는 낭비 동작을 유발하지 않게 가이드를 해주는 것이다.

실천응용 분야: 관리 감독자의 역할
도요타에서 현장 관리 감독자가 갖추어야 할 생산적 착안점은 크게 7가지이다. 돈을 들이지만 돈이 되지 않는 것은 배제할 것, 낭비적인 운반을 배제할 것, 기업의 목적에 벗어나는 것을 발견할 것, 목적과 수단을 명확히 할 것, 7대 낭비 제거를 범용화할 것, 시점(視點)을 계층화할 것, 키워드를 작성할 것.

현장 관리 감독자는 직책에 합당한 지식을 가져야 하며 조직원들과의 관계를 잘 풀어나가야 하고 개선할 수 있는 독립적 능력이 있어야 한다. 그리고 상위 감독자는 Neck공정 제거에 최선을 다하며 현장 작업자의 납기 인식을 확인해야 한다. 납기가 지연된다면 그 이유를 규명하고 하루 세 번은 현장을 확인한다. 그리고 제조 원가 변동을 빠르게 예측하고 대응해야 한다.

4부 도요타 생산방식의 효과적인 도입
도요타 생산방식의 도입
도요타의 기본은 제품을 만드는 원칙에서 출발한다. 팔리는 것만큼 정해진 작업 사이클 내에서 요구하는 품질대로 만든다는 것이다. 하지만 이 원칙이 지켜지는 제조업은 극히 드물다. 많은 경영자들과 관리자들은 아직도 대량생산의 미련을 버리지 못하고 고가의 장비를 새로 도입하려든다. 이것은 편리한 발상일 뿐이다.

도요타는 개선 활동으로 뭉친 회사다. 하지만 우리도 숱한 개선 활동을 부르짖으며 열심히 일하고 있다. 하지만 도요타와는 근본적 차이점이 있다. 도요타의 개선은 현재 상황을 ‘0’으로 보거나 현재의 방식이 무조건 잘못된 것이라고 간주하고 다시 생각하는 것을 의미한다. 도요타는 불량률이 줄어든 것을 개선이라 표현하지 않는다. 불량 ‘0’이 당연한 것이지 그 수가 줄었다 해서 칭찬받을 일은 아니라는 의미다. 게다가 도요타는 경영 시스템 자체가 진화하고 있다. 진화하는 경영 시스템이라는 것은 어느 정도의 뿌리와 형체가 있는 상태에서 더 발전적으로 움직여나간다는 의미다.

개혁을 한다는 의미는 기업의 기존 능력이라고 보아왔던 상한선을 훌쩍 뛰어 넘는 것을 말한다. 도요타는 CCC(construction of cost competitiveness)-21 정책을 실행했다. 이는 도요타가 그룹 차원에서 착수한 부품 원가의 30퍼센트 절감 활동을 말한다. 이것에서 특히 중점을 둔 개념은 성역 없는 추진 방식이었다. 이것은 기존 도요타의 상식이나 속박에서 해방하여 ‘바꿔야 할 것은 바꾼다’는 의식으로 출발했다.

도요타를 한마디로 정의한다면 ‘남다른 발상과 의식으로 남다르게 행동해서 남다른 결과를 내는 기업’이라고 할 수 있다. 여기서 중요한 것은 남다른 행동이다. 즉, 아무리 의식과 생각이 있어도 행동으로 실천하지 않으면 소용없다는 의미다.

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도요타 생산방식을 일반 기업에서 도입하기 어려운 것은 문제의 중심에 경영자가 있기 때문이다. 아무리 부하 직원들이 TPS를 시행하려 해도 최고경영진이 TPS에 대해 의심을 품거나 실천 의욕이 없으면 다 소용없다. 가령 TPS의 제일 우선 과제인 불량 제거를 위해 불량이 발견되면 라인을 과감히 정지하라는 명령까지 내릴 정도의 용기와 의지가 필요한 것이다. TPS의 도입은 우선 TOP이 필요성을 제대로 인식하고 있어야 하며 전 사원의 개혁 의식도 열려 있어야 한다. 그리고 노조 관계가 신뢰의 바탕 위에서 존재하는 기업이라야 한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)