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도요타 웨이

보이지 않는 것이 보이기 시작한다 : 낭비제거에 도전
하루에 한 시간 정도는 일하라
전기제품을 생산하는 E사는 매달 적자에 허덕이고 있다. E사는 생산능력은 있으나 품종이 많고, 생산품종 변경에 시간이 오래 걸려서 생산성이 해마다 떨어지고 있었다. 임원들조차 ‘일본에서의 생산을 포기하고 동남아시아로 생산거점을 옮기면 어떨까’라고 생각할 정도였다.

E사의 공장을 방문하고 느낀 점은 낭비가 너무 심하다는 것이다. 특히 시간의 낭비가 매우 심했다. 예를 들면 아침 8시에 기계를 가동한다면서 처음 30분간은 기계가 움직이기만을 그저 기다리고 있었다. 관리직 사람이 30분 빨리 와서 기계 스위치를 누르면 될 일인데, 어느 누구도 이에 대해 의문을 갖지 않았다.

도요타 생산방식에서 말하는 ‘움직임(낭비)과 일(생산)’이 뒤섞여 있었다. 직원들은 지나칠 정도로 열심히 일하고 있었지만, 엄밀히 따져보면 업무시간 중 가장 중요한 ‘일’이 차지하는 비중이 높지 않았다. 결국 E사는 손실을, 사원들은 시간낭비를 반복한다는 큰 문제점을 안고 있었던 것이다.

생산현장에서 작업자의 동작은 ‘작업’과 낭비‘로 나눌 수 있으며, 작업은 다시 ’정미작업(正味作業)‘과 ’부수작업(附隨作業)‘으로 구분할 수 있다. 이 가운데 부수작업은 부가가치가 생기지 않는 작업이다. 정미작업은 부가가치를 높이는 작업이다. 결국 작업에서 차지하는 정미작업의 비중을 얼마나 높이느냐가 개선 포인트다.

오노 부사장이 직원들에게 “하루에 한 시간 정도는 일하게”라고 말하는 일화는 매우 유명하다. 여기서 말하는 ‘한 시간’이 바로 정미작업 시간을 의미한다. 도요타 방식의 ‘일’이란 공정이 진행되고 업무가 완성되는 것을 말한다. E사에는 제거해야 할 낭비와 개선할 수 있는 부수작업이 상당히 많았다. 이를 개선하는 것만으로도 생산성을 충분히 올릴 수 있다.

E사는 단순히 생산성을 올리는 것뿐만 아니라 동남아시아에서 만든 제품들과의 가격경쟁에서도 뒤지지 않아야 하는 과제가 있었다. 그러려면 낮은 원가를 실현해야 한다. 이를 위해서는 생산량 증가가 필수적이다. E사 사람들은 그것이 애초에 불가능하다고 여겼다. 그러나 사원들이 개선에 노력하여 생산품종 변경시간과 리드타임의 단축, 재고 줄이기 등을 동시에 추진함으로써 반년 후에는 흑자로 전환할 수 있었다. ‘가혹하다’는 말을 듣던 노동시간도 단축할 수 있었다.

E사뿐 아니라 대부분의 기업이 생산과정에서 생기는 낭비문제를 해결하지 못하고 있다. 이를 개선하는 것만으로도 기업은 더 탄탄하게 성장할 수 있다.

경쟁력은 일상 속에서 만들어진다 : 견실함을 강화하는 방법
수선이 아닌 수리를 하라
도요타의 시조인 도요타 사키치가 발명한 자동직기의 특징은 실이 끊어지면 기계가 자동으로 정지된다는 점이다. 이로써 불량품이 만들어지지 않게 되었을 뿐 아니라 사람이 기계를 계속 지키고 있을 필요가 없어졌다. 기계가 정지되었을 때만 가서 끊어진 실을 이어주거나 실을 보충하면 됐다. 그 결과 ‘다공정 보유’가 가능해져 방적업의 생산성이 비약적으로 높아졌다.

여기까지는 좋았다. 그러나 오노 부사장은 여기서 더 나아가 방적업계가 실이 끊어진 후에 대응을 약간 잘못했다고 지적한다. 당시 사람들은 (자동직기의 등장으로) 생산성이 매우 향상되자 작업자들을 더욱 부추겨 더 많이 만드는 방향으로 가버렸다. ‘기계가 멈추었으니 빨리 가서 실을 이어 빨리 회전시켜야 돈을 번다’는 쪽으로 생각한 것이다. 그대로 두면 기계가 멈추어 불량을 만들지 않으니, ‘이번에는 끊어지지 않는 실을 어떻게 만들 것인가’라는 쪽으로 생각했으면 좋았을 것이다.

도요타 방식에서 ‘수선’과 ‘수리’는 다르다고 생각한다. ‘수리’는 원인을 제거하고, 두 번 다시 같은 고장이 일어나지 않도록 하는 것이다. 방적기의 실을 예로 들면, ‘실이 끊어져 기계가 정지되었다. 그러므로 서둘러 실을 다시 이어준다’는 것은 수선이지 수리가 아니다. 이를 반복하고 있으면 기계의 개선이 없으므로 ‘실이 끊어진다’는 문제 자체는 해결되지 않는다. ‘왜 실이 끊어지는가’를 다섯 번 반복해서 물어 진인에 접근하고, 기계를 개선하는 것이 수리이다. 더 나아가 ‘잘 끊어지지 않는 실’을 만드는 방법으로 생각을 진척시켜 나가야 한다. 이것이 도요타 방식의 개선이다.

‘끊어지지 않는 실’을 만들기 위해서는 방적공장이라는 범위를 넘어 실을 만드는 업체, 나아가서는 실의 원료에까지 거슬러 올라가야 한다. 이렇게 원류로 거슬러 올라가는 개선은 하루아침에 되는 것은 아니다. 그래도 생산개혁을 추진해 나가는 과정에서 반드시 부품과 원자재라는 원류까지 거슬러 올라가 타 업체들을 끌어들이지 않으면 진정한 개선을 이룰 수 없다.

생산개혁뿐 아니라 문제를 해결하기 위해서는 나 혼자만, 우리 부서만이라는 사고방식은 금물이다. 때로는 원류로 거슬러 올라가고 때로는 모든 사람들을 끌어들이는 일이 필수적이다. 그것이 귀찮다고 해서 ‘응급처지’나 ‘수선’만 반복한다면 문제는 아무것도 해결되지 않을 것이다. 문제해결은 원인을 제거하는 ‘수리’를 기본으로 삼는다. 시간도 오래 걸리고 귀찮겠지만, 그것이 문제해결로 가는 최선의 방법일 경우가 많다.

지지 않는 조직을 만든다 : 상사와 부하의 철학
일은 권한이나 권력으로 하는 것이 아니다
조직이 무엇인가를 바꾸려 할 때 변혁에 적극적으로 관여하려는 사람은 기껏해야 전체의 20%밖에 되지 않는다. 60%는 상황을 살피는 부류이고, 나머지 20%는 완강하게 이에 반대하는 경우가 많다. 그만큼 아무리 사장이 리더 역할을 한다 해도 현장은 프로젝트팀의 의도대로 움직여지지 않는다.

‘현장에서 내 말을 듣지 않는다’ 혹은 ‘자신의 생각대로 되지 않는다’고 한탄하는 관리자에게 필자는 종종 이렇게 물어본다. “자네의 아이들에게 ‘오늘부터 매일 4시간씩 공부하라’고 말하면 아이들이 그렇게 따라 주겠는가?” 이에 대해 사람들 대부분은 부정적인 대답을 한다.

사람이란 자기가 원하지 않는 일에는 쉽게 움직이지 않는 법이다. 부모가 말해도 잘 움직이지 않는데, ‘사장님 말씀이시니…’ 정도로 움직일 리가 없다.

도요타 생산방식으로 생산개혁을 추진하려던 어느 기업의 실무책임자 B씨가 다른 부서의 협력을 얻지 못하자 사장에게 권한을 늘려달라고 호소했다. 그러자 사장은 “오노 부사장과 상담해 보게”라고 말했다. 그리고 오노 부사장은 B씨를 데리고 이틀에 걸쳐 도요타와 도요타그룹의 공장을 돌았다.

이틀째 되는 날, 오노 부사장은 B씨에게 “이제 알겠는가”라고 물었다. B씨는 “도요타 생산방식의 기본에 비추어 보았을 때 해서는 안 되는(기본에 벗어나 있는) 일이 몇 가지 일어나고 있었습니다. 왜 부사장님은 그 사람들에게 주의를 주지 않으셨습니까?”라고 물었다. 오노 부사장은 이 질문에 대해 다음과 같이 대답했다.

“나 역시 참고 있네. 일은 권한이나 권력으로 하는 것이 아닐세. 직무권한을 아무리 늘린다 해도 그걸로 좋은 물건이 만들어지는 건 아니라네. 중요한 것은 현장 사람들에 대한 끈기 있는 이해와 설득이지. 개선점을 발견한 그 자리에 주의를 주어, 그것이 곧바로 개선된다면 고생할 일도 없겠지. 물건 만들기는 사람 만들기라네. 사람 만들기는 어떻게 지도하느냐에 달린 것일세.”

실제 해 보이면서 사람을 설득하고 이해시켜 나가며 그 가르침을 받은 사람들이 스스로 지혜를 짜내어 개선을 위해 노력하는 것, 그것이 바로 권한이나 권력만으로 추진하는 개혁과는 전혀 다른 도요타식 생산개혁인 것이다. 자신의 생각이 올바르다고 생각하고 자신감이 있다면 권한으로 사람을 움직이지 않고, 설득으로 상대를 움직이게 할 수 있다.

도요타 생산방식을 실천하고 있는 어느 회사의 사장인 D씨는 직원들의 이야기에 귀를 기울이고, 좋은 제안은 곧바로 실행에 옮기는 동시에 자신이 생각하고 있는 것이나 느낀 점을 솔직하게 말한다. 이를 반복하는 것이 신뢰관계를 쌓아 개선의 큰 힘이 되었다. 권한만으로 추진하는 개혁은 한 번으로 끝나기 쉽지만, 사람들의 납득을 바탕으로 추진되는 개혁은 쉽게 정착될 뿐만 아니라 계속 진전된다는 것이 D씨의 신조이다.

항상 덧셈으로 생각한다 : 경쟁력 향상의 철칙
수요를 예측하지 않는다
물건을 만들 때 시장의 수요를 예측해 생산계획을 세워도 수량의 감소나 품종의 변경이 늘 발생한다. 이를 무시하고 원래의 생산계획 대로 밀고 나가면, 과잉생산을 낳고, 나중에는 재고를 대량으로 끌어안게 된다.

과거에는 시간을 들이면 소량의 재고 정도는 충분히 처분할 수 있었지만, 제품의 수명주기가 짧아진 오늘날에는 아주 소량의 재고도 점점 쌓이면 경영을 압박할 정도의 불량 재고가 된다. 그래서 도요타 생산방식은 필요수야말로 만능열쇠라고 생각하고 있다.

필요수란 팔리는 상태를 의미한다. 즉 시장 동향으로 정해지는 숫자를 뜻하는 것이다. 필요수는 시장에서 주어지는 것이기 때문에 수요 예측에 따르면… 식으로 멋대로 생산량을 증감하는 것이 불가능하다. 생산현장이 필요수를 무시하고, 계획에 따라서…라며 제품을 만들면 과잉생산이 발생하게 된다. 결국 과잉생산을 막고 원가를 절감하기 위해서는 생산량이 필요수와 같아져야 한다. 그것이 절대조건이다.

도요타 방식은 과잉생산을 절대적으로 경계한다. 재고는 죄악이며, 필요한 것을 필요한 때에 필요한 만큼 만드는 것이 가장 중요하기 때문이다. 필요수를 엄격하게 따지는 생산방식을 오노 부사장은 한량경영(限量經營)이라고 불렀다. 『현장경영』에서 그는 이렇게 기술했다.

"팔리는 것만 만들고 팔리지 않는 것은 만들지 않는다. 이 한정된 양(한량)을 얼마나 싸게 만드는가가 관건이다. 만 대밖에 팔지 못하는데 만 오천 대를 만들면 원가가 저렴해진다는 등의 엉뚱한 소리를 해봤자 소용없다. 회사가 이익을 올릴지, 손해를 입게 될지 살펴보는 것이 중요하다. 물론 만 오천 대를 만들면 원가가 저렴해지는 경우도 있다. 그렇지만 만 오천 대를 만들어 만 대를 팔고 남은 오천 대가 먼지를 뒤집어 쓴 채 재고가 된다면 그것이 정말 이익인지 의심스럽다. 만 대밖에 팔지 못한다면 만 대를 가능한 한 싸게 만들어야 한다. 만 오천 대를 만드는 것보다는 원가가 높아질지 모른다. 그러므로 가능한 한 싸게 만드는 방법을 생각해야 한다. 그것이 한량경영, 한량생산 체제이다."

구조조정으로 이익을 창출하는 감량경영이 아니라 한정된 양을 싸게 만들어 이익을 창출하는 한량경영을 한다. 이것이 바로 도요타식 사고방식이다.

생산량을 늘려 원가를 낮추고 이익을 내는 것은 비교적 쉽다. 반대로 양을 늘리지 않고, 또는 양을 줄여가면서 이익을 내는 것은 어지간해서는 실현하기 어렵다. 그 어려움을 오노 부사장은 『도요타 생산방식』에서 이렇게 이야기한다.

"양을 늘려 생산성과 능률을 올릴 수 있는 사람은 전 세계에 몇 십 명, 몇 백 명이 있을 것이다. 그러나 양을 줄여도 여전히 생산성을 올릴 수 있는 사람은 그리 많지 않다. 이를 할 수 있는 사람이 한 사람이라도 더 존재하면 그 기업의 체질은 그만큼 강해지는 것이다."

도요타는 재고는 자산이라고 여겨지던 시절부터 재고는 죄악이라 생각하며 과잉생산을 막는 연구를 해왔다. 또 대량생산으로 원가를 낮추는 것이 당연했던 시대에, 양을 줄여도 싸게 만들 수 있는 방법을 필사적으로 생각해 왔다. 이것들은 모두 매우 어려운 테마였다. 까다로운 문제였음에도 포기하지 않고 도전했기에 오늘날의 도요타가 존재하는 것이다.

실패할 때마다 지혜가 생긴다 : 실패를 성공으로 바꾸는 기술
실패기록을 만들어라
다른 공장이나 사업장에서도 같은 기계를 사용하고, 같은 방식을 취하고 있다면 같은 사고가 발생하리라는 것은 충분히 예상할 수 있다. 그럼에도 불구하고 서로간에 정보를 전달하지도 않고 사고대책도 세우지 않는다. 이렇게 잘못된 연계가 실제로 많은 낭비를 발생시키고 많은 손실을 초래하고 있다.

도요타는 에지 고문이 정한 ‘실패 리포트를 써 두라’는 지시 덕분에 상당히 일찍부터 ‘실패기록’ 시스템을 운용하고 있다. 에지 고문은 이렇게 주장했다.

“사내에서는 ‘실패해도 좋으니 과감하게 하라’고 말하고, 만일 실패할 경우 ‘그 실패를 리포트로 써 두게’라고 말한다. 이를 쓰지 않고 기억만 하고 있으면 다음 세대까지 전해지지 않는다. 때때로 새로 온 사람들이 득의양양하게 (실패원인을) 설명하러 오는데, 10년 전의 실패를 또 반복하고 있을 때가 많다.”

작은 실수라도 두 번 다시 같은 실수를 반복하지 않도록 각자가 실패이유와 대책을 서류로 써서 보관해 둔다. 이 ‘실패기록’만 남아 있으면 담당자가 바뀌어도 기록을 체크해 보면 같은 실수를 반복하지 않을 수 있다.

책상 위에서 끝내지 마라 : 현장감각 갈고 닦는 법
사람을 뺄 때는 우수한 사람을 빼라
조직의 인사이동 비법은 ‘우수한 사람’을 빼는 것에 있다. 그러나 현실적으로는 일을 잘 못하는 부하나 다루기 어려운 사람을 귀찮은 사람 내쫓듯 하는 인사이동이 상당히 많이 이루어지고 있다. 쵸 부회장도 젊었을 때 그런 인사이동을 실행하는 상사를 본 적이 있다고 한다. 그가 경험한 일은 이렇다.

상사 B씨의 말을 잘 듣지 않는 과장 C씨가 있었다. 상사 B씨는 당시 생산관리 책임자였던 오노 부사장에게 ‘C씨가 있으면 업무가 원활하게 진척되지 않으니 그를 인사이동시켜 달라’고 말하러 갔다. 오노 부사장은 어떤 대답을 했을까? 즉시 ‘안 된다’고 말했다. 그리고 이렇게 덧붙였다.

“C씨를 이동시키면 그를 받아들이는 부서는 어떻겠는가? 마찬가지로 그쪽도 곤란해할 것이네. 아무리 힘들어도 자네가 제대로 가르치게.”

그 누구도 회사에 악영향을 끼치려고는 하지 않는다. 가능성이 없고 다루기 까다로워 보이는 사람일수록 일단 적재적소에 들어가면 엄청난 힘을 발휘한다. 인재의 ‘2?6?2’ 이론은 널리 알려진 말이다. 우수한 인재는 20%이며, 평균적인 인재가 60%, 나머지 20%는 가능성이 없다는 뜻이다. 그러나 도요타는 이렇게 보지 않는다. 사람에게는 각각 그 나름대로의 특징이 있다. 만약 조직에 가능성 없는 직원이 20% 있다면 개인의 능력이 부족하다고 생각하기 이전에 조직이 그들을 제대로 활용하지 못하고 있는 것은 아닌지, 경영자와 관리자의 잘못은 아닌지를 생각한다.

도요타 생산방식을 실천하고 있는 D사가 간접부문의 인원감축을 실시할 때도 ‘누구를 뺄 것인가’가 큰 문제로 대두되었다. 인원감축에는 시간을 들일 생각이었지만, 그러면 단기간에 효과를 내기가 어렵다. 그래서 도요타 방식대로 ‘사람을 뺄 때는 우수한 사람을 뺀다’를 실천하기로 했다. 각 부서 책임자들의 반대하는 목소리가 높았지만 인사 책임자는 우수한 인재를 뺄 방침을 강해했다.

목적은 간접부문의 슬림화와 타 부문의 강화이다. 이를 위해서는 가능한 우수한 사람을 뺄 필요가 있다. 그렇지만 일반적으로 우수한 인재를 빼고 ‘뒷일은 각 부서에서 생각하라’는 것은 너무 무책임하다. 그러나 도요타에서는 인사의 백업이 자연스럽게 이루어진다.

“처음에는 어떻게 될지 걱정했는데 위가 빠지면 반드시 다음 사람이 나타나더군요. 우수한 인재에게 의존하던 마음이 사라지고, 모두 함께 지혜를 내서 개선에 노력했더니 오히려 인재가 성장하게 되었습니다.” D사 관리자의 후일담이다.

사람은 환경만 갖춰지면 얼마든지 성장할 수 있다. 사람을 뺄 때는 우수한 사람부터 뺀다. 그것이 인재를 기르는 비결이다. 사람을 제대로 활용하지 못하는 관리자는 늘 ‘제대로 된 부하가 없다’고 한탄한다.

항상 한 단계 위를 생각하라 : 이상을 추구하는 법
자동차를 주머니 속에 넣을 수 있으면 좋겠다
분식회계로 주주들을 속이거나 법률 위반을 하면서도 태연한 기업이나 경영자들이 있다. 그런 모습을 보면 ‘기업은 무엇을 위해 존재하는가’를 생각하지 않을 수 없다. 화려한 기업인수를 반복하는 사람들은 ‘주주이익’, ‘회사는 주주들을 위해 존재한다’고 주장하지만 실제 기업은 주주의 이익만을 위해 존재하는 것이 아니다. 주주의 이익도 중요하지만 그 이상으로 사원들이 활기차게 살아가고 또한 그들이 창출하는 상품과 서비스가 세상에 도움이 되고 널리 고객들의 지지를 받아야 기업은 존속할 수 있고, 존재가치도 있는 것이다.

1973년, 에지 고문은 기업의 사회적 책임에 대해 이렇게 말했다. “아무리 대기업이라 해도 사회의 호의적인 지원이 없으면 발전은커녕 존립 자체도 위험해진다. 도요타가 오늘날과 같이 일본 유수의 대기업으로 발전할 수 있었던 것은, (임직원) 여러분들의 끊임없는 노력과 동시에 사회환경의 은혜의 산물이므로, 우리는 이에 대한 감사를 한시라도 잊어서는 안 된다.”

와타나베도 2005년도에 사장으로 취임했을 때 같은 발언을 했다. “앞으로 도요타의 존재 의의가 시험대에 오를 것입니다. 도요타가 존속하고, 사업활동을 전개하는 것 자체가 전 인류의 행복으로 이어질 수 있도록 사기업의 틀을 넘어 세계 전체를 시야에 넣고 지금까지와는 다른 높은 차원에서 사물을 생각하고, 행동하는 것이 필요합니다.”

도요타는 강령을 제정한 지 70년이 지난 지금까지도 사회적 책임감을 굳건히 계승하고 있다는 것을 와타나베 사장의 발언에서도 충분히 알 수 있다. 도요타가 가진 강인함의 비밀이 바로 여기에 있다.

와타나베 사장은 말한다. “리더로서 꿈이나 목표를 제시하는 것은 매우 중요한 일입니다. 사장 취임시 수많은 미디어를 통해 사장으로서 꿈과 목표를 말했습니다. ‘달리면 달릴수록 공기가 맑아지는 차’ 또는 ‘운전자도 보행자도 다치지 않는, 절대 사고를 일으키지 않는 차’ ‘기름을 한 번 채우면 미국 대륙을 횡단할 수 있는 연비 효율이 좋은 차’를 만들고 싶다‘ 등이었지요. 실제로 도요타에서는 여러 가지 연구를 하고 있기 때문에 결코 뜬구름 잡는 소리, 실현 불가능한 이야기를 한 것은 아닙니다.”

여기서 말한 자동차를 모두 곧 현실화하겠다는 얘기는 아닐 것이다. 그러나 중요한 것은 와타나베 사장이 말했듯이 ‘꿈의 자동차를 세계에서 제일 빨리, 제일 싸게, 세계의 모든 시장에 제공한다’는 것이 도요타의 사명이며, 이를 실현하기 위해서 계속 도전을 하겠다는 의미이다.

기업 경영자가 말하는 꿈은 세상을 위한, 사람을 위한 것이어야 한다. 한 개인의 이익이나 한 기업의 이익만 담겨 있으면 그 꿈은 기업경영을 엉뚱한 방향으로 끌고 가기도 한다. 때로는 사회에 해악을 끼치는 경우도 적지 않다. ‘기업은 사회의 공기(公器)’라는 기업경영 정신은 그곳에서 일하는 임직원들 모두가 명심해야 할 말이라고 생각한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)