국내도서상세

세계수준의 한국기업에 도전한다

1부 한국기업의 급진적 경쟁력 향상
한국기업의 경쟁력, 무엇이 문제인가
한국은 지난 반 세기에 걸쳐 세계에서 가장 비약적으로 성장한 국가들 중 하나다. 재벌그룹을 견인차로 급성장을 거듭하던 한국경제는 1997년 11월 마침내 IMF 관리체제라는 사상 초유의 위기를 맞게 되었다. 그후로는 이를 극복한 기업들을 중심으로 재도약을 위한 노력을 경주하고 있다. 성공적이었던 한국기업이 그토록 심각한 위기를 맞이한 이유는 무엇인가? 향후 세계 수준의 기업으로 부상하기 위해 한국기업은 무엇을 어떻게 바꾸어야 하는 걸까?

한 기업이 경쟁력을 갖기 위해서는 일반적으로 다음의 두 가지 수준의 경쟁력을 확보해야 한다. 첫째, 그 기업을 구성하는 하나하나의 사업이 경쟁력이 있어야 한다. 이를 사업부 수준의 경쟁력이라고 한다. 다른 하나는 각 사업부 간에 실제로 실현된 시너지의 정도, 즉 기업 수준의 경쟁력(R&C)이 있어야 한다.

일제 식민지시대와 한국전쟁을 거치면서 한국경제는 심각한 물자부족 현상을 겪었다. 전후 심각한 생산시설, 인력, 자금의 부족으로 거의 모든 생필품을 국외로부터의 수입에 의존해야 했다. 지극히 제한된 공급과 대조적으로 수요는 거의 모든 산업에서 폭발적으로 증가하고 있었다. 당시에는 모든 산업이 구조적으로 매력적이었던 것이다. 극심한 수요초과의 시장 상황에서 한국기업의 과제는 가능한 한 많은 물건을 만들어 폭발적으로 증가하는 수요를 충족시키는 것이었다. 기업들은 제품의 질과 상관없이 만들어내기만 하면 좋은 가격에 쉽게 판매할 수 있었다. 이때의 경쟁력은 주로 기업들이 각 사업에서 핵심적으로 요구되는 R&C를 얼마나 보유하고 있느냐에 의해 결정되었다.  
 
그때 각 사업에서 핵심적으로 요구되는 R&C는 두 가지로 요약할 수 있다. 첫째, 특정 R&C가 특정 사업을 성공적으로 수행하는 데 얼마나 중요하고 가치 있느냐에 대한 판단이다. 둘째, 보유하고 있는 특정 R&C를 타 경쟁업체가 모방하기 얼마나 어려운가 하는 것이다. 과거 한국의 각 산업에서 핵심적으로 요구되는 R&C는 기술, 마케팅, 브랜드 이미지 같은 산업 특유의 R&C가 아니었다. 오히려 자금력, 관리력, 정부보조와 이런 자원들을 획득하는 능력이 핵심적으로 요구되는 것이다. 이런 R&C는 몇몇 산업에서만 사용되는 산업 특유의 R&C가 아니라 어느 산업에서나 널리 쓰일 수 있는 일반적이고 유연한 R&C라는 특징이 있다.

한국의 전반적인 경제 수준이 후진국에서 중진국을 거쳐 선진국으로의 진입을 앞두게 되면서, 기술력을 비롯한 각종 산업 특유의 R&C의 수준도 과거처럼 라이센스를 통해 쉽게 구입할 수 있는 정도가 아니라 최첨단, 고난도 수준으로 올라갔다. 이런 최첨단, 고난도의 R&C는 외국 선진기업들이 자사의 경쟁력 원천으로 보고 외부 유출을 극히 꺼렸기 때문에 국내 기업이 쉽게 모방할 수 없었다. 그 결과 과거에는 핵심적인 R&C가 아니었던 기술, 마케팅, 브랜드네임 등 산업 특유의 자원과 능력이 1990년대 들어서면서부터 각 산업의 핵심적인 R&C로 부각되었고, 그 중요성도 계속 높아지고 있다.

한국경제 또는 한국기업의 경쟁력 위기의 원인은 무엇인가? 전략경영 관점에서 보면 한국기업, 그중에서도 과거 한국경제 발전과정에서 주도적 역할을 수행해왔던 재벌기업들이 제도적 환경변화에 전략적으로 대응하지 못한 것이 하나의 원인이다. 즉 과거 한국재벌의 여러 전략은 당시 제도적 상황에서는 최선의 선택이었으나, 1980년대 말 이후 변화된 상황에서는 더 이상 효과적이지도 효율적이지도 않았다. 새로운 환경에 따른 새로운 전략이 요구되었던 것이다.

각 사업의 구조적 매력도를 높이고, 새로운 사업환경에서 요구되는 새로운 R&C를 확보해 사업부 자체의 경쟁력을 향상시켜야 한다. 새롭게 요구되는 R&C 면에서 각 사업간의 관련성을 높이고 새로운 R&C를 효율적으로 조정하는 능력을 키움으로써 기업 수준의 경쟁력도 높여야 한다. 각 사업의 구조적 매력도를 높이고 사업간 관련성을 높이는 것은 사업 구조조정을 통해 어느 정도까지는 가능하다. 각 사업에서 새롭게 요구되는 핵심자원과 능력을 확보하는 것, 이런 R&C를 사업부간 공유와 이전하는 능력은 쉽게 얻을 수 없다. 하지만 불가능한 일은 아니다.

2부 전략적 과제
기업경쟁의 핵심은 보이지 않는 경쟁이다
지난 20여 년 간 전 세계 많은 기업이 후발업체로 출발하여 훨씬 강력한 경쟁자를 따라잡거나 심지어 능가해왔다. 이들 기업은 흔히 국외 경험이 전무한 국내 영업만을 하던 작은 기업으로 기술과 자금도 경쟁사들에 비해 극히 취약했다. 그러나 영국의 리처드슨 쉐필드, 핀란드의 노키아, 멕시코의 세멕스, 덴마크의 ISS, 한국의 삼성전자, 일본의 고마쓰, 스위스의 스와치, 프랑스의 미쉐린 같은 기업들은 국내에 진입한 외국 경쟁사들에 의해 자극받거나 혹은 경영진의 적극적인 전략을 통해 여러 산업 분야에서 현대백화점 같은 성공 사례를 만들어왔다. 이들 기업의 전략과 경쟁을 서로 다른 세 단계로 분석해봄으로써 이들 기업의 경험에서 시사점을 가질 수 있다. 진정한 경쟁에서의 승리는 이 세 단계 모두에서 성공할 때 쟁취되는 것이다.

기업간의 첫 번째 경쟁은 기존 시장을 위한 눈에 보이는 싸움에서 승리하는 것이다. 이 단계의 경쟁은 우리가 흔히 알고 있는 경쟁전략에 의해 이뤄지며, 외부 산업환경을 분석하는 것에서 시작한다. 산업분석이란 고객과 공급자의 상대적 협상력, 진입장벽, 대체재 등을 평가해 특정 산업의 전반적 수익성, 산업 내의 세부 영역, 주경쟁사의 강점, 그리고 각 영역에서의 핵심 성공요인 등을 파악하는 것이다. 이 분석을 기반으로 기업은 산업 내의 전략적 위치, 즉 제품과 서비스 그리고 주고객층을 선택한다. 또한 경쟁전략은 선택된 제품과 고객을 위한 각종 기능별 전략에서 일관성을 유지해야 한다.

후발업체인 현대백화점은 백화점 사업에 집중해 차별화와 고급화 전략을 시행했다. 경쟁사인 롯데나 신세계도 고급화 전략을 추구하고 있었기 때문에 외견상으로는 전략적 차이가 없는 것처럼 보였다. 이병규 전 현대백화점 사장은 고급 백화점에 대한 나름대로의 개념을 이렇게 설명하고 있다. "고급 백화점은 고급 상품, 비싼 상품을 많이 파는 곳이 아니다. 진정한 고급 백화점은 고객들에게 진짜 고급 서비스를 제공하고, 가치를 만들어내는 곳이다." 이런 인식의 전환으로 현대백화점은 경쟁의 본질 자체를 바꿀 수 있었다.

백화점 사업에서 축적한 고급 서비스에 대한 노하우, 200만 명의 백화점 카드고객, 그리고 오프라인 물류와 유통망 등을 기반으로 2001년 현대백화점은 홈쇼핑 사업으로 진출했다. 한국의 홈쇼핑은 아직 초기 단계로 대부분의 제품들은 값이 싸고 차별성이 크지 않은 상품들이다. 그러나 현대백화점은 백화점 사업에서의 고급 서비스, 물류, 유통 등 모든 분야의 노하우를 적용해 고급 홈쇼핑을 만들어 한국의 홈쇼핑 문화를 바꾸려 하고 있다.

지속적으로 기존 R&C와 새로운 R&C를 강화, 개발하고 현재 보유하고 있는 R&C를 충분히 활용하는 새로운 사업기회를 창출하도록 하는 에너지는 과연 어디에서 오는 것일까? 이것은 미래의 꿈에 의해 생성된다. 꿈을 위한 경쟁이란 명확한 미래산업에 대한 비전을 제시하고, 기업의 야망과 구성원 개개인의 의지를 이에 합치시키는 것이다. 이를 통해 창출된 뚜렷한 목적의식은 전반적인 전략적 과정에 활기를 불어넣는다.

한국기업의 경우 눈에 보이는 경쟁보다는 눈에 보이지 않는 경쟁- R&C, 미래의 꿈 -에서 뒤쳐진 경우가 많다. 많은 경영자들이 범하기 쉬운 실수는 기업간의 경쟁을 눈에 보이는 전략상의 경쟁으로만 생각하거나, 이 세 가지의 경쟁을 서로 대체적인 것으로 보는 것이다. 그러나 기업경쟁력은 이들 세 가지의 경쟁 중 어느 하나가 아니라 모두의 집합에 의해 결정된다. 각각의 경쟁을 하나의 빙산을 구성하는 요소로 파악해야 한다.

글로벌 기업으로 가는 길
가치곡선은 간단하면서도 강력한 개념으로 다양한 업종에 적용될 수 있다. 거의 모든 산업의 제품과 시장은 위계구조로 이루어져 있으며, 각 제품과 시장계층에서의 수익은 이들 각 계층에서 필요로 하는 기술과 마케팅이 얼마나 복잡한가에 비례한다. 초기 단계의 다국적 기업, 특히 개발도상국의 다국적 기업들은 세계시장에 진출할 때 부가가치가 낮은 제품과 서비스를 기반으로 진입하는 경향이 있다. 비록 그 기업이 가지고 있는 자원과 능력으로 보다 높은 부가가치를 가진 제품을 제공할 수 있다 할지라도 이들 기업은 가치곡선의 하부, 즉 낮은 부가가치의 제품과 서비스를 주제품으로 시장에 진입한다. 이는 마치 개발도상국의 기업들은 저원가의 차별화되지 않은 제품을 생산한다는 기대를 만족시켜야 한다고 느끼고 있는 듯하다.

인도의 제약업체 랜박시도 마찬가지였다. 이 기업은 제약산업의 가치곡선의 가장 아래쪽에 위치하는 중간재와 원재료를 대량생산해 판매함으로써 세계시장에 진입했다. 그러나 5~10퍼센트에 지나지 않는 수익률로는 국제화로 인해 추가로 발생하는 영업과 유통 비용조차 감당할 수 없었다. 랜박시는 대량 원재료 조달사업을 탈피해 일반의약품 사업으로, 다음에는 자사 브랜드를 붙인 의약품 사업으로 사업 영역을 발전시켰다. 이 시도는 새로운 고객관계, 유통채널, 그리고 강력한 브랜드 이미지를 필요로 하는 어려운 작업이었다. 그러나 이들 자원과 능력을 개발하면서 얻은 다국적 경험을 활용해 중국, 남아프리카, 유럽과 북미 지역에서 수익성 높은 의약사업을 할 수 있게 되었다.

랜박시의 야망은 여기서 멈추지 않았다. 랜박시는 연구를 기반으로 하는 국제적인 의약기업이 되길 희망했는데, 이는 가치곡선의 최상위에 위치한 신약개발이란 목표를 달성하겠다는 것을 의미했다. 랜박시는 낮은 원가로 머크, 그락소웰컴, 화이자 같은 대기업의 주문을 받는 안정적인 중개상이 되는 것을 포기하고, 비록 소규모로 시작하더라도 자신만의 새로운 제품을 개발해 거대기업과 동등한 위치를 차지하기로 결심했다. 이를 위해 매출의 4~6퍼센트를 R&D에 투자했다. 일단 목표를 달성하기만 하면 신약개발에서 창출되는 높은 이익을 연구개발에 다시 투자하게 되고, 이것이 다시 신약개발로 이어지는 선순환을 그릴 수 있기 때문이다.

물론 가치곡선의 상향 이동은 말처럼 쉽지 않다. 그것을 원하는 기업은 일반적으로 다음의 세 가지 핵심과제를 해결해야 한다. 첫째, 한국기업으로서의 태생적 약점과 한계를 극복하라. 둘째, 국외에서의 성공에 반드시 필요한 새로운 자원과 능력을 개발하고 획득하라. 셋째, 현재와 과거의 기반을 강화하고 동시에 미래를 구축하라.

언젠가는 made in Korea가 고품질과 고가치를 상징하는 것으로 인식될 날이 오겠지만 아직은 아니다. 한국기업은 한국상품이라는, 태생적 한계를 극복해야 한다. 실제로 이것은 국외에서 성공하기를 원하는 비선진국의 모든 다국적 기업들이 공통적으로 직면하고 있는 과제다. 이런 태생적 한계는 다양한 차원에서 일어난다. 깊이 뿌리내린 고객의 편견이 대표적이다. 수년 전만 해도 삼성 역시 이런 한계를 안고 있었다.

삼성 제품이 한국시장에서는 비교적 높은 평가를 받고 있었기 때문에 대부분의 삼성 경영진은 이런 사실을 제대로 인식하지 못했다. 미국에 직접 파견해 자사제품을 눈으로 확인하게 했다. 상점진열대에 눈에 잘 띄게 진열된 제품은 소니, 뱅앤올룹슨 등 고급 브랜드들이었고, 그 뒤에 필립스, 톰슨, 도시바, 히타치가 진열되어 있었다. 기술적인 측면에서 삼성 제품은 다른 업체의 상품에 결코 뒤지지 않았으며, 어떤 면에서는 오히려 우월하다고 할 수 있었는데도 말이다.

국외로 진출하고자 희망하는 기업이 직면하는 두 번째 난관은 국내시장에 대한 집착이다. 일반적으로 기업은 국내시장에 적합한 사업영역이나 제품에 그들의 역량을 집중하는 경향이 있는데, 국외진출도 이들 제품을 기반으로 하게 된다. 그러나 진정으로 세계시장에서 성공하고자 하는 기업은 국내시장에서 원하는 사업과 제품이 세계시장의 그것과 다르다면 국내시장을 과감하게 포기할 줄도 알아야 한다. 국내시장이 계속 성장하고 기업이 그 시장에서의 높은 성과를 내고 있을 때 그 기업은 보다 힘든 국외시장으로 진출할 필요성을 느끼지 못한다. 미국기업이 유럽기업에 비해 국제화가 비교적 늦었던 것도 바로 이 때문이다.  

마지막으로, 세계화에 가장 큰 걸림돌은 경영자들의 마음속에 있다. 경영자들은 국외, 특히 선진국시장에서 성공할 수 있다는 사실을 솔직히 믿지 않고 있다. 이런 신념의 부족은 평소의 행동이나 태도에서 나타난다. 열성 없는 소극적인 조치들은 기업 내부와 외부인에게 그대로 감지되고, 이는 아무 실효성 없는 소극적인 조치로 이어지는 악순환을 계속한다. 그 결과 그들은 국외의 한정된 몇몇 시장에 안주하고 상황이 나빠지면 곧장 발을 빼거나 역량을 구축하기 위한 체계적인 진전을 이루지 못한 채 허둥대게 된다. 태생적 한계에 대한 단기 해결책은 없다. 이런 난관을 극복할 수 있는 유일한 방법은 단호하고 끈기 있게 오랫동안 노력하는 것이다.

세계화를 열망하는 기업들이 세계화를 진행하는 과정에서 흔히 빠지기 쉬운 두 가지 함정이 있다. 과거 경험으로 볼 때 가장 많이 겪는 첫 번째 함정은 소심함이다. 한국의 금융기관들은 국내의 안정적 시장에 안주했고 경영진은 국외시장에서 자신의 경쟁우위를 활용하고 확대하려는 노력을 간과하거나 그런 노력에 투자를 주저했다. 그러나 국내기업이 국내시장에 안주해서 국외시장을 적극적으로 공략하지 않는다면 외국기업이 국내시장을 공략할 것이다. 많은 한국기업들이 IMF 관리체제 이후 비싼 대가를 치르고 배웠듯이, 세계화라는 경쟁환경에 적극 대응하지 못할 경우에 외국기업이 국내시장을 장악하는 결과를 가져온다.

세계화를 갈망하는 기업들이 노출되어 있는 또 다른 위험은 오만함이다. 이들 기업은 국외에서의 거대한 기회에 도취되고 가치곡선의 상향 이동의 가능성에 매료된 나머지 새로운 국외사업을 구축하기 위한 국내기반을 무시하거나 심지어는 파괴하고 만다. 이런 접근법은 허공에 성을 쌓으려는 것과 마찬가지다. 넓은 세계를 향해 질주하면서 국내사업의 경쟁력 강화에 미흡했던 대우그룹이 빠졌던 함정도 바로 오만함의 함정이었다.

세계화와 더불어 가치곡선의 상향 이동을 꾀하는 기업들은 그들의 기존 R&C를 보호하고, 동시에 국외진출을 통해 그 R&C를 활용하고 확대할 수 있어야 한다. 이는 국내시장에서 기존 사업을 지원하고, 국내사업을 통해 자원을 확보해 이를 국외시장에서 보다 높은 수준의 사업역량을 구축하는 데 사용하는 것을 의미한다. 간단히 말해 경영진은 어디로 가고 있는가뿐만 아니라 어디에서 왔는가를 잊지 말아야 한다. 경영진은 과거를 방어하는 단단한 기초 위에 미래를 구축한다는 엄격한 규율을 조직 내에 유지해야 한다.

3부 조직적 과제
다각화기업의 이점을 극대화하라
기업들이 다각화를 추구해온 추세를 보자. 1960년대와 1970년대에 미국기업은 다각화를 핵심전략으로 채택하고 앞다투어 새로운 사업에 뛰어들었다. 매력적인 사업 포트폴리오 모델에 심취해 많은 기업들이 전망 없고 경쟁력도 없는 사업을 높은 성장과 경쟁력을 갖는 사업으로 전환하고자 했고, 이를 통해 강력한 내부 자본시장을 기반으로 지속적으로 활기찬 기업을 만들고자 했다. 그러나 1980년대에 들어서면서 이들은 기존 사업의 활발한 철수와 매각을 통해 다각화된 사업구조를 전문화된 구조로 바꾸는 데 전력을 기울이게 되었다.

1970년대 이들 사업이 실패하자 1980년대에는 소위 하던 거나 잘해라는 충고를 금과옥조로 받아들이게 된 것이다. 이런 집중화 전략을 맹목적으로 신봉하던 많은 기업들은 다양한 시장과 기술이 융합하면서 창출된 엄청난 새로운 사업기회를 놓치는 결과를 가져왔다.

많은 사람들이 이런 다각화 추세의 변화를 외부환경의 변화에 따른 기업의 합리적 의사결정의 산물로 결정한다. 즉 1980년대 들어 경쟁이 격화됨에 따라 다각화된 사업구조는 기업자원과 능력의 분산을 가져와 한정된 역량을 소수의 사업에 집중 투자하는 전문화된 기업에 비해 경쟁력이 떨어지게 되었다. 또는 과거에는 자본 시장이 비효율적이어서 기업들이 다각화를 통해 기업 내 내부 자본시장을 형성하고, 이는 자금의 효율적인 배분을 가져와 전문화된 기업에 비해 경쟁우위를 가질 수 있었다. 그러나 점차 효율적인 외부 자본시장이 형성됨에 따라 이런 다각화의 이점이 사라졌다고 설명하기도 한다.

다각화 추세의 변화가 기업의 합리적 의사결정에 의한 것이라는 주장을 받아들인다면 1980년대 이전에 적극적인 다각화를 추구한 기업과 1980년대 이후에 다각화된 사업을 축소한 기업의 경영성과는 향상됐어야 한다. 그러나 실제로 1980년대 이전 다각화를 추진한 기업의 성과는 평균적으로 그렇지 않은 기업보다 떨어졌다. 또한 1980년대 이후 다각화된 사업의 매각과 철수를 단행한 기업의 성과도 타기업에 비해 단기적으로는 향상됐지만 중장기적으로는 매각과 철수 이전의 성과보다 낮았다. 이런 상황에 비추어볼 때 다각화의 추세 변화가 기업의 합리적 의사결정의 산물이라는 주장은 설득력이 약하다.

일부에서는 다각화를 기업, 특히 최고경영자의 비합리적 의사결정의 산물로 해석하기도 한다. 다각화는 최고경영자가 주주의 이익보다 개인적인 이해에 더 몰입하기 때문에 추진하게 된다는 것이다. 이 주장은 많은 기업에서 공통적으로 발견되는 현상으로 상당한 설득력이 있으나, 다각화 추세의 전반적인 변화를 설명하기에는 여전히 충분치 않다. 만약 다각화가 최고경영자 개인의 이익 추구를 위해 이뤄졌다면 왜 1980년대 이후에 많은 기업들이 다각화를 추구하기보다 다각화된 사업의 축소에 열중했는가?

그렇다면 다각화 전략 추세의 급격한 반전을 어떻게 설명할 수 있을까? 「월스트리트 저널」「비즈니스 위크」「포춘」「파이낸셜 타임스」 등 최고경영자들이 즐겨 읽는 신문과 잡지의 기사를 분석해보면 그 단서를 찾을 수 있다. 1970년대에는 다각화를 통해 성공한 기업의 사례 등 다각화에 대해 호의적인 기사가 주종을 이루지만 1970년대 말부터는 부정적인 기사가 대다수였다. 이는 기업의 다각화에 관한 의사결정이 당시 사회의 다각화에 관한 지배적인 견해, 즉 경영유행에 많은 영향을 받는다는 사실을 강력하게 시사하고 있다.

컨설팅회사, 대중매체 그리고 경영학자 같은 경영유행 창시자들은 각 시기마다 모든 기업에 적용되는 특정의 바람직한 다각화 방향이 있는 것처럼 주장해왔다. 이것은 다각화에서의 경영유행이다. 전문화된 기업이라도 어떤 기업은 성공하고 또 어떤 기업은 실패했다. 이것이 다각화의 경영현실이다. 현실을 보면 바람직한 다각화 방향은 외부환경의 특성에 의해 모든 기업에 일률적으로 적용되는 것이 아니다. 그보다는 해당 기업 사업간의 관련성에 의한 잠재적 시너지의 정도와 이런 잠재적 시너지를 실현하기 위해 각 사업을 관리, 조정하는 그 기업의 경영능력에 의해 결정된다. 한국기업도 상당수가 이런 다각화의 유행에 빠져 허덕이고 있다.

다각화에 대한 근본적인 이론은 단순하다. 기업의 경영능력과 시장규율의 관계는 끝없는 투쟁의 연속이다. 시장의 힘은 기업을 최대한 분해해 경제학자들의 이상인 완전시장, 즉 작고 나약하기 마련인 하나하나의 기업이 좁은 사업영역에서 활동하는 상태를 만들고자 한다. 반면에 기업경영은 성장하고 사업영역을 넓히며 높은 수익을 창출하고 자신의 운명을 스스로 개척할 수 있을 만큼 충분한 힘을 갖고자 한다. 기업이 높은 경영능력을 가지고 있을 때 그 기업은 시장을 굴복시켜 지속적으로 성장하고 사업영역을 확장하며 높은 수익을 창출할 수 있다.

자본시장이 보다 효율적으로 운영되고 제품시장에서 경쟁이 치열해지고 노동시장이 유연해지는 등 시장이 점차 강력해짐에 따라서 기업은 그들의 다각화된 사업영역과 수익을 보존하기 위해 보다 높은 수준의 경영능력을 가져야 한다. 이런 상황에서 경영능력을 향상시킬 수 없는 기업은 시장에 굴복할 수밖에 없다.

성공적인 다각화를 위한 경영능력은 무엇을 요구하는가? 첫째는 각 사업부간의 관련성에 따른 잠재적 시너지를 극대화하는 것이고, 둘째는 이런 잠재적 시너지를 실현하기 위해 각 사업을 관리, 조정하는 능력을 갖추는 것이다.

4부 경영자적 과제
운명공동체 구축을 위한 경쟁
일반적으로 기업의 총비용 중에는 기업 내부 활동에 따른 비용보다 기업 외부로부터의 구매비용이 훨씬 높은 경우가 많다. 이 경우 기업이 특정 비율만큼 비용을 줄인다면 내부 활동에 따른 비용을 줄이는 것보다 구매비용을 같은 비율로 줄이는 것이 훨씬 큰 비용절감 효과를 가져올 것이다. 물론 그 기업은 내부활동에서의 원가절감과 외부로부터의 구매비용 절감 중 하나만 선택해야 하는 것은 아니다. 그러나 두 가지 비용이 총비용에서 차지하는 상대적인 비율은 기업들에게 구매원가 절감에 우선순위를 두게 한다. 요즘 기업들이 공급망관리(SCM)에 관심을 갖는 이유도 여기에 있다.

외부로부터의 구매비용 절감이라는 목표를 달성하는 데 전혀 다른 두 가지 방법이 있고, 각각의 방법은 매우 다른 경영철학에 입각한 것이다. 하나는 막강한 구매력과 협상기술을 이용하는 방법이다. 로페즈가 GM의 구매비용을 수십억 달러나 절감할 수 있었던 것은 바로 이 방법에 의해서다. 또 하나는 공급자들과 상호신뢰와 상호의존을 바탕으로 공동운명체적인 관계를 형성하는 것이다. 이 관계의 형성에는 공동학습, 공동문제해결을 위한 노력이 반드시 필요하다.

두 방법 모두 기업의 구매원가 절감이라는 목표를 달성하는 데는 효과적이다. 따라서 어떤 접근법을 사용할 것인가는 어떤 것이 효과적인가에 의해서가 아니라 그 기업과 경영자가 가지고 있는 가치관과 신념에 따라 결정되어야 한다.

유니파트는 영국 수상인 마가릿 대처가 국영기업인 브리티시 리랜드의 민영화를 결정함에 따라 탄생했다. 당시 브리티시 리랜드에 대한 국가보조금은 매우 컸다. 브리티시 리랜드의 비교적 경쟁력 있는 부문들은 곧 매각 대상을 찾을 수 있었다. 재규어는 포드, 트럭 부문은 네덜란드의 DAF, 버스 부문은 스웨덴의 볼보, 대형차는 영국의 브리티시 에어로스페이스에 이름을 로버로 바꾸어 각각 매각되었다. 남은 부문은 경쟁력이라고는 전혀 찾아볼 수 없는 부품 사업과 조달 및 유통과 관련된 사업이었다. 이 부문들이 바로 1987년 투자자와 직원들에 의한 주식매입을 거쳐 유니파트 기업집단이 되었다.

유니파트가 독립적인 회사로 설립될 당시, 일본 부품기업들에 비해 생산성은 2분의 1, 품질은 놀랍게도 100분의 1 수준에 지나지 않았다. 당시 유니파트는 강력한 노동조합과 전통적이고 독재적인 경영진으로 인해 극도의 적대적인 노사관계를 형성하고 있었다. 이런 적대관계는 공급자와 고객에게도 확대되어 있었다. 그러나 10년 후에 상황은 정반대로 바뀌었다. 유니파트의 매출액은 10억 파운드로 급격히 증가했고, 순이익은 네 배나 증가한 3200만 달러에 육박했다. 또한 영국 무역산업부는 유니파트를 영국을 기반으로 한 회사 중 유일하게 해당 산업에서 세계적 품질 수준을 가진 기업이라고 발표했다. 또한 가장 수익성이 높은 기업 중의 하나로 부상했다.

이런 기업 변신의 중심에는 최고경영자인 닐과 그의 공동운명체적 관계 형성을 위한 끊임없는 노력이 있었다. 그는 영국 자동차산업의 고질적인 문제는 전통적인 힘을 바탕으로 한 관계에 있다고 판단했고, 따라서 남을 위해서가 아니라 자신의 상업적 이익을 위해서 공동운명체적 관계가 반드시 필요하다고 생각했다.

닐은 철학적인 이상을 회사의 내외부 구성원들이 즉시 실행 가능한 행동으로 전환시켰다. 기존 공급자 평가시스템과는 다른 Ten(d)-to-Zero 프로그램은 거래비용, 리드타임에서부터 불량률, 배송 실수에 이르는 10가지 부문에서 유니파트와 공급자의 공동성과를 측정하는 데 중점을 두었다. 목표는 각 부문에서 그 점수를 0점으로 끌어내리는 것이었고, 프로세스와 품질의 향상 및 원가절감을 통한 이익을 유니파트와 공급자가 균등하게 분배하는 것이었다.

노력의 결과는 놀라웠다. 적시납품률은 1989년 48퍼센트에서 2년 후에는 96퍼센트로 급격히 증가했다. 물론 이 결과를 쉽게 달성할 수 있었던 것은 아니었다. 양 파트너간에 공유하기 어려운 정보까지도 나누는 노력이 필요했다. 공동팀을 통해 만들어진 상호의존성은 각각 상대방에게 자신에 대해서 많이 노출할 수밖에 없었다. 때로는 모든 이슈들이 회의 자리에서 바로 공개되어야 했기 때문에 의사소통이 어렵기도 했다. 그러나 시간이 지남에 따라 사고체계가 바뀌게 되었고 모든 활동에 있어서의 원가절감을 가능케 한 혁신들이 일어나는 기반이 되었다.

기업은 기업 내부의 직원과 노조, 외부의 공급자, 딜러, 고객, 정부, 합작법인의 파트너, 심지어 경쟁자에 이르는 모든 관계에서 접근법의 선택에 직면한다. 노사분규로 많은 피해를 경험한 기업들은 노동조합을 기업경쟁력에 있어 가장 큰 걸림돌로 인식하고 이를 약화시키거나 무력화시키거나 아예 그 결성 자체를 봉쇄하는 것이 기업경쟁력 향상의 핵심이라 생각하고 있다. 반면 유한양행 같은 기업은 노동조합을 건전한 규제와 적극적인 협조를 통해 기업경쟁력을 제고하는 운명공동체적 관계 구축의 대상으로 인식하고 이를 기반으로 지속적인 경쟁우위를 누리고 있다.

좀더 극단적인 예로 경쟁자와의 관계를 생각해보자. 경쟁업체간의 적대관계는 종종 업계 전체의 쇠퇴, 심지어는 몰락을 가져오기도 한다. 한국 온라인 교육업계를 보자. 비교적 초기 산업으로 고객의 새로운 욕구충족, 온라인 교육의 장점에 대한 홍보, 새로운 제품과 서비스의 개발 등 시장확대를 위한 노력이 필요한 시점에 타업체에 대한 비방과 기존 고객 위주의 쟁탈전에 치중하고 있다. 이는 결국 온라인 교육은 역시 한계가 있다라는 시장의 부정적 견해를 더욱 강화시켰고 그 결과 온라인 교육시장은 높은 성장잠재력에도 불구하고 여전히 오프라인 교육의 보조적 역할에 머물고 있다.

과거에는 기업의 경영진이 자금공급자(주주)를 무시하는 경향이 있었다. 그러나 최근 10여 년 간 전세계적으로 주주의 힘이 세지면서 그동안의 무관심이 공개적인 갈등으로 표출되었다. IBM, 컴팩, 필립스, 다임러 벤츠 등 세계의 많은 기업들에서 기관투자자들과 기업경영진이 서로 첨예하게 대립하게 된 것이다. 기업공시활동에 있어 근본적으로 주주의 권익 확보와 기업의 투명성 제고를 위해 최선을 다해야 한다. 그것이 상생의 길이다.

과거 한국기업은 자금, 관리력, 그리고 정부지원을 누가 많이 확보하고 강화하느냐의 경쟁을 해왔다. 또 어떤 기업은 외국의 기업들로부터 얻은 독점적 기술이나 다른 경쟁력을 바탕으로 성장했다. 그러나 새로운 밀레니엄에 기업들은 관계를 구축하고 유지하며 활용하는 능력에 따라 평가받게 될 것이다. 이 능력은 특히 최근 급속히 부상하고 있는 지식이나 서비스 기반 경제에서는 결정적인 자원이다.

관계의 거대한 가치를 인식함에 따라 전세계적으로 경영의 우선순위가 변화하고 있다. 기업 거래처 관리, 전략적 제휴, 관계 마케팅, 공급자 파트너십 등은 이런 인식의 결과물이다. 그러나 지속적이고 가치있는 관계를 구축하기 위해서 경영자들은 그들의 경영가치관이나 철학에 대해 근본적인 물음을 던져보아야 한다.

공동운명체적 관계는 매우 구축하기 힘들 뿐 아니라 유지하기는 더욱 힘들다. 이런 관계는 일부에게만 적용될 수도 없다. 만약 당신이 공급자와 공동운명체적 관계를 원한다면 직원, 고객과도 같은 관계를 적용해야 할 것이다. 이는 단순히 할 수도 있는 일이 아니라 반드시 해야 하는 일이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)