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토요타 사람들은 어떻게 일을 할까?

1장 현장 감각

일의 핵심인 ‘현장 감각’을 기른다
토요타 자동차의 공장은 토요타 시내와 교외를 통틀어 10곳에 분산되어 있다. 아무리 가까워도 5킬로미터 이상은 떨어져 있으므로 반드시 자동차를 이용해야 한다. 다른 회사 사람들은 “토요타 자동차의 임원들은 너도나도 할 것 없이 손수 운전하신다면서요”라며 깜짝 놀라기 일쑤다. 밤에 회식이 있는 경우에는 당연히 운전기사가 동행한다. 하지만 모임이 끝날 때까지 운전기사를 쓸데없이 기다리게 하지 않는 것이 원칙이었다.

A임원은 생산현장을 둘러보며 자신의 눈과 귀로 직접 확인하고 싶었다. 사전에 미리 연락을 하면 여러 모로 잡다한 일이 뒤따른다. 그래서는 시찰의 의미가 없다. 쓸데없이 신경만 쓰게 될 뿐만 아니라 있는 그대로의 현장을 볼 수 없다. 그래서 A임원은 회의 사이 틈새시간을 이용하여 공장을 둘러본다. 그렇다고 암행감찰은 아니다. 대부분의 경우 현장 직원들을 격려하고 안전점검만을 하며 돌아다닌다. A임원 말고도 틈만 나면 공장을 찾는 사람들은 하나같이 아주 유능한 사람이었다.

정상적인 회사라면 대부분 직급이 올라갈수록 더욱 분주해지게 마련이다. 그러므로 생생한 정보로부터 멀어지고 듣기 좋은 정보만 접하는 경향이 있다. 하지만 부하직원의 보고만으로는 회사의 진정한 모습을 알기 어렵고, 무엇이 좋고 나쁜지 본질을 파악하기 쉽지 않다. 공장에 가서 보고 느끼는 것, 즉 소리든 분위기든 종업원의 표정 등 오감을 통해 받아들이는 모든 것이 중요한 정보이다.

2장 시간 관리

시간을 적절히 분배하여 생활의 활력을 찾는다
‘놀 때 잘 노는 사람은 일도 잘 한다’는 말은 F임원이 입버릇처럼 강조하는 지론이었다. F임원은 말 그대로 일을 신속하게 처리하는 사람이었다. 일도 잘 했지만 골프 실력도 보통이 아니었다. 그는 “쉬는 시간을 마음껏 즐기면 에너지가 재충전되어 다시 일에 집중할 수 있다”라는 말을 자주 했는데 정말로 그런 것 같았다. 토요타에는 ‘1개월 연휴제도’라는 것이 있다. 과장 이상 직급에 부여되는 특권으로 한 달 내리 휴가를 즐길 수 있다. 게다가 회사로부터 약 30만 엔 정도의 휴가비도 지급 받는다. 그러나 실제로는 장기휴가를 요청하는 사람이 절반 정도밖에는 없었다. 물론 하는 일이 바빠서 그런 사람도 있겠지만, 그 중에는 ‘회사를 한 달이나 떠나있는 것이 두렵다’고 말하는 사람도 있었다.

제대로 쉴 줄 모르는 사람은 일을 자기 혼자만 싸안고 고민하는 경우가 많았다. 하나에서 열까지 직접 지시를 내리고 확인해야만 마음을 놓으므로 부하직원을 우수한 인재로 키우지도 못했다. 반대로 유능한 사람은 그런 기회를 활용하여 그때까지는 꿈도 꾸지 못했던 가족과의 장기 해외여행을 떠나는 사람도 있었으며, 자격증 취득이나 어학공부에도 열중하였다. 그 비결은, 연간 스케줄 안에서 휴가를 즐길 시기를 일찌감치 정해놓고 자기 한 몸이 없어져도 업무에 지장이 없도록 확실히 준비를 하는 데 있었다. 물론 휴가가 끝나고 업무에 복귀한 뒤에 그들은 두말할 것도 없이 전보다 더 의욕적으로 일했다.

3장 합리주의

합리화와 원가의식으로 업무의 효율화를 꾀한다
토요타라는 회사는 본질적으로 무리ㆍ낭비ㆍ변덕을 배제하고 있다. 변덕이란 일의 불규칙성이나 무일관성을 의미한다. 항상 바쁜 시기에 일을 일관되게 처리하지 못하면 낭비가 생긴다. 일을 얼마만큼 표준화하는가에 따라 낭비를 줄일 수 있다. 무리와 변덕은 낭비를 낳는 근원이다. 그날 할 수 있는 일은 그날 처리해야 낭비가 줄고 작업의 효율화로 이어진다. 낭비는 결국, 일하는 과정에서 발생한다. 그러므로 토요타에서는 낭비를 줄이고 변덕을 부리지 말 것이며, 무리하지 말라고 입사 초기부터 누누이 강조한다.

물건을 버릴 줄 모르는 사람은 기본적으로 일을 깔끔하게 처리하지 못하는 사람이라 할 수 있다. 그래서인지 토요타에서는 책상이 정리 정돈되어 있지 않으면 ‘유능하지 못한 사람’이라는 말을 들었다. 하지만 A씨의 책상은 언제나 서류로 넘쳐흘렀다. 서류더미는 책상과 의자 사이만 왔다 갔다 할 뿐 좀처럼 줄어드는 날이 없었다. 한편 책상 위가 늘 깨끗이 정리되어 있는 B씨는 역할 분담이 명확하고 각자 해야 할 일을 적절하게 지시하므로 A씨의 두 배, 세 배나 되는 일을 처리했다. 한 사람의 능력에는 한계가 있다. 더 큰일을 수행하려면 필요에 따라 적절하게 아웃소싱하면서 전 직원이 혼연일체가 되어 단결된 힘을 발휘할 수도 있어야 한다. 아웃소싱하기 위해서는 우선 자기 주변을 깔끔하게 정돈할 필요가 있다. 불필요한 작업은 중지하고 꼭 해야 할 일을 찾아낼 줄 아는 판단력이 필요하다.

4장 위임능력

적절한 위임은 직원들의 발전으로 이어진다
토요타에서는 일을 맡길 때 반드시 중간 점검을 하는 것이 원칙이다. 상사는 부하직원이 복창하는 말을 듣고 자기가 내린 지시를 올바르게 이해했는지 확인한다. 부하직원도 어김없이 복창해야 하므로 상사의 지시를 주의 깊게 들을 수밖에 없다. 상사에 따라서는 하나에서 열까지 일일이 지시를 해야만 마음을 놓는 사람도 있다. 알아서 일을 진행하면 ‘쓸데없이 앞서가지 마’ 하고 화를 버럭 낸다. 그러나 들은 대로만 하면 그것은 일이 아니라 ‘작업’이다. 일을 맡기는 이상 그 사람을 전적으로 믿어야 한다. 물론 부하 직원들이 실수를 하거나 잘못을 저지를 수도 있다. 하지만 ‘무슨 일이 닥치면 내가 책임진다’라는 자세를 보이지 않으면 직원들의 능력 향상은 멀기만 하다. 상사 역시 힘에 부치는 일을 하게 되면 ‘나 좀 도와주게나’ 같은 말을 할 수 있어야 한다. 그런 사람에게는 자연히 많은 정보가 쌓이고 또 쌓인다.

직원의 잘못은 그때그때 지적하는 것이 당연하지만, 상사로서는 장소와 상황을 따져볼 필요도 있다. 인재를 키운다는 의미에서도 그렇다. 토요타의 유능한 상사는 직원들을 배려하는 마음 때문에 아무데서나 함부로 질책하지는 않는다. 직원들이 실수를 저지르거나 잘못을 범했더라도 무슨 사정이 있거나 지시가 제대로 전달되지 않았을 수도 있다며 전적으로 당사자의 책임으로만 돌리지는 않는다. 그리고 칭찬할 때는 아주 큰소리로 치켜세워 주는 광경을 자주 봤다. 유능한 사람일수록 ‘칭찬할 때는 당당하게, 질책할 때는 남모르게’라는 철칙을 지키며 직원들의 사기를 북돋는 데 온힘을 기울였다.

5장 리더십

엄격하면서도 애정 어린 지도가 조직을 활성화한다
나는 운동부 출신이라는 두 사람의 상사로부터 엄격한 교육을 받으며 회사생활을 시작했다. 하지만 사랑이 담긴 스파르타식 교육이었기에 별다른 어려움 없이 일의 기초를 확실히 다질 수 있었다. 내가 처음 배치된 곳은 정시 퇴근은 꿈도 꾸지 못할 정도로 엄청나게 바쁜 부서였다. 아침부터 밤까지 산더미처럼 쌓인 서류와 씨름하는 나날이 이어졌다. 그때 내가 상사에게서 처음 받은 가르침은 ‘도망치지 말라’였다. “도망치더라도 할 일은 남는다. 결국 누군가가 그 일을 할 수밖에는 없다. 힘들다는 이유로 내팽개쳐버리면 언제까지나 제자리걸음만 할 뿐이다. 자신이 직접 뛰어넘어 보라”라는 말을 했다.

B과장도 아주 엄격하기로 소문난 사람이었다. 나는 그가 자리를 비운 사이 전화를 받고 메모를 남겨 전해준 적이 있었다. 그런데 이튿날 그 메모가 빨간 글씨로 더해지고 지워진 상태로 내 책상 위에 놓여 있었다. 조사, 경어, 문장 구성에 이르기까지 내가 쓴 글보다 더 많은 글이 새빨갛게 첨삭되어 있었다. 말없이 놓여있던 한 장의 메모는 많은 것을 깨닫게 해주었다. 그때 나는 무심코 하염없이 눈물을 흘렸던 기억이 난다. 비서로 발탁된 후 어느 날, 무심코 임원실의 전기를 끄지 않고 귀가한 일이 있었다. 이튿날 출근하니 B과장이 남긴 메모가 있었다.

“비서로서의 자각이 전혀 되어 있지 않아!”

나는 그렇게 의미심장하게 지적을 받음으로써 자신의 일이 얼마나 중요한지 깨달을 수 있었다. 아마 나의 게으른 마음을 꿰뚫어본 상태에서나 가능한 아주 적절한 가르침이었다고 생각한다.

6장 문제 해결 능력

급할 때는 우선순위를 따져보고 행동한다
수년 전, 나고야 지역에 집중호우가 내려 하천이 범람한 일이 있었다. 그때 토요타 본사 주변도 광범위하게 침수되어 출근하지 못한 직원들이 상당히 많았고 협력 업체로부터 부품을 지원 받지 못해서 생산라인은 완전히 정지되고 말았다. 그때 A임원은 두고두고 이야깃거리가 될 만큼 아주 깜짝 놀랄 만한 결정을 내렸다. 생산라인 가동이 중단되어 할 일이 없어진 직원들을 회사 버스에 태우고 멀리 부품을 제작하는 협력업체에 파견했다. 각자 걸레를 지참하고 침수된 기계나 부품을 닦기 위해서였다. 그 결과 필요한 부품이 전량 납품되었다. 조업이 중지된 시간은 고작 12시간에 불과했다.

긴급사태가 발생했을 때 어떻게 대응하는지를 보면 그 사람의 능력을 가늠할 수 있다. 리더는 적재적소에 직원을 배치하고 일이 진행되는 상황을 줄곧 주시한다. 긴급사태가 발생했다면 상황을 보고 받은 다음 적절한 조치를 취하는 것이 중요하다. 내가 응당 맡아야 할 일이라며 적절한 지시를 내리면서, 때로는 자기가 직접 사령탑의 역할을 수행해야 할 필요도 있다. 전체 상황을 두루 살펴보고 명령을 내리는 사람에게 더 많은 기량이 요구된다. 물론 사령탑의 지휘관이 되는 사람은 막중한 책임을 져야 하는 점이 마음의 부담으로 작용할 수 있다. 하지만 그런 상황에 놓였을 때 유능한 사람인지 아닌지의 차이가 확실하게 드러나는 법이다.

7장 커뮤니케이션

수평적 인간관계가 멘토나 브레인으로 성장시킨다
유능한 사람은 젊어서부터 자기계발을 위해 노력을 아끼지 않는다. 그래서 다른 업종끼리 교류하는 모임이나 각종 세미나에 자주 참가하고 지역 봉사활동도 게을리하지 않았다. 각종 네트워크나 커뮤니티에 참가하고 동료들과 원만하게 지내는 사람은 대부분 심성이 맑고 깨끗했다. 동료 사이에서는 물론 상사로부터도 신뢰를 받았다. 한편 주변 사람들과 늘 일정한 거리를 두고 지내는 B씨는, 동료들과 어울리는 시간이 거의 없었으며, 여간 해서는 경계의 눈길을 풀지 않았고, 술자리나 사내 행사에도 거의 참가하지 않았다. 마침내 주변 사람들조차 그를 멀리하기 시작했다.

승진하면 할수록 이해관계를 떠나 기탄 없이 대화를 나눌 수 있거나 진정으로 조언해주는 사람, 즉 브레인의 필요성을 절감하게 된다. 브레인이라 하면 학식이 많은 전문가를 떠올리기 쉬운데 꼭 그렇지만은 않다. 학창시절의 친구, 서클 동료, 동기, 대학이나 동향의 선배 등 일 관계에서 벗어나 빈번하게 교류하는 사람들도 충분히 브레인이 될 수 있는 존재들이다. 이렇게 유능한 사람은 아무 때라도 만나 쉽게 어울릴 수 있는 관계를 많이 구축하여 일할 때도 아주 적절하게 활용했다.

8장 응용 능력

응용과 궁리를 통해 일하기 좋은 방법을 찾아낸다
최근에는 무슨 일이든지 자기 나름대로 궁리하는 자세가 널리 요구되고 있다. 똑같이 흉내내거나 지시 받은 대로만 일처리를 하는 것이 아니라, 자기가 직접 지혜를 짜내고 자기식으로 알기 쉽게 처리하는 방법을 강구할 필요가 있는 것이다. 서류 한 장을 작성하는 데도 ‘개선’의 여지는 있다. 가령, 정기 세미나의 개최 안내문을 작성한다고 치자. 과거에 실시한 세미나 안내장은 모두 데이터베이스에 저장되어 있다. 그 데이터를 꺼내 날짜만 변경하면 간단하게 그 나름의 안내장을 완성시킬 수 있다. 하지만 거기에 자기 나름의 궁리를 더해서 작성하라는 요구를 꼭 받는다.

획기적인 아이디어나 대담한 기획안이 그냥 머릿속에 떠오르지는 않는다. 그러나 사소하더라도 개선점을 찾아내기 위해 부단히 노력하는 자세가 중요하다. 토요타에서는 설비를 도입하자마자 곧바로 가동시키는 예가 없다. 아무리 기능이 뛰어난 신제품이라 해도 기계를 가동할 때 업무에 더 많은 도움이 되도록 지혜나 궁리를 더한 다음에 사용하기 시작한다. 기계를 더 확실하고 철두철미하게 이용하기 위해서이다. 비록 한 가지 예에 불과하겠지만, 기계에 지혜를 더하고 일의 능률을 높이는 것이 토요타 식의 ‘자동화(自動化)’인 것이다.

9장 자기인식

자신의 자질을 알아야 제대로 실력 발휘를 한다
A과장은 자신의 전문분야에서 아주 독보적인 존재로 대접받았다. 혼자서 성실하게 일에 몰두하여 수많은 성과를 올렸다. 그러나 관리직에 오른 다음부터는 그런 평판이 자취를 감추고 말았다. 그는 부하직원들에게 일을 지시하기는 해도 행여 잘못 되지나 않을까 하며 잠시라도 가만히 있지를 못했다. 직원들은 결코 로봇이 아니다. A과장 자신도 위아래로부터 스트레스를 받아 마음 편할 날이 없었을지도 모른다. A과장은 결국, 자신감을 차츰 잃기 시작하더니 일하는 데 전혀 의욕을 갖지 못하게 되었다. 부서장으로서 A과장의 치명적인 결점은 ‘남에게 일을 맡길 줄 모른다는 점’이었다.

그럴 즈음, 토요타의 인사제도에 변화가 생겼다. 관리직과 연구원 코스 중 본인이 원하는 과정을 선택할 수 있도록 했다. A과장은 기다렸다는 듯 관리직 진출을 마다하고 스페셜리스트 코스를 지망했다. 그 결과 스트레스에서 벗어난 까닭인지 A과장은 그 이후 회사에서 꼭 필요한 존재로 성장을 거듭했다. 토요타에서 인사제도가 바뀐 것은 참으로 적절한 시기였다고 생각한다. 물론 모든 사람이 자신의 바람대로만 코스가 정해지는 것은 아니다. 하지만 자신이 제너럴리스트인지 스페셜리스트인지 확실하게 파악하고 있는 사람은 직장에서도 남다르게 눈부신 활약을 했다. 그리고 진정으로 유능한 사람은 출세나 직급 따위에 그다지 구애받지 않았다. 자기가 하고 싶은 일이 무엇이며 자기한테는 어떤 장점이 있는지 분명하게 파악하고 있는 사람이 많았다.

10장 감성 리더십

직원들의 성과나 고충을 올바르게 평가한다
직원들의 고충을 이해하지 못하는 상사도 있다. 이를테면 “복사 같은 건 바보라도 할 수 있다”라며 대수롭지 않은 듯 치부하는 사람들이다. 그런 폭언을 아무렇지 않게 일삼는 사람일수록 복사기 조작법조차 알지 못하는 경우가 많다. 복사하는 사람의 고충을 이해하지 못하는 사람은 해주는 것이 당연하다‘며 고맙다는 말을 한 마디도 하는 법이 없다. 복사 일을 예로 들었지만 이와 유사한 경우는 얼마든지 있다. 서로의 입장이나 상황을 파악할 줄 모르는 사람은 결국 명확하게 지시하지도 못하고 직원들의 신뢰도 얻지 못한다.

한편 상사의 얼굴색을 살피는 일에만 열중하는 사람도 있다. 필요 이상으로 자신을 낮추거나 ‘지당하신 말씀’이란 말만 남발하는 사람들을, 나는 수도 없이 겪었다. 내가 H임원을 마중 나갔을 때의 일이다. 그날따라 인근 부서의 부장과 네댓 명의 남자 직원들이 엘리베이터 앞에서 대기하고 있었다. 무슨 일인가 했더니, 그 부서의 I임원이 곧 도착하는 시간이었다. “임원 한 사람을 위해 저렇게까지 해야 하나”하며 참으로 어처구니없다는 생각이 들었다. 더욱이 내가 마중하러 나온 H임원이 훨씬 더 웃어른이었다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)