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최고의 인재를 채용하고 유지하는 21가지 전략

프롤로그 - 사람의 품질을 높이는 핵심기술
회사가 성장하고 성공하기 위한 결정적인 조건은 우수한 사람을 끌어들이고 유지하는 능력이다. 다른 자원은 상대적으로 쉽게 얻을 수 있다. 즉, 당신이 필요로 하는 자본?부동산?가구?비품?각종 설비, 그리고 포장과 마케팅 자재 등은 쉽게 얻을 수 있다. 그러나 이 모든 요소들을 생산적으로 활용하고 수익성을 높이는 것은 이를 다루는 ‘사람’의 품질이다. 오늘날 우리는 지금까지 경험하지 못한 고품질 인력의 부족현상을 겪고 있다. 21세기의 고용주들은 정신적 패러다임의 대 변환을 하지 않으면 안 된다.

전략 01 - 인재선발을 가장 중요하게 생각하라
당신과 회사의 성공을 위한 열쇠는 인재선발과정에 있다. 미래의 꿈을 실현하기 위해 함께 일할 올바른 사람을 채용하는 능력보다 더 중요한 것은 없다. 직원채용에서의 실수는 그 자체로 다른 중요영역에서 기대 이하의 성취나 실패로 연결되고, 때로는 전 조직의 실패로 연결되기도 한다.

  ■ 채용법칙 하나, 서두르지 마라 - 직원채용을 서두르면 당신은 두고두고 후회하게 될 것이다. 사업상 일어나는 골치 아픈 문제들은 대부분 너무 서둘러 사람을 채용하는 데서 비롯된다. 기업의 성공확률은 맨 처음 선발된 사람에 의해 95%가 결정된다. 직원을 잘 뽑으면 다른 모든 일도 잘 돌아갈 것이다.

  ■ 채용법칙 둘, 천천히 채용하고 빨리 해고하라 - 채용에 앞서 올바른 결정을 내리기 위한 시간을 가져라. 그러나 당신이 실수했다는 것이 분명해지면 빨리 재임명하거나, 그 직원이 더 많은 해악을 저지르기 전에 그 사람을 해고하라. 인재채용에서는 초점, 집중, 그리고 흔들리지 않는 사고가 필요하다. 모든 인사문제는 그것을 결정하기 전에 많은 심사숙고가 필요하다.

전략 02 - 직무를 심사숙고하라
당신의 마음은 믿을 수 없을 정도로 강하고 힘이 세다. 정신적 에너지는 레이저빔처럼 어떤 질문이나 문제에 일정기간 동안 계속 쏟아 부을 때 강력한 힘을 발휘한다. 신규직원을 채용하기 전에 직무에 대해 주의 깊게 생각하는 시간을 충분히 가져야 한다. 이때 10:90룰을 사용하라. 이 룰은 생각하고 계획하는 시간의 처음 10%가 장기적으로 올바른 결과를 얻는데 필요한 시간과 노력의 90%를 절약해 준다는 법칙이다. 10:90룰을 활용하기 위해서는 인내와 자기규율만 있으면 된다. 이 룰은 믿기 어려울 정도로 놀라운 시간 절약 수단이 될 것이다.

  ■ 성과측면에서 심사숙고하라 - 직무를 파이프라인이라고 생각해 보라. 채용된 사람이 훌륭한 방법으로 그 직무를 수행했다는 것을 알기 위해서는 파이프라인의 끝 부분에서 어떤 결과가 나와야 하는가? 당신과 그 직원은 그 직무가 잘 수행되었다는 것을 어떻게 결론 내릴 수 있는가? 활동보다는 성과측면에서 생각하라. 투입보다는 산출측면에서 생각하라. 명백하게 객관적으로 측정 가능한 결과측면에서 생각하라.

전략 03 - 직무 기술서를 작성하라
많은 관리자들이 필요한 사람에 대해 명확한 직무기술서 한 번 작성해 보지 않은 채 구인광고를 내고 있다는 것은 놀라운 사실이다. 이상적인 지원자가 갖추어야 할 자질에 대한 리스트를 작성해 보자. 이때 당신의 머리와 손 사이에서는 신기한 일이 일어나게 될 것이다. 종이 위에 전개되는 믿기 어려운 명료성에 놀라게 될 것이며, 이전에는 미처 생각하지도 못했던 중요자질에 대해 상세하게 써 내려가고 있는 자신을 발견하게 될 것이다. 직무기술 연습으로 ‘이상화idealization를 실행해 보라. 완전한 직무 기술서를 작성하여 특별채용 팀에 건네주고 그 채용 팀은 당신이 작성한 규격에 딱 들어맞은 사람을 당신에게 인도한다고 상상하라. 어떤 사람을 요청하는 주문서를 보내고, 그리고 당신이 요청한 바로 그 사람이 당신의 문전에 인도된다는 것을 상상하라. 인도된 사람이 어떻게 생긴 사람이겠는가?

전략 04 - 그물을 넓게 던져라
직원을 모집하고 채용하는 것은 우리가 고객의 전화에 응대하고, 고객의 주문에 따르는 것처럼 경영에서 항상 진행되고 있는 책임이다. 기업이 매일매일 새로운 고객을 찾고 있듯이, 관리자는 계속해서 새로운 사람을 찾고 있어야 한다. 인원선발과정 중 중요한 부분 하나는 적합한 지원자들을 방출해내는 일이다. 모을 수 있는 우수지원자가 많으면 많을수록 최고의 인력을 뽑고 유지할 가능성이 더 높아진다.

  ■ 주위에서 찾아라 -다행히도 당신은 여러 곳에서 우수인력을 찾을 수 있다. 우선 회사 내부와 당신의 스탭 또는 인사부서에서 찾을 수 있다. 사외모집을 고려하기에 앞서, 먼저 사내조사를 실시하여 당신이 찾고 있는 그런 부류의 사람을 알아보라. 모든 사람에게 이 기술서에 적합한 사람을 당신이 찾고 있다고 말하라.

  ■ 당신의 개인 네트워크를 이용하라 - 직원 모집의 또 다른 주요창구는 개인적인 접촉을 통해서이다. 대부분의 신규 채용자는 다른 사람의 추천과 소개를 통해 들어온다. 직무 기술서를 기록해 두었다면, 당신이 찾고 있는 그런 사람을 만나고 있을지도 모르는 많은 사람들과 접촉하라. 고객에게, 거래은행에, 자재 납품업자에게, 친구에게, 아는 사람에게, 그리고 변호사나 회계사, 협력회사 등 가끔 일을 같이 하는 사람에게까지도 얘기하라. 가능한 그물을 넓게 던져라.

전략 05 - 효과적으로 면접하라
대부분의 경영자나 임원은 입사지원자를 올바르게 면접하는 방법에 대하여 따로 공부해 본 경험이 없다. 다행히도 당신이 매번 그것을 따르고 배우겠다고 스스로를 규율하기만 한다면 가장 효과적인 면접 절차를 아주 쉽게 배울 수 있다.

  ■ 직무경험, 기술수준, 직무습관에 관해 물어라 - 먼저, 면접에 사용할 일정표를 작성하는 것으로 시작하라. 지원자와 얘기하기 전에 리뷰할 약식 체크리스트를 만들어 볼 수도 있을 것이다. 첫 질문은 지원자의 직무경험에 관한 정보를 얻는 데 맞춰진다. 그 다음으로, 지원자의 기술수준을 확인하는 질문을 하라. 마지막으로, 지원자의 직무 습관과 태도를 알고 싶을 것이다. 지원자가 그 직무에 적합한지를 잘 판단할 수 있도록, 그 판단감각을 얻기 위하여 여러 가지의 탁월한 평가도구와 성품테스트들이 활용될 수 있다.

전략 06 - 성공의 최고예언자를 찾아라
당신은 채용한 직원의 자질을 높이고 근속기간을 연장시킬 수 있다. 우수인재를 채용하고 계속 유지하는 능력을 배가시킬 수 있는 하나의 핵심기술, 즉 통찰력에 대하여 알아보자. 어떤 것보다 강력해 보이는 이 장기적 직무성공의 예언자를 우리는 ‘자기선발’이라고 부른다. 전문가들은 30년 이상의 경력자들 수천 명을 조사해 본 결과, 다음과 같은 사실을 알아냈다. 첫 번째 면접에서 표현되는데, 이런 강한 열망은 대부분 장기간에 걸쳐 최우수 관리자와 스탭들 사이에서 공통적으로 나타나고 있다.

  ■ 왜 이 곳에서 일하고 싶습니까? - 지원자가 당신에게 돌아와서 진실로 그 직무를 원하고 당신을 위해 일하기를 원할 때 “왜?” 라고 물어라. 왜 이곳에서 일하고 싶어하는가, 왜 다른 곳이 아닌 이  곳에서 일하고 싶은가를 묻고, 조용히 지원자의 답을 기다려라. 비록 입에 맞는 우수인재를 찾기가 어려워도, 마치 당신이 요청하면 모든 지원자를 모을 수 있고 그리고 이 세상의 모든 시간을 다 가진 것처럼 참을성 있고 조심성 있게 채용하라.

전략 07 - 과거성과를 면밀히 조사하라
미래성과를 정확히 예언해 주는 유일한 지표는 과거 성과이다. 이것이야말로 검증 가능한 유일한 수단이다. 다른 모든 지표들은 논란의 여지가 있고 희망사항과 추측, 그리고 과장에 바탕을 두고 있다.  학교를 통해서 직원을 채용할 수도 있을 것이다. 사람을 채용한다는 것은 회사에 성공에 중요한, 구체적인 결과를 얻기 위해 사실상 그 사람의 능력을 구입하는 것이다.

이런 성과를 만들어내는 지원자의 능력을 판단하는 정확성, 그것이 바로 채용결정과정의 초점이 된다.

  ■ 예전의 성공경험을 말씀해 주십시오 - 예전의 업무경험이나 성공한 것들에 관해 상세하게 질문하라. 특히 바로 직전 업무를 하면서 그가 이룩한 훌륭한 업적에 관해 질문하라. 그리고 당신이 얻은 답을 면밀하게 조사하라. 정확히 그가 무엇을 했고 어떤 결과가 나타났으며, 그 업적에 대해 어떻게 느끼고 있는지를 지원자에게 상세히 설명하게 하라. 그가 무엇을 배웠는지, 이 직무나 미래의 직무에 적용할 만한 것으로서 어떤 것을 그가 배웠는지, 자세하게 묻고 들어라.

전략 08 - 이력서와 추천서를 주의 깊게 체크하라
직원 채용 시 저지르게 되는 가장 값비싼 실수는, 채용된 사람의 경력에 대한 진실성과 유효성을 정확히 확인하지 않음으로써 나타나게 되는 결과들이다. 이 영역에서 실수는 많은 비용과 수개월간의 분통터짐과 좌절의 대가를 치르게 할 것이다. 일을 하면서 특이한 부류의 직업 사냥꾼도 만나게 될 것이다. 이들은 ‘말 잘하는 무능력자’라고도 불리는데, 이들이 가지 않는 곳, 갈 수 없는 곳은 없다. 어디에서나 나타나는 이들을 경계해야 한다.

  ■ 면접만으로 지원자를 판단하지 마라 - 그들은 자신의 추천서를 체크하지 못하게 하는데 능란하다. 그들은 어떻게든지 이전의 상사가 자신의 재능을 시기했다거나 예전 상사의 단점에 대해 자주 언급할 것이다. 그들은 우수해 보이기 때문에, 매력적인 인물을 뽑고자 하는 당신의 욕심으로 인해 추천서 체크를 깜박 잊게 만들어 버릴 수도 있다. 제대로 된 직원 채용은 훌륭한 팀을 만드는 열쇠이다. 그러므로 이력서와 추천서를 체크하는 것, 즉 지원자가 말한 그대로 정확한 그 사람인지를 확인하는 것은 올바른 인사절차에서의 필수 부분이다.

전략 09 - 3의 법칙을 실행하라
제대로 된 사람을 선발하고자 할 때 장기적으로 당신의 정확성을 극적으로 높여줄 수 있는 강력한 기법으로, ‘3의 법칙’이라는 게 있다. 이 ‘3의 법칙’을 사용하면 직원을 채용할 때 적어도 세 차례의 면접을 하게 된다. 몇 번만 적용해보면 앞으로 일하는 동안 이 방법을 쉽게, 그리고 자동으로 사용할 수 있게 될 것이다. 다양하게 ‘3의 법칙’을 적용해 보자.

  ■ 세 번 면접해 보라 - 다음으로, 가장 마음에 드는 지원자를 적어도 세 차례 면접해 보는 방법이 있다. 첫 번째 면접에서 훌륭하게 보였던 지원자가 두 번째에서는 보통으로, 세 번째에서는 완전한 부적격자로 보일 수 있다. 휴렛 팩커드Hewlett-Packard는 적어도 일곱 차례의 미팅을 고집하고 있고 선발과정에 적어도 채용결정 전에 25차례의 미팅과 면접을 요구하기도 한다. 그들은 회사의 장기적 미래에 체용 결정이 얼마나 중요한지를 잘 알고 있다. 지원자를 적어도 세 차례 만나볼 때까지는 절대로 채용결정을 하지 말아야 한다.

전략 10 - 결정을 정확하게 내려라
경영기술의 핵심은 정확한 의사결정에 있다. 이 단계에서 인재를 선발하는 능력을 보여주게 되고 근무시간 동안의 직원 색깔을 회사와 맞추게 된다. 인사절차 중 이 대목은 주의 깊게, 그리고 반드시 프로정신을 갖고 수행해야 할 부분이다. 최종결정을 하기 전에 지원자와 회사에 관해 당신이 알고 있는 것을 리뷰 하는 시간을 갖도록 하라. 무엇보다 먼저 회사의 기업풍토와 인력구성을 고려하라. 이것이 신규직원의 미래성과를 정하는 데 결정적인 역할을 할 것이다. ‘신규직원이 기업풍토와 문화에 맞을 것인가?’ ‘그들이 이 업종에서 이 직무를 수행하면서 행복해 할 것인가?’ 이런 사항을 고려하는 것은 매우 중요하다.

  ■ 인재채용 시 ‘가족구성 원법’을 적용해 보라 - 스스로에게 물어보라. “일요일 밤에 나의 가족과 저녁식사를 함께 하기 위해서 이 사람을 집으로 초대한다면 내 마음이 과연 편할까?” 이 질문은 지원자가 당신 및 팀원들과 잘 맞을 것인지 아닌지에 대하여 더 나은 직관을 주기 때문에 자문해 볼만한 훌륭한 질문이다. 이를 ‘가족구성 원법’이라고 한다. 하비 맥케이Harvey Mackey는 새로운 세일즈맨을 찾기 위해 6개월이 걸린 채용절차에 대해 말한 바 있다. 그 동안의 경험을 통해 그는 내키지 않는 채용을 하는 것보다는 차라리 안 뽑는 것이 훨씬 낫다는 것을 배웠다.

전략 11 - 적정급여를 협상하라
누구에게나 돈은 대단히 민감한 문제다. 신규직원의 급여를 정하는 방법과, 제시하려고 하는 부가급여는 향후 수개월 수년 동안 급여에 관한 논의와 의사결정을 위한 기초를 마련하는 것이다. 이 문제는 조심스럽게 다루어야 한다. 급여, 상여 그리고 다른 형태의 소득과 관련하여 지켜야 할 좋은 원칙이 하나 있다. ‘우수한 사람은 처우에 구애받지 않는다.’ 우수사원들은 그들이 급여나 보너스보다 더 많은 현금 가치로 회사에 공헌한다는 면에서 처우에 구애받지 않는다는 뜻이다. 재능 있는 사람을 채용하기 위해서는, 그가 다른 곳에서 일을 할 경우에 받게 될 연봉 액을 미리 따져 본 후에 서비스를 구매하고 있는 것이며 최선의 가격으로 이 서비스의 양과 질을 구매할 의무가 있다. 그러므로 연봉협상 준비를 더 많이 하면 할수록 당신은 더욱 훌륭한 구매를 할 수 있을 것이다.

전략 12 - 바르게 출발시켜라
초기에 신규직원에게 투자한 시간과 관심은 수주일 또는 수개월 내에 돌아온다. 바로 ‘생산성의 증가’와 ‘업무성과의 향상’ 의 형태로 말이다. 과거의 ‘낙오 아니면 살아남기’식의 무더기 채용형태와 비교할 때 오늘날은 우수사원을 찾기도 어렵고 뽑기도 어렵다. 그들은 빨리 자립해서 새로운 직무에 참여하기 위해 첫날부터 일을 인수받기를 원한다. 새로 채용된 사람을 어떻게 출발시키느냐에 따라 앞으로의 성과가 달라지게 된다.

  ■ 첫날 설명하고 준비하고 소개하라 - 하루 날을 잡아 직원에게 회사의 가치?비전?사명 그리고 목표를 설명할 시간을 만들어라. 왜, 어떻게 당신의 제품과 서비스가 생활에서, 그리고 고객과 단골의 일에서 진정한 차이를 만들어내는지를 설명하라. 새로 채용된 사람에게 그의 직무의 중요성과 가치에 대하여 홍보하고 어떻게 회사의 경영활동과 조화를 이루는지를 설명하라. 새로 채용된 사람이 자기가 얼마나 가치 있고 중요한지 큰 그림 속에서 이해할 수 있게 도와라.

전략 13 - 강하게 출발시켜라
새로운 직원을 제대로 선발했다면 그는 새로운 직무를 준비하고 의욕적으로, 열성적으로 일을 시작하려 할 것이다. 심리학적으로 볼 때, 신규직원이라면 가능한 한 빨리 자기의 능력을 발휘하여 자신에게 기대되는 일을 생산적으로 수행하고 싶어 할 것이다. 첫날 당신이 무엇을 얘기해 주고 무엇을 시키는가에 따라 앞으로 몇 주일, 그리고 몇 달 동안 신규직원의 태도가 달라진다.

  ■ 피드백하고 토의하는 분위기를 제공하라 - 업무를 할당해 줄 때는 일에 관해서 피드백 할 기회와 토의할 기회를 많이 제공하는 것이 좋다. 직무에 대해 질문하고 대화할 기회가 충분히 주어지면 훨씬 빨리 그 회사 사람으로 동화된다.

전략 14 - 문제를 신속하게 해결하라
서로 다른 사람들과 함께 일을 하다보면 오해가 생기기도 한다. 사람의 성격문제와 일에 대한 성과문제는 가장 우수하고 능력 있는 사람들 사이에서도 발생한다. 이런 오해와 문제들은 의외로 직원의 잘못이 아닌 경우가 많다. 어떤 종류의 문제든지 문제는 발생 즉시 다루어야 한다. 많은 문제가 일시적인 것이며 흘러가는 것이다. 그것은 외부사건에 의해 발생하며 빠르게 잠잠해진다. 무엇이 잘못되어 갈 때는 가능한 하 빨리 담당자를 만나야 한다. 어떤 문제가 발생하든 신속하게 해결하라.

  ■ 무엇을 원하는지 명확하게 지시해 주라 - 현장에서 말썽이 되는 문제들은 보통 두 가지로 요약해 볼 수 있는데, 이는 대부분 관리자의 잘못으로 인해서 일어난다. 하나는 지시가 부족하기 때문에, 또 하나는 피드백이 부족하기 때문에 일어난다. 명확하고 구체적이며 시한이 정해진 지시가 없으면 직원들은 당신이 무엇을 원하고 기대하는지 확신하지 못한다. 일의 세계에서 가장 강력한 동기부여요인은 그 사람으로부터 요구되는 것이 정확히 무엇인지 얘기해 주는 것이다.

전략 15 - 성과를 전문적으로 향상시켜라
직무기술서나 직무 자격표는 너무 빨리 변하기 때문에 모든 직원에게 지속적으로 이를 재규정해 주어야 한다. 당신에게 보고하는 직원들 모두의 성과를 향상시키기 위하여 당신이 일상적으로 사용할 수 있는 다섯 가지 원칙을 알아보도록 한다.

  ■ 무엇을 기대하는지 명료하게 설명하라 - 결과들을 명료하고 객관성 있게 말하라.
  ■ 측정 가능한 성과표준을 만들어라 - 측정 가능한 성과표준을 만들어라.
  ■ 반복해서 주입시키고 기록하게 하라 - 사람들이 이해하고 있다고 가정하지 마라.
  ■ 주기적으로 피드백 하라 - 성과에 대해 주기적인 피드백을 해주어라.
  ■ 기대치를 점검하라 - 당신이 기대하는 것을 점검해 보라.

전략 16 - 최선의 취지로 생각하라
오해?갈등?알력은 정상적인 것이며, 인간사회에서 자연적으로 발생하는 요소들이다. 지독하게 복잡한 생활을 하는 서로 다른 사람들이 ‘사무실’이라는 좁은 환경에서 오랜 시간 힘께 일할 때에는 특히 더 그렇다. 이런 매일 매일의 근무 생활에서 발생하는 불가피하고 어쩔 수 없는 문제들을 어떻게 다루고 해결할 것인지가 당신의 지성, 성숙도, 그리고 관리자로서의 기술을 재는 핵심척도가 된다. 나의 삶에서 개인적인 원칙 중 하나는 나에게 보고하는 직원의 성과나 행위가 불만족스럽더라도 결코 나를 스트레스로 지치게 하지 않는다는 것이다.

  ■ 문제가 있다면 당사자와 단 둘이 풀어나가라 - 문제 직원을 한 쪽으로 데리고 가서 문을 닫고 사적으로 문제를 상의하라. 결코 다른 사람 앞에서 비판하거나 고치려 들지 마라. 닫은 문 뒤에서 당신이 느끼는 문제점을 분명하게 얘기하라. 그것에 대해 대화하고 해법을 찾기를 원한다고 말하라. 물론 이때 비난하거나 공격하지 말아야 한다.

전략 17 - 마음속 깊은 곳의 욕구를 만족시켜라
우수한 인재를 찾기가 점점 힘들어지고 있다. 또 예전에 비해 그들을 만족시키기도 힘들어지고 있다. 관리자인 당신의 주요책임 중 핵심이라고 할 수 있는 것은 물질적으로나 정서적으로 직원들이 안전하고 안정감 있고 가치 있고 존경받는 다고 느끼는 환경을 만들어주는 것이다. 관리자로서 당신이 할 일은 ‘일하기 좋은 직장’을 만드는 것이다. 우수인재가 빠져나가지 않도록 유지하려면 그들의 금전적?물질적 욕구뿐만 아니라 감정적 욕구도 만족시켜 주어야 한다.

전략 18 - 참여경영을 실시하라
전문가들에 따르면 오늘날 직장인들은 평균적으로 자기 능력의 50%미만의 수준에 해당하는 일을 하고 있다고 한다. 몇몇 연구보고서에서도 직원의 55%까지 자기 일에 적극적으로 매달리지 않는다고 지적하고 있다. 이들은 반복되는 업무를 단순히 되풀이할 뿐이고, 해고되지 않을 만큼만 일을 하고 있다. 조직에 기여하는 일 중 가장 가치 있는 것은, 직원들이 자발적으로 일을 즐기고 한층 더 높은 수준의 성과를 만들어내고 싶게끔 환경을 만드는 것이다. 이 목표를 달성하기 위해 가장 효과적인 도구가 바로 참여 경영이다.

전략 19 - 자신이 중요하다고 느끼게 만들어라
직원들이 모두 ‘나를  중요하게 느끼게 만들어 달라’고 쓴 표찰을  하루 종일 가슴에 달고 일한다고 상상해 보라. 한 사람 한 사람과의 모든 관계에서 당신은 이와 같은 기본적인 인간적 욕구에 대답해 주어야 한다. 항상 사람들이 팀의 부분으로서 자신이 가치 있고 중요하다고 느끼게 만드는 방법을 찾아내야 한다. 그들의 자존심을 높여주고 그들이 중요하고 가치 있다고 느낄 수 있게 하기 위해 당신이 매일 실천할 수 있는 지침이 네 가지 있다. 이것들은 모두 A문자로 시작한다.

  ■ 항상 감사의 태도를 보여라 -첫 번째 A는 감사Appreciation를 의미한다.
  ■ 자주 칭찬하고 인정하는 태도를 보여라 - 두 번째A는 인정Approval을 의미한다.
  ■ 정기적으로 찬사를 보내라 - 세 번째 A는 찬사 Admiration이다.
  ■ 관심을 갖고 귀를 기울여라 - 가장 중요한, 마지막 A는 Attention을 보이는 행동이다.

전략 20 - 일할 맛 나는 직장을 만들어라
우수인재를 계속 유지하는 것은 기업의 성공에 있어 필수적이다. 직원들의 잦은 ‘이직’으로 인해 발생하는 높은 비용은 그 자체만으로도 회사를 침몰시키기에 충분하다. 우수인력을 채용하고 교육시키고 개발시킨 후에는, 셰익스피어SHAKESPEARE의 표현대로 ‘그들을 강철 끈으로 당신에게 묶어두기 위해’ 할 수 있는 모든 일을 해야만 한다. 일단 인재를 확보했으면 당신의 선택이나 결정에 의한 경우를 제외하고는 결코 놓쳐서는 안 된다. 일하기에 매력적인 직장을 만드는 것도 ‘당신’의 일이다. 그러기 위한 첫 번째 방법은 에드워드 데밍W. Edward Deming이 말한 것처럼 “두려움을 몰아내야 한다.”

전략 21 - 직원에게 끊임없이 초점을 맞춰라
직원에게 초점을 맞추는 것은 무엇보다도 중요한 경영의 성공원칙이다. 당신이 직원들에게 초점을 맞추면 그들도 당신과 회사의 성공에 초점을 맞출 것이다. 직원들 자신에 대하여 대단하다고 느끼게 만드는 데에 당신의 에너지를 모은다면 그들로부터 최고 수준의 창조성, 적극적 에너지, 협동심, 사명감, 그리고 직무를 수행해내고 또 그것이 잘되게 하는 그들의 헌신을 끌어 낼 수 있을 것이다.

  ■ 사기는 위에서 아래로 흐른다 - 훌륭한 장군 아래 무능한 사병이 있을 수 없다. 사실 사기morale라는 것이 조직에서 솟구쳐 나오는 것은 아니다. 사기는 위에서부터 스며내려 아래로 흐른다. 당신은 당신에게 보고하는 부하직원에 대한 분위기를 세팅하는 사람이다. 리더인 당신은 최고인재를 채용하여 유지하는 책임, 그리고 계속하여 좋은 성과를 내는 고효율 팀으로 만드는 책임이 그 누구보다도 더 많은 사람이다.

에필로그 - 최고의 인재를 뽑아서 내 사람으로 만드는 기술
경제와 기업의 발단 단계마다 살아남아 번창하기 위해서는 각각 다른 기술과 능력이 필요하다. 한때 당신은 정신을 바짝 차리고 일을 열심히 잘 하겠다고 결심하기도 하고, 지속적으로 경쟁자보다 우수한 성과를 올려야 했을 것이며, 모든 직원들에게 똑같이 생각하고 똑같이 행동하도록 요구하기도 했을 것이다. 이러한 자질들은 아직도 필요하다. 여기에 추가하여 당신에게 꼭 필요한 또 다른 기술이 있다. 오늘날 당신이 발전시킬 수 있는 가장 중요한 기술은 최고의 인재를 채용하고 유지하는 능력이다.