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비즈니스 플랜
 
제1부 비즈니스 플랜

비즈니스 플랜이란 앞으로 시작하려는 사업(또는 시작한 지 얼마 되지 않은 사업)의 기본적인 윤곽을 체계적으로 정리한 문서이다. 이는 여러 목적으로 작성된다. 어떤 목적을 중시하는가에 따라 비즈니스 플랜의 내용, 구성, 깊이 등이 달라진다. 또한 훌륭한 비즈니스 플랜은 사업 성공의 첫걸음이다.

1. 비즈니스 플랜의 의의
1) 비즈니스 플랜의 목적
- 투자가, 은행, 자신의 경영진에게 제시함으로써 신규사업에 필요한 경영자원, 자금을 조달한다.
- 사업을 시작하기 전, 사업계획을 다시 한 번 검토·수정하고 사업을 시작한 후에, 예정대로 진척되
  고 있는지를 검토하기 위한 원안으로 삼는다.
- 판매처나 구매처 등 거래처와 거래를 할 때 영업용 도구로 삼는다.

2) 용도별 비즈니스 플랜 구성
- 회사에 경영자원을 요청할 때; 회사 중·장기전략과의 정합성을 설명하고 기술, 브랜드, 인재, 유통경로 등 회사 내 타 부문과의 시너지 효과 고려, 다른 부문에 미칠 악영향을 대비해 언제 포기할지를 정해두는 실패·철수의 기준이 구체적 지표로 명시되어야 한다.

- 내부 통제 수단으로 이용할 때; 리더의 머릿속에만 있었던 회사의 비전, 사업의 컨셉을 문서화해서 명확히 이해시키고, 구체적인 전략, 실행계획, 또 이것들이 제대로 이행되는지를 판단하는 지표 등을 공유한다. 

- 은행에 자금을 요청할 때; 은행에는 매월의 수입과 지출의 흐름을 명확히 나타내고 원금과 이자를 갚을 수 있을 정도의 이익이 충분히 나온다는 사실을 보여주는 비즈니스 플랜이 제출되어야 한다. 그  밖에 과거의 실적, 필요한 자금의 양과 조달하려는 방법, 담보 가능한 자산, 특허 명의를 기재한다. 

3) 비즈니스 플랜 작성 순서
- 가능하면 주요 구성원 모두가 각자 자신이 맡은 부분을 작성하고 서로 읽고 체크한다.
- 완성 전에 회계사, 컨설턴트 같은 전문가나 지인, 거래처 등의 제3자에게 반드시 보여주고 조언을 구한다.
- 법률고문(변호사)에게 법에 저촉되는 부분이 있는지의 여부를 검토 받는다.

2. 비즈니스 플랜의 구성
비즈니스 플랜에 정해진 형식이 있는 것은 아니지만, 그 의의를 달성하기 위해서는 사업의 전체상을 이해할 수 있도록 시장·제품·경쟁·자사의 관점에서 종합적이면서 포괄적으로 기술할 필요가 있으며 아울러 이해하기 쉽도록 간결해야 한다. 

1) 요약: 비즈니스 플랜의 첫 인상을 결정짓는 부분으로 전체를 집대성한 내용이 되어야 한다. 회사 개요, 사업 내용 및 비즈니스 플랜의 제출 목적, 제품·서비스·시장 및 경쟁상황, 주요 경영진, 자금의 액수와 용도, 재무 이력 및 예측과 같은 내용을 1~2페이지 안에 명료하게 담는다.

2) 비전, 비즈니스 시스템·모델, 사업 목표: 이 부분에서는 신규사업 리더가 어떻게 사업을 하려는가를 전달하는 것이 목적이다. 비전에는 사업의 미래, 경영철학, 행동지침, 이해관계자에 대한 책임 등에 관해 요점을 명기한다. 비즈니스 시스템·모델은 사업 컨셉을 한눈에 보여주는 것이고, 매출·경비의 발생구도를 명기하는 일도 중요하다. 사업 목표란에는 매출액이나 이익, 기업공개 시기 같은 수량적 목표와 사업영역, 전개, 업계에서의 포지셔닝, 기업문화와 같은 질적 목표를 명시한다. 

3) 시장/제품 및 사업 전략: 사업 내용을 정의하고 사업 경위·업적, 경쟁전략, 제품·서비스의 내용, 예상되는 고객의 특성, 진입하려는 시장의 특성, 경쟁상황, 마케팅, 제조·운영, 연구개발, 자산·설비, 특허·상표, 기타 보충사항 등을 효과적으로 전달해야하는 비즈니스 플랜의 본문이라 할 수 있다.

4) 경영진: 주요 경영진과 부문 리더의 이력과 강점, 주요 업적을 설명하여 신뢰감을 주도록 한다. 경영진 일람, 약력, 보수, 조직도, 사외 협력자, 경영진 제휴 상황, 향후 경영체제 등을 기재한다. 

5) 출자 요건: 원하는 출자 형태, 담보와 보증인 설정, 주식 발행 시 우선인수권, 결의권, 업황 보고의 빈도나 내용 등 출자에 관한 조건을 제안한다. 또 증자 전 및 후의 예정 주식 구성을 적어서 이를 보는 투자가가 자신이 어느 정도의 오너십을 갖는지와 투입 자금의 유동화 수단과 가능성으로 수익률을 예상할 수 있게 해야 한다.

6) 재무상황과 예측: 지금까지의 사업 추진에 따른 손익계산서와 대차대조표, 앞으로 사업을 해나가는 데 필요한 손익, 자금 예측을 설명한다. 이는 사업계획과 손입,자금 계획의 정합성과 실현 가능성을 판단하는 근거가 된다. 투자·융자를 측에서 가장 많은 시간을 할애하여 검토하는 부분이다. 

7) 보충 자료: 팸플릿, 사진, 신문이나 잡지에 실린 홍보, 거래처 등의 연락처, 경영진의 상세한 이력서, 추천장 등을 첨부하여 사업과 제품·서비스에 관해 제대로 이해하고 흥미를 갖도록 유도한다.

제2부 비전

사실 비즈니스 플랜 전체에서 비전이 차지하는 페이지 수는 얼마 되지 않는다. 하지만 비전에는 중요한 역할이 있다. 비전은 사업의 길잡이가 되고 직원이나 거래처 등 이해관계자를 움직이게 하는 원동력 역할을 한다. 따라서 어떤 비전을 만들고 그것을 어떻게 이해관계자에게 침투시키는가에 따라 비즈니스의 성패가 결정된다고 해도 과언이 아니다.

3. 성공을 위한 비전 만들기
1) 비전이란 무엇인가: ‘창업자나 경영자가 생각하는 기업의 이상저인 모습’, 즉 ‘미래에 어떤 기업이 되고 싶은가를 말로 나타낸 것’을 비전이라고 정의한다. 비전에 포함되는 내용은 기업에 따라 e양하지만, 일반적으로 중·장기적인 사업 목표나 사업의 방향성 등이다.

2) 비전은 왜 필요한가: 사업환경이 바뀌면 비전도 진화시킬 필요가 있다. 하지만 어느 경우에라도 목적지로서의 비전은 반드시 필요하다. 그 이유는 다음과 같다. 첫째, 사업의 전체상을 명확히 한다. 둘째, 직원, 고객, 거래처, 투자가·은행·주주 등 이해관계자들에게 의지를 표시한다. 셋째, 사업의 이정표가 된다. 

3) 좋은 비전을 만드는 방법: 첫째, 경영자의 꿈과 이상을 기초로 주위의 평가와 토의를 거치는 방법, 둘째, 거시적 환경, 업계 관련, 사업의 경영자원 등에 관한 정보를 수집하고 그것을 분석해서 만드는 방법이 있다.

4) 비전을 발전시키는 방법: 구체적인 경영전략을 비전으로부터 만들어가고, 이해관계자와 비전을 공유하며, 이 공유 정도를 확인해나가면서 처음 세웠던 이상인 비전을 실질적인 것으로 발전시킬 수 있다.

4. 기업의 성장 단계별 비전
1) 창업기의 특징과 비전: 창업기는 창업자가 사업을 시작하려 마음먹고 주변 사람들에게 같이 할 것을 권유하고 사업을 시동시키는 때이다. 이 시기에는 일은 많고 인재와 자금은 부족하다. 따라서 이 시기의 비전은 이해관계자들의 의욕을 돋우고 힘을 합쳐나갈 수 있게 하는 꿈과 이상이 공감된 것이어야 하며 사회적 의의를 강조함으로서 사람들의 호감을 사도록 한다. 또한 이 시기에 사업영역을 명확히 정의해야만 구체적인 경영전략을 세울 수 있고 차별화 된 기업을 선도할 수 있다. 

2) 전환기의 특징과 비전: 사업이 궤도에 오르면 이해관계자가 증가하고 사업의 확대, 환경의 변화를 겪는 때가 온다. 이 같은 변화에 대응해 경영자는 보다 현실성 있고 구체적인 비전을 제시하도록 해야한다. 보다 많아진 이해관계자들이 필요하므로 사업의 독자성이나 창의성을 강조하는 등의 방법으로 이들을 끌어들일 수 있는 매력을 부여하는 것도 중요하다. 또한 초창기 창업가의 열정을 유지하는 것도 잊지 말아야 한다.

제3부 비즈니스 시스템과 전략

비즈니스 시스템이란 사업 운영의 구조를 말한다. 유사한 고객층에게 유사한 제품을 제공하는 경우에도 비즈니스 시스템에 따라 사업 전개의 속도나 재무 리스크, 경쟁우위성 등은 크게 달라진다. 또한 어떤 시기에 최적이었던 비즈니스 시스템이 항상 최적인 경우는 매우 드물다. 비즈니스 플랜을 작성할 때는 앞으로도 고려하면서 유연성 있는 비즈니스 시스템을 구상해야 한다.

5. 비즈니스 시스템
1) 사업 경제성의 설계: 사업 경제성이란, 사업의 부가가치구조나 투자회수 패턴을 지칭하는데 이는 신규사업을 지속적으로 성장시켜 가는 데 큰 영향을 미친다. 사업 경제성 설계 할 때 가장 중요하게 고려해야할 요소는 가격설정(;적정 마진을 설정하라), 손익분기에 직접적인 관계가 있는 고정비와 변동비(;이 둘의 균형을 고려하라), 현금수입 시점(;수입과 지출 시점을 고려하라) 등이다.

2) 사업 특성의 파악: 사업에는 그 경제성에 영향을 미치지만 수치로는 표시하기 어려운 특성들이 있다. 예를 들면 ‘선수를 치는 것이 압도적으로 유리하다’ ‘입소문이 중요하다’ ‘브랜드 이미지 유지가 가장 중요하다’와 같은 특성들이다. 이런 사업 특성들 중 성공의 열쇠가 되는 요인을 KFS(Key Factor for Success)라고 한다. 비즈니스 시스템 설계 단계에서 사업 특성을 파악해 이에 맞는 대책을 마련해 둘 필요가 있다.
 
3) 외부 협력체제: 아웃소싱이나 유통경로의 결정, 프랜차이즈화 여부 등 외부 파트너와의 협력체제도 시스템 구축에 중요한 요소다.  신규 사업이 제한된 경영자원으로 사업을 구축하기 위해서는 좀더 철저한 분업과 협업으로 시스템 전체의 생산성 향상을 도모할 필요가 있다. 아웃소싱을 하면 기능상의 강점과 부가가치의 원천에 경영자원을 집중함으로써 경쟁우위가 있는 기능의 수준을 높일 수 있고, 어떤 부분은 전문가에게 맡겨 전체적인 경쟁력 저하나 스피드 다운을 막을 수 있다. 유통경로를 구축할 때는 목표시장과 경영자원을 파악하고 직판으로 할지 유통업자를 이용할지를 결정한 후 업자의 수와 판매할 지역, 업체 선정 등의 일을 해야하는데 기본적으로 유통업자를 함께 성장해 나갈 파트너로 인식하는 자세를 갖추어야 한다.

4) 오퍼레이션 시스템의 구축: 비즈니스 시스템의 내용을 제대로 파악해 현장 운용으로 구체화시켜 전략과 비즈니스 시스템을 뒷받침해 주는 것이 오퍼레이션 시스템이다. 고객의 만족을 좌우하는 것은 사업전략이 아니라 서비스 부분에서의 오퍼레이션이다. 전략과 일치하는 오퍼레이션 시스템 구축과 함께 그 의의를 직원, 나아가서는 고객과 계속해서 커뮤니케이션 할 필요가 있다.
 
6. 사업전략
1)니치 비즈니스: 사업 혹은 시장에서 틈새를 찾아 그 한정된 영역 안에서 높은 시장지위를 획득해 수익성을 유지하는 유형으로 예상외로 높은 수익을 올리는 일이 많다. 규모가 작은 만큼 환경 변화에 취약하기 때문에 시장점유율이 매우 중요하며, 가장 높은 점유율을 획득하면 살아남을 가능성이 매우 높은 분야이다. 하지만 성장 후 시장이 성장에서 경쟁이 격화되어 더 이상 니치가 아니게 될 때의 위험과 성공에 자만해 다른 큰 시장에 진입했을 때의 실패 가능성이 높다는 사실에 대비해야 한다. 

2) 분발형 비즈니스: 결정적인 경쟁요인이 없어 시장에서 압도적인 우위를 점하기 어려울 때 기업의 ‘분발’에 성공이 좌우되기 쉬운 사업으로 지역밀착형 사업이나 사업 확대에 의한 비용절감이 적은 음식점, 개인병원, 컨설팅회사, 법률사무소, 판매대리점 등이 이런 유형에 해당된다. 이 경우 성공은 인맥과 교섭력에 달려 있다.

3) 혁신형 비즈니스: 그 때까지 존재하지 않았던 거대시장을 새롭게 창출하는 것(ex.노래방) 혹은 새로운 비즈니스 시스템이나 새로운 경쟁 룰을 도입하는 것(ex.저렴한 티켓 판매)으로 고객에게 새로운 가치를 제공하는 비즈니스를 말한다. 이런 비즈니스의 경쟁력은 창조성, 독창성이기 때문에 다른 형태보다 실행력이 더 많이 요구된다. 가설의 구축과 검증을 반복해서 치밀하게 대응하는 것이 중요하다.

4) 제품전략/지장전략의 변경: 아무리 잘 짜여진 전략이더라 시장이나 경쟁환경 변화에 따라 유효성이 줄어든다. 신규사업의 리더는 사업 시작 전에 충분한 전략을 생각해 내는 동시에 전략을 발전시켜 이어갈 구조를 내부에 설치해 두어야 한다. 신규사업 리더가 스스로 “현재의 전략이 최선이가”를 늘 자문하고 고치는 마인드를 갖고 잘못이 발생했을 때는 과거의 책임을 묻기보다는 미래의 유용한 시사를 얻을 수 있는 재료로 생각하고 잘못을 적극적으로 고치는 문화를 기업에 뿌리내리게 하는 것이 그 방법일 것이다. 

제4부 사람과 조직

사람과 조직과 관련된 과제에는 채용처럼 눈앞에 닥친 일도 있지만, 장래의 경쟁우위, 전략의 전개에 영향을 주는 장기적인 과제도 있다. 각각의 과제는 서로 밀접한 관계를 가지고 있다. 다양하고 복잡하게 보이는 과제를 정리하고 사람과 조직의 전략을 생각하는 데는 조직을 구성하는 요소와 그 상호관계, 사업전략과의 관계를 이해하는 일이 도움이 된다. 그 관계를 이해하여 핵심이 되는 매니지먼트팀 구성을 하고 리더, 멤버, 조직형태, 지원체제를 결정해 비즈니스 플랜을 작성한다. 리더를 중심으로 전체를 하나의 팀으로 관리함으로써 비즈니스 플랜은 현실이 되는 것이다.

7. 창업기의 매니지먼트
1) 우수한 조직전략의 요건: 조직전략이란, 사업전략을 정확하게 실행할 수 있는 조직을 어떻게 구축하고 유지할 것인가 하는 전략이다. 조직전략의 성과를 분석하고 평가하는 방법은 다양하지만 크게는 목표 달성에 공헌하기 위해 직원이 자신의 능력과 시간을 투자하며, 책임감을 갖고 의욕적으로 일하는 가를 보는 직원의 ‘몰입’, 직원 및 조직의 지식·기술을 의미하는 ‘역량’, 조직의 성과를 향상시키기 위해 구성원 개인이 동료나 부서, 조직 전체와 조화하는 정도를 나타내는 ‘친화력’으로 조직전략이 얼마나 효율적으로 기능하고 있는지 판단할 수 있다. 

2) 조직전략의 요소: 사람과 사람을 연결시키고, 질서를 부여하며, 그것을 지키게 함으로써 유기적으로 돌아갈 때 비로소 조직이라 부를 수 있다. 기업은 여기에 경영이념과 비전을 기반으로 조직문화, 인사시스템, 조직 형태, 리더십의 4가지 요소를 가지며 이들은 조직전략을 구성하는 전략적 변수가 된다.
   
3) 조직전략에 영향을 미치는 요인: 기업을 둘러싼 외부환경은 다양한 형태로 기업에 영향을 주는데, 특히 노동시장, 법적 규제, 사회풍조, 노동조합, 경쟁사 요인은 개별적, 상호적으로 영향을 미친다. 이러한 경영환경과 비전에 기초한 사업전략과의 정합성을 이루는 목적으로 조직전략은 짜여져야 한다.

8. 전환기의 매니지먼트
1) 대중요법형 조직과 학습형 조직: 비즈니스 플랜을 짤 때부터 신규사업이 어느 정도 성장기에 접어든 후의 사람과 조직 관리 형태까지 미리 상정해 두어야 한다. 대중요법형 조직은 자사의 성공 기반인 과거 전략의 연장선상에서 생각하는 ‘수비형 전략’을 선호하여 근본적인 수정을 회피하고 규범을 늘리는 것으로 통제하려 한다. 그 결과 조직의 효율이 떨어지고 성장 둔화 등 악화 일로를 걷게 된다. 반면에 학습형 조직은 조직 전체가 비전을 공유하고 자기 개발 및 자기 개혁을 멈추지 않으며 유기적인 네트워크, 강한 프로의식과 팀워크로 무장되어 있다. 여기에 조직의 학습 장애요인을 과감히 배제할 줄 알아서 성장 지속 곡선을 그리게 된다. 신규 사업부가 장래 일어날 법한 변화에 대응해 가기 위해서는 초기부터 이러한 ‘학습형 조직’을 목표로 해야한다. 변혁에 수반되는 고통과 손실을 줄일 수 있으며 계속 성장을 해도 신속성과 효율성을 유지할 수 있기 때문이다.    .

2) 변화 관리: 창업기에서 2차 성장기로 향하는 전환기의 ‘사람과 조직의 매니지먼트’ 방법을 요소별핵심만 요약하면 다음과 같다.
- 비전: 재정의할 때 구성원을 참여시켜 일체감을 조성하라.
- 조직문화: 유지해야 할 문화와 버려야 할 문화를 확인한다.
- 조직형태: 팀을 기본으로 조직을 움직인다.
- 인사 시스템: 인재를 판별하고 능력 개발의 구조를 만든다.
- 팀 매니지먼트: 서로의 능력을 이해하고 목표를 공유하게 한다.

제5부 재무계획

회계상 이익을 내고 있더라도 ‘자금융통’이 원활하지 못하면 경영은 제대로 이루어질 수 없다. 수중에 현금이 없다면 거래처와 직원에게 대금이나 급여도 제대로 지급할 수 없는 것이다. 구체적으로 ‘얼마’가 ‘언제’ 필요하며 ‘어떻게’ 손에 넣을 것인가? 그 의문을 해결하는 데 도움이 되는 것이 사업 시뮬레이션이다.

9. 사업 시뮬레이션
1) 현금흐름 시뮬레이션: 현금흐름이란 회계상의 매출이나 이익과는 다른 ‘실제 기업에 들어오고 나가는 돈’을 말한다. 이것이 중요한 가장 큰 이유는 충분한 현금이 수중에 없으면 사업을 운영할 수 없기 때문이다. 예상대로만 흘러가지 않는 불확실한 요소를 감안해 앞으로 현금을 얼마나 확보할 수 있을지 예측하는 것이 현금흐름 시뮬레이션이며 사업을 시작해서 지속시켜 나갈 때 반드시 필요하다. 시뮬레이션을 구성할 때는 영업활동/재무활동/투자활동에서 발생하는 현금흐름 각각의 수지를 합계해 지난 달에서 이월된 현금잔액과 더하면 그 달의 현금잔액이 계산된다. 현금부족의 예측은 매출과 비용, 그 외 설비투자, 초기 자금, 차입, 증자, 지급이자, 주식 배당 등으로 나누어 판단한다. 

2) 민감도 분석: 예측이 빗나갈 수 있는 여러 경우를 상정해서 전제가 바뀔 때마다 결과가 어떻게 살펴보는 것이 바로 민감도 분석이다. 사업에 큰 영향을 미치고 변화할 가능성이 큰 항목에 중점을 두고 분석해야 하며, 어떤 숫자의 변화가 어느 정도의 영향을 끼치는지 알 수 없도록 조금씩 숫자를 바꾸어 분석해보거나 하나의 항목이 변할 때 반드시 따라 변하는 다른 항목에 대한 수정도 잊지 말아야 한다.

3) 손익분기점 분석: 매출액이 얼마나 늘어야 사업이 이익을 내기 시작하는지를 알기 위한 분석으로서 그 의의는 이 사업이 이익을 낼 수 있는지, 이익을 낸다면 언제가 되는지를 알아보는 데에 있다. 사업 시뮬레이션이 이미 만들어져 있고 매출액과 비용이 일정 비율로 증가하는 시뮬레이션이라면 이를 그대로 응용해 대략적인 손익분기점을 알아낼 수 있다.

10. 재무계획과 관리
1) Plan-Do-See 사이클: 현금을 계획, 관리하기 위해서는 사업활동 속에 계획을 세우고(Plan), 실행해(Do), 성과를 보고(See) 다음계획에 반영시키는 일을 뿌리내리게 해야 한다. 재무계획은 경영의 바람직한 모습을 그린 미래예상도이며, 실적에 근거한 재무관리는 경영을 있는 그대로 반영하는 거울이다. 그 중간 역할을 하는 것이 바로 Plan-Do-See 사이클이다.

2) 사업계획과 재무계획: 사업계획의 근간은 재무계획인데, 재무계획 중에서도 현금흐름은 특히 중요하다. 현금흐름표는 기본적으로 같은 회계기간의 손익계산서와 대차대조표 수치에 근거해서 작성되고 이기 때문에 재무계획을 세울 때에는 이 세 가지를 한 세트로 만들어야 한다. 이러한 3가지 계획치는 사업계획을 근거로 책정해야 하며, 당연히 사업계획 내용을 반영하고 있어야 한다.

3) 재무계획과 관리를 지원하는 체제의 확립: 재무계획·관리를 효율적으로 운영하기 위해 신규사업의 리더는 공인회계사, 세무사와의 신뢰관계를 구축하여 지속적으로 적절한 조언이나 사무수속의 도움을 받을 수 있도록 한다. 또한 은행과의 신뢰관계를 구축하기 위해 노력하는 것은 회사의 향후 성장을 위해 매우 중요하다. 가능한 빨리 회계·재무계획 및 관리담당자를 채용하여 믿을 수 있는 동반자를 곁에 두도록 한다.
 
4) 재무계획과 관리가 제대로 안 되는 경우: 경영에 악화되었다는 소문은 예상보다 빨리 은행이나 투자가에게 전달되어 자금조달에 심각한 어려움을 초래한다. 이런 일을 대처하는 방법은 다수의 자금조달처에 상황을 설명하는 동시에 앞으로의 비즈니스 플랜을 이해시키는 것이다. 중요한 점은 ‘얼마나 훌륭한 비즈니스 플랜을 세울까’이다. 이 경우에 적합한 훌륭한 비즈니스 플랜의 조건을 정리하겠다.

- 비즈니스 플랜의 각 부분이 모순되지 않고 논리적으로 일관성이 있다.
- 장래 사업 전망을 밝게 하는 호재가 있고 이를 구체적으로 뒷받침할 만한 자료도 있다.
- 그 반면, 지금까지의 사업형태나 사업영역 또는 경영전략에서 크게 벗어나지 않는다. 즉, 현실성 있는 계획으로 되어 있다.
- 재무 계획, 특히 자금상환계획이 제대로 되어 있다,