국내도서상세

미래기업의 인재코드

떠오르는 인재경영 트렌드

새롭게 떠오르는 인재경영 이슈: 2005년 SHRM컨퍼런스는 과거와 비교해 볼 때 2가지 면에서 큰 변화가 있었다. 우선 가장 큰 변화는 ‘인재유지’의 부각이다. 얼마 전까지만 해도 외부에서의 우수인재 확보가 기업들의 제1의 관심사였으나, 앞으로 베이비부머(Baby-Boomer)세대가 은퇴하게 되면 심각한 인력부족 현상이 예상되므로 내부 우수인재의 유지가 더 큰 이슈로 부각될 것이라는 전망이다.

또 한가지 주목할 만한 변화는 인재경영과 관련된 법적 문제에 대한 대응책을 고민하는 기업들이 증가하고 있다는 점이다. 비정규직 확산, 장애인 및 여성인력의 고용이 증가하면서 기존에 예상치 못했던 법적 문제가 발생할 가능성이 높아지고 있기 때문이다. 또한 정보기술의 발달로 기업 내에서 이메일(e-mail), 메신저 등의 사용이 보편화되면서, 기업 차원에서 사적인 메일을 규제하는 행위에 대한 합법성과 구성원의 프라이버시 존중에 대한 논란의 소지도 기업들이 법적 이슈에 신경을 쓰게 하는 요인이 되고 있다.

해외 기업의 인재경영 동향:
1. 보통의 인재로 최고의 성과를: 강한 의지와 근성이 있는 보통의 인재로 놀랄 만한 성과를 내는 방안에 대한 고민이 본격화된 것이다.

2. 새로운 파워로 부상하는 고령인력: 본격적인 고령화 시대에 접어든 미국에서는 고령인력의 효율적인 활용문제가 이슈로 떠오르고 있다. 새로운 제품 아이디어의 80% 이상을 40세 이상의 인력이 창출하고 있다는 사실로 이미 생산성은 나이와 아무런 상관관계가 없음이 밝혀졌다. 따라서 일하는 방식과 프로세스만 효율화하면 고령인력 역시 높은 생산성을 발휘할 수 있다. 뿐만 아니라 그들만이 가지고 있는 풍부한 경험과 노하우는 오히려 재교육비용을 낮출 수 있다. 한 마디로 이제는 고령인력에 대한 인식의 전환이 필요한 시점이다.

3. 인재경영의 사각지대에 대한 고민: 최근 미국 기업들 사이에서는 성희롱, 성ㆍ인종 차별, 프라이버시 침해 등 소위 인재경영의 사각지대에 대한 연구와 대응책 마련이 중요한 이슈로 부각되고 있다.

4. ‘인재의 확보’에서 ‘인재의 유지’로: 우리나라와 마찬가지로 미국 역시 출생률이 저하되면서 인구 감소가 큰 사회문제로 떠오르고 있는데, 이러한 인구의 감소는 결국 경제활동인력의 감소를 초래하게 된다.

5. 인정과 축하 등 비금전적 보상의 활성화: 비금전적인 보상수단으로서 성과에 대한 인정과 포상, 축하 등과 같은 인정 프로그램이 점차 활성화되고 있으며, 미국 기업들 사이에서 인정은 ‘해도 그만 안 해도 그만인 옵션과도 같은 것이 아니라 반드시 해야 하는, 단순한 프로그램 차원을 넘어선 일종의 사업방식’이라는 인식이 확대되고 있다.

우리 기업에의 시사점: 첫째, 노동인력 변화에 대한 신속한 대응이다. 우리나라 역시 빠르게 진행되는 고령화 속도와 저출산 추세가 맞물리면서 향후 20년 안에 인력 부족현상을 겪을 것으로 전망된다. 따라서 인재의 확보 및 유지에 대한 장기적인 계획은 물론, 특히 고령인력의 활용방안에 대한 사전준비가 필요하다.

둘째, 차별문제나 사생활 보호 등과 같은 법적 이슈에 대해서도 많은 고민과 준비가 필요하다. 아울러 기업의 해외진출이 늘어나는 만큼 해외에서의 성희롱이나 차별 등 법적 이슈에 대해서도 사전에 대응방안을 마련해두어야 한다.

셋째, ‘선택받는 회사’가 되기 위한 노력이 필요하다. 주 5일제 근무의 확산과 일과 삶의 균형을 지향하는 구성원이 증가하고 있는 시점에서, 금전적 보상만으로 모든 문제를 해결하려하기 보다는 인정과 배려, 축하 등과 같은 인정제도를 적절히 활용하여 ‘일하고 싶은 회사’로 거듭나야 한다. 매년<포춘>이 선정하는 ‘일하기 좋은 기업’의 기준 가운데 하나가 바로 이러한 인정ㆍ보상제도의 유ㆍ무임을 명심해야 한다.

감성경영 그리고 리더십
최근 들어 ‘감성(感性)’이 기업경영의 화두가 되고 있다. <포춘>, <하버드 비즈니스 리뷰>와 같은 유명한 경영저널을 보면 이와 관련된 기사들을 종종 볼 수 있는데, ‘21세기에는 지식 못지  않게 감성도 중요해질 것이다’라는 미래학자 앨빈 토플러의 말처럼 이제는 논리와 이성, 지식과 더불어 감성이 기업의 성패에 결정적인 영향을 미치는 시대가 되었다. 즉, 논리적이고 이성적인 측면뿐만 아니라 구성원들의 감성적 요소 또한 경영에 매우 중요하다는 의미이다.

감성, 경영의 새로운 화두: 세계적인 인사컨설팅 회사인 타워스 페린(Towers Perrin)이 북미 기업의 종업원과 인사담당 임원을 대상으로 조사한 결과를 보면, 조사대상의 약 22%는 일에 대해 포지티브 감정을 가지고 있으나, 약 77%는 네거티브 감성을 갖고 있는 것으로 나타났다. 또한 현재의 업무에 대해 포지티브 감성을 갖고 있는 사람은 6%만이 이직의사가 있는 반면, 네거티브 감성을 갖고 있는 사람은 약 30%가 이직의사가 있는 등 감성이 이직의사에도 영향을 미치는 것으로 나타났다. 이처럼 감성은 개인과 회사의 성과에 중요한 영향을 미치고 구성원 개개인의 회사생활과 밀접하게 연결되어 있으므로 앞으로는 포지티브 감성을 높이기 위한 더 많은 연구가 필요하다.

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포지티브 감성 촉진법

1. 자신감
-주어진 상황에서 어떤 일이든 성공적으로 수행할 수 있다는 자신감 부여
-실전 학습을 통한 경험의 기회를 제공

2. 희망
-분명한 목적의식을 가지고 달성하려는 의지를 발휘하도록 격려
-스스로 자신의 에너지를 집중적으로 투자할 수 있도록 도전적인 목표를 정해주고, 진행과정에 대한 정보를 충분히 주면서 작은 성과에 대해서도 인정
-‘자네는 할 수 있어’와 같이 리더라 구성원의 능력에 대한 자신감을 보여주는 참여적 경영
-앞으로 발생할 일들에 대해 미리 예측하고 이에 대비한 계획 수립

3. 낙관주의
-삶 자체를 낙관적으로 보려는 자세로서, 항상 긍정적으로 생각하고 자산을 소중히 생각하며 이를 통해 사기 고양
-메트로폴리탄 생명(Metropolitan Life Insurance)의 경우 낙관적 자세를 인재선발의 주요 기준의 하나로 삼고 있는데, 낙관성 테스트에서 상위 10%에 드는 사람이 그렇지 않은 집단에 속한 하위 10%의 사람에 비해 판매실적이 약 88%이상 좋은 것으로 나타남.

리더의 실행력이 핵심: 리더의 언행이 일치하고 그에 대해 책임을 지는 자세 역시 직원들로부터 원하는 행동을 이끌어낼 수 있는 강력한 요인이 된다. 리더가 스스로 지키지 못할 약속을 하고 그에 대한 책임마저 회피한다면 누가 그 사람을 믿고 따르겠는가? 말과 행동이 다른 리더는 결코 신뢰감을 줄 수 없을뿐더러 직원들의 자발적인 행동을 이끌어 낼 수도 없다. 또한 직원들에게 업무에 대한 열정이나 신바람 나는 행동도 기대할 수 없다. 경기가 침체될수록 성과달성에 있어서 감성의 역할은 더욱 커진다. 불황기일수록 사람이 가진 열정과 창의성, 감성적 유대감이 성과달성 의지와 실행력을 촉진하기 때문이다. 따라서 조직의 리더는 직원들이 건강한 마음과 신체를 가지고 본연의 업무에 매진할 수 있는 조직 분위기를 조성하는 데 앞장서야 한다.

확보하고, 유지하라

코드를 맞춰라
기업코드에 맞는 인재를 채용: 최근의 채용 추세를 보면 전문지식이나 스킬보다는 회사의 가치관 또는 경영철학의 적합성 여부에 우선순위를 두는 기업들이 많다. 즉, 사람과 기업간에 코드(Code)를 맞추는 기업이 증가하고 있는 것이다. 아무리 뛰어난 능력을 지녔더라도 자사의 문화나 가치관과 부합하지 않는 사람을 영입하면 오히려 역효과를 초래할 수 있기 때문이다. 따라서 외부영입을 추진할 때는 후보자의 가치관이 회사의 그것과 일치하는지, 자신을 개발할 의지가 있는지, 조직 구성원들과 융화를 이룰 수 있는지 등을 꼼꼼히 따져보아야 한다.

Case Study

아웃백 스테이크하우스의 인재확보 프로세스

현재 전 세계에 1,100여 개의 지점을 보유한 아웃백(Outback)에는 채용담당자나 인사 부서가 없다. 기본적으로 인사제도는 국가별로 현지에 위임하고 있는데, 이러한 현지 중심의 인사가 잘 운영되는 이유는 아웃백 창업주의 철학을 명시한 ‘Principle & Belief(원칙과 신념)’이라는 문서에 잘 나타나 있다. 이 문서에는 ‘친절, 나눔, 품질, 재미, 용기’등 5가지 핵심원칙이 명시되어 있는데, 아웃백은 철저히 이 원칙에 입각하여 인재를 선발하며 그 과정은 다음과 같다.

1단계: 모든 지원자를 대상으로 직무 관련 인터뷰(수행하는 업무와 책임 등)를 하고, 아웃백의 복리후생 정보를 공지한다.
2단계: 아웃백의 종업원으로서 해야 할 일을 자세하게 교육받는다(구체적인 행동 등).
3단계: 2단계에서 설명한 내용에 동의하면 지원서를 작성하는데, 검토기준은 ‘성과를 낼 수 있는 잠재력이 있는지, 아웃백의 문화에 맞는지, 오래 근무 할 수 있는지’의 3가지이다.
4단계: 3단계를 통과한 사람을 대상으로 인지능력, 성격, 판단력 등 여러 테스트를 실시하여 선별한다. (내부직원의 참여 하에 면접 시행).
5단계: 4단계를 통과한 사람을 대상으로 일에 대한 경험 및 ‘Principle & Belief’와 관련된 인터뷰를 실시한 후 통과 여부를 결정한다.

핵심인재를 유지하라
어렵게 확보한 인재가 이직할 경우 기업은 업무적ㆍ시간적으로 엄청난 대가를 감수해야 한다. 더욱이 새로운 적임자를 찾기도 어려울뿐더러 그 비용 역시 만만치 않다. 보통 전문인력 한 명을 채용하고 교육시키는 데에 약 35,000달러의 비용이 들어가며, 관리자급은 해당 연봉의 150% 이상이 소요된다. 미국의 경영 컨설턴트인 브래드 스마트(Brad Smart)는 그의 저서<탑그레이딩>에서 GE, 모토로라 등 54개 기업을 대상으로 관리직에 대한 이직비용을 계산해본 결과, 평균연봉인 11만 달러의 24배에 달하는 270만 달러가 소요된다고 주장하였다.

우리기업의 이직현황: 채용 전문업체인 잡링크가 조사한 바에 의하면(2004년) 전체 직장인의 66%가 이직을 위한 활동을 해본 경험이 있으며, 그 중 20%는 실제로 이직하였고, 이직을 다시 시도해볼 것이라고 응답한 직장인도 75%에 달하는 것으로 나타났다. 또 잡코리아가 20~30대 IT 전문인력을 대상으로 실시한 조사결과(2003년) 전체 응답자의 93%가 기회만 되면 이직할 생각을 갖고 있는 것으로 나타났으며, 주요 기업의 임직원을 상대로 실시한 조사에서도 10명중 7명이 기회만 주어진다면 언제든 회사를 떠날 마음의 준비가 되어 있는 것으로 나타났다.

조직에 활력을 불어넣어라

재미, 그리고 인정받을 수 있는 회사
힘들 때일수록 배려를 통한 기(氣) 살리기가 필요: 기업의 구조조정과 혁신이 지속되다보면 구성원의 스트레스와 업무 피로도가 증가할 수밖에 없다. 이처럼 스트레스와 피로도가 쌓이면 구성원들이 쉽게 지치는 것은 물론 장기적으로 조직이 황폐화되고 성장동력이 반감될 수 있다. 이런 상황에서는 구성원들의 열정과 창의성, 끈끈한 유대감이 훨씬 더 강력한 힘을 발휘할 수 있다. 따라서 ‘사람이 경쟁력’임을 인식하고 기업 차원에서 구성원들들 배려하며 사기를 붇돋우는 방안을 마련해야 한다.

자부심을 불러일으키는 조직
자부심은 성과창출에 기여: 회사와 일에 대해 자부심을 가지고 주도적으로 일하는 사람은 그렇지 않은 사람에 비해 탁월한 성과를 발휘한다.

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리더가 구성원들에게 자부심을 불어넣는 방법

-어렵고 도전적인 일을 기대 이상으로 수행한 영웅을 기념하고 인정
-감성을 자극할 수 있는 높은 목표 설정
-일의 진척도를 점검할 수 있는 단계 설정
-의미 있는 업무목표 설정
-현장 직원들과 동료ㆍ파트너 관계 형성
-구성원들에게 ‘지금 내가 하고 있는 일이, 나 혼자 승진하려고 하는 것인가? 아니면 다 함께  승진하기 위해 하는 것인가? 라고 질문
-역할모델을 찾아내고 모범을 보이며 행동

창의성이 있는 조직
창의적인 인재의 확보가 관건: 첫째, 외부에서 인재를 영입하는 방법이 있다. 미국의 시티즌 파이낸셜 그룹(Citizens Financial Group)의 경우 보다 역동적인 경영을 위해 은행산업 이외의 경력을 갖춘 사람을 적극적으로 확보하고 있는데, 이처럼 내부 구성원들에게 긴장감을 부여하고 외부의 새로운 지식을 흡수할 필요가 있을 때는 과감하게 외부영입을 추진해야 한다. 둘째, 채용시에 직무에 필요한 자질과 전문능력 외에 창의적 사고나 도전정신 등도 함께 고려하는 방법이 있다. 최근 많은 기업들이 블라인드 면접, 요리면접, 회식자리에서의 면접, 합숙면접 등 다양한 채용방식을 활용하고 있는데 이는 서류 중심의 형식적인 면접에서 탈피하여 위기대처능력, 순발력, 창의성 등을 보다 면밀하게 점검하기 위해서이다.

미래회사를 이끌 재목을 키워라

혁신을 이끄는 리더의 육성
리더에게 필요한 요건: 리더십에 대한 여러 학자들의 주장을 종합해보면 다음과 같은 몇 가지 공통점을 발견할 수 있다.

첫째, 전략가적 리더십이다. 이는 조직의 비전을 명확히 수립하고 구성원과 효과적으로 커뮤니케이션하여 비전에 대한 공감대와 몰입을 이끌어내는 리더십을 말한다. 둘째, 혁신가적 리더십이다. 이는 사업전략ㆍ조직ㆍ시스템을 보다 창의적ㆍ혁신적으로 변화시키고 운영하는 역량으로서 요즘과 같은 변화의 시대에 반드시 필요한 리더십이다. 셋째, 육성가적 리더십이다. 최근 인재의 중요성에 대한 인식은 날로 증가하고 있으나 그 실행에 있어서는 아직 미흡한 편인데 진정으로 인재를 키우고 적재적소에 배치하여 최적의 성과를 내기 위해서는 구성원의 잠재력을 이끌어내는 능력도 간과해서는 안된다. 마지막으로 업무와 일, 조직을 체계적ㆍ효율적으로 운영하는 능력이다. 이 외에도 기업이 추구하는 경영의 중심가치나 철학도 리더십의 요건으로 부각시킬 필요가 있다.

직원의 시장가치 높이기
직장인들의 가치관이 변화한 것도 경력개발에 대한 관심이 증가한 한 원인이다. 즉, 단순히 경제적 삶을 영위하기 위한 직장이 아니라, 자신의 잠재력을 마음껏 펼치고 궁극적으로 삶의 질을 향상시킬 수 있는 직장이나 직업을 선택하려는 직장인이 늘어나고 있는 것이다. 기업 차원에서도 보다 전략적인 관점에서 경력개발을 활용하려는 움직임이 늘고 있다. 예를 들면 핵심인력의 확보ㆍ유지, 내부 인력의 효율적 활용 등 주요 포스트에 대한 후계자를 육성하는 차원에서 경력개발을 활용하려는 움직임이 늘고 있다. 이러한 요인들을 종합해볼 때 구성원의 전문영역과 능력을 개발시켜 이들의 시장가치를 높이고 궁극적으로는 기업이 필요로 하는 인재를 확보하는 ‘경력개발 프로그램(Career Development Program, 이하 CDP라 한다)’ 이 반드시 필요하다는 결론을 얻을 수 있다.

성공적인 CDP 구축을 위한 프로세스:
(1)프로세스1 경력개발 니즈의 조사: CDP를 구축하는 첫 단계는 구성원들의 경력개발 니즈를 조사하는 것이다. 이 단계에서는 구성원들이 현재 어떤 일(직무)을 수행하고 어떠한 경력목표를 가지고 있는지에 대한 조사가 이루어져야 한다.

(2)프로세스2 인재상의 정립 및 역량 규명:
*인재상의 정립-우선 회사가 명확한 인재상을 정립해야 한다. 그래야 구성원들이 자신의 경력개발의 초점을 어디에 두어야 하는가에 대해 혼돈을 느끼지 않기 때문이다.

*역량요건의 규명-인재상을 정립했다면 이제 경력단계별로 요구되는 직무나 일의 기준을 설정해야 한다. 첫째는 개인의 관점에서 경력개발 진척도를 살펴볼 수 있는 나침반 역할을 한다. 즉, 현재 자신의 역량이 어느 정도 개발되었는지, 앞으로 보완해야 할 부분은 무엇인지, 자신이 원하는 직무나 포지션을 담당할 만한 능력이 있는지‘ 등에 대해 구성원 스스로 평가할 수 있도록 도와주는 것이다. 둘째는 조직의 관점에서 보다 효율적으로 경력계획을 수립하고 개발활동과 연계할 수 있게 해야 한다. 예를 들면 경력개발 진척도를 평가나 보상, 교육ㆍ훈련 등에 활용하는 것이다.

(3)프로세스3 경력개발 수단의 개발 및 선택: 이렇게 설정된 경력목표를 달성하기 위해서는 조직 차원에서 적절한 경력개발 수단을 제공해 주어야 하는데, CDP에서 가장 중요한 부분이기도 하다.

*Jop Positing 제도-Jop Positing 제도란 ‘사내에서 핵심직무나 유망 프로젝트 수행자를 선발할 때 구성원들에게 공석임을 공지한 다음 최적의 적임자를 선발하는 제도’로서 모든 구성원에게 공정한 기회를 부여하는 것이 목적이다.

*자기경력 관리제도의 활용-구성원 스스로 자신의 경력을 평가ㆍ선택할 수 있도록 회사에서 각종 지원을 해주는 것이 ‘자기경력 관리제도’이다.

*경력개발센터의 활용-경력개발센터란 구성원들이 자기 경력을 스스로 관리할 수 있도록 도와주는 조직으로서, 조직 내부 또는 외부 환경의 변화에 맞추어 장차 자신의 경력에 대비할 수 있는 능력을 키워주는 역할을 한다.

*경력 카운슬링의 활용-자신의 진로를 결정하는 것만큼 불안한 일도 없을 것이다. 이처럼 중대한 의사결정을 할 때 전문가의 도움이 있다면 보다 수월할 수 있는데, 이러한 활동을 경력 카운슬링이라고 한다.

*직무순환제도의 활용-인재육성에 있어서 현장학습은 매우 중요하다. 현장학습이란 ‘구성원들이 필요로 하는 자질과 기술을 업무를 통해 직접 경험하고 학습할 수 있도록 하는 일련의 인재배치 활동’으로서, 이를 가능하게 하는 방법 중의 하나가 바로 직무순환제도 이다.

공정한 평가, 합당한 대우

성과만은 가라, 역량도 함께
경영환경이 변화하면 기업의 전략이나 조직운영 방식도 그에 맞게 변화해야 한다. 이를 위해 국내외 많은 기업들은 시대적 변화를 늘 감지하면서 다양한 경영기법을 도입해 왔는데, 이러한 경영기법 가운데 하나가 해외 기업을 중심으로 관심을 끌고 있는 ‘역량 중심의 보상(CBP: Competency-Based Pay)이다. 여기서 역량이란 높은 성과를 발휘하는 구성원이 보유하고 있는 지식이나 기술ㆍ행동으로서, 이러한 잠재적인 역량 수준에 따라 차등적으로 보상을 지급하는 방식이 바로 ’역량 중심의 보상‘이다.

역량 중심 보상의 개념과 기대효과: 역량 중심의 보상은 직무 중심의 보상과 성과급에 의한 보상의 문제점을 보완하여 구성원이 가지고 있는 역량을 강화하고 개발하기 위한 방법으로서 해외 기업을 중심으로 도입되고 있는 보상제도이다. 역량 중심의 보상이란 구성원이 보유하고 있는 역량수준에 따라 보상을 하는 시스템으로, 근속년수나 수행하는 직무의 가치, 재무적인 성과보다는 업무수행에 필요한 지식이나 기술ㆍ능력 등과 같은 역량수준에 따라 급여를 차등화하는 것이 기본원칙이다. 역량 중심의 보상제도를 도입하게 되면 기업은 다음과 같은 효과를 얻을 수 있다.

첫째, 기업의 전략적 목표를 달성하기 의해 구성원들이 갖추어야 할 역량을 규명하고 개발하는 데 도움이 된다. 둘째, 구성원이 높은 수준의 역량을 학습하여 이를 업무에 적용하도록 유도함으로써 높은 성과를 창출할 수 있다. 즉, 성과창출의 근본이 되는 구성원의 역량개발을 촉진할 수 있다. 셋째, 기업이 구성원에게 요구하는 핵심가치가 무엇인지를 명확히 전달하는 효과가 있다. 아울러 목표달성 자체보다는 목표를 달성하는 방법을 강조함으로써 개인은 물론 조직의 역량을 강화하는데 있다.

사업, 문화, 환경에 맞는 보상전략
인재유치 수단으로서의 보상: 윌슨그룹(Wilson Group)의 경우를 보자. 이 회사는 성과 관리ㆍ평가 시스템을 개발ㆍ제공하는 컨설팅 회사로서 가격경쟁이 매우 치열한 컨설팅 산업에서 경쟁우위를 얻으려면 컨설팅 요금을 낮추는 것보다는 고객에게 보다 가치 있는 고품질의 서비스를 제공하는 것이 더 바람직하다고 판단하고 이를 위한 해결과제로 ‘유능한 인재의 확보’를 선정하였다.

그리고 이러한 인재를 확보하기 위해 구성원들이 자신의 성과와 기여도에 맞게 공식ㆍ비공식적으로 인정받을 수 있는 보상시스템 개발에 주력하였다. 그 결과 개인에게는 성과와 역량에 따른 보상을, 팀 차원에서는 팀 성과 중심의 성과급을 제공하였다. 또한 컨퍼런스에서 발표를 하여 기업 이미지를 높이거나, 학회지에 기고를 하거나, 새로운 기술ㆍ시스템을 개발하는 등 수익창출과 직접적인 관계는 없더라도 회사에 도움이 되는 일을 한 사람에 대해서도 보상하고 있는데, 이러한 보상제도는 윌슨그룹이 원하는 인재를 확보하는 데 톡톡히 기여하고 있다.

성공적인 보상제도를 위한 고려 사항: (1)목표 지향적-기업의 보상제도의 변화를 좋아하는 사람은 거의 없을 것이다. 특히 자신의 이해관계에 반할 경우에는 더욱 그러하다. 많은 기업들이 보상제도를 개편하고는 있지만 성공하는 경우가 드문 이유는 바로 보상의 목적(철학)이 결여되어 있기 때문이다. 즉, 보상제도가 분명한 목적 없이 그때그때 상황에 따라 임의적으로 바뀌면, 오히려 구성원들에게 혼란만 줄 수 있다.

(2)공정한 잣대로 평가-보상을 결정할 때는 실제 성과나 목표달성 수준을 가장 정확히 나타낼 수 있는 지표를 가지고 평가하는 것이 중요하다. 또한 아무리 피드백을 잘 하더라도 지표를 가지고 평가하는 것이 중요하다. 또한 아무리 피드백을 잘 하더라도 구성원들의 성과에 대한 의욕을 높이지 못하면 무용지물이므로, 피드백을 한 후에는 실제 구성원들의 마인드와 행동이 변했는지를 판단한 후 그에 대해 보상해 주어야 한다.

(3)양보다는 질-보상의 양보다는 보상을 지급하는 방식이 더 중요하다. 일부 기업들은 보상금액을 얼마로 해야 인재를 확보ㆍ유지할 수 있는가를 결정하기 위해 동종 업계의 임금자료를 관찰하는가 하면, 거금을 들여 설문을 하는 등 많은 노력을 기울인다. 그러나 때로는 금액보다 지급방식이 더 중요하다는 사실을 간과해서는 안 된다.

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(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)