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강한 회사는 회의시간이 짧다

1. 듣는 것도 기술이다
일반적으로 사람들은 자신이 말을 할 때는 집중하면서도 상대방의 말을 듣는 동안은 집중하지 않는다. 상대의 말을 듣는 동안 집중하기가 더 힘든 것은 사실이다. 여기에는 사람들이 거의 자각하지 못하는, 듣기를 방해하는 요인이 있기 때문이다. 듣기 능력을 향상시키기 위해서는 듣는 도중의 여유 시간을 효율적으로 사용해야 한다. 듣기 능력이 뛰어난 사람은 상대방의 이야기를 들을 때, 다음의 4가지 활동을 효율적으로 하여 최대한 많은 메시지를 들으려 하며, 말하는 사람의 생각에서 벗어나 다른 생각을 하는 시간을 최소화하려고 한다.

첫째, 말하는 사람이 이야기하는 것보다 먼저 앞으로 들을 말과 결론을 예측한다.
둘째, 말하는 사람의 주장이 타당한지 이를 뒷받침하는 증거를 검토한다.  
셋째, 상대방이 하는 말의 핵심을 주기적으로 점검하고 마음속으로 정리한다.
넷째, 상대방의 말에 표현되어 있지 않은 숨은 의미를 찾아낸다. 얼굴 표정, 몸짓, 음색 같은 비언어적인 의사소통 도구를 주의 깊게 살펴 말의 의미를 더 명확하게 파악하려 한다.

듣기 능력을 높이거나 듣기의 중요성을 인식하는 것만으로도 비즈니스에서 상당한 이익을 얻을 수 있다. 반면, 비즈니스맨이 상대방의 말을 제대로 듣지 못하고 이해하지 못한다면 막대한 손실을 입을 수도 있다. 비즈니스에서 이런 실수를 여러 번 반복하게 되면 원활한 의사소통이 이루어지지 않으며, 결국은 심각한 물질적 손해와 비효율성을 초래하게 된다. 무엇보다도 듣기를 잘하면 경제적인 의사소통을 하게 된다. 잘 들을 수만 있다면 문서보다는 직접 말로 의사소통을 하는 것이 더욱 효과적이다.

2. 부하직원이 솔직하게 보고하는 환경을 만들어라
상하관계에 있는 사람들 사이의 대화는 은연중에 윗사람의 의견을 존중하게 된다. 윗사람이 권력을 행사하든 안 하든 모든 참석자들은 상사가 자신들의 행동에 대해 상벌을 줄 수 있다는 사실을 잘 알고 있다. 다라서 아랫사람은 회의에 참석해서 자유롭고 솔직하게 말하기보다는 윗사람의 인정을 받기 위한 발언을 하게 되는 것이다. 조지 M. 프린스는 회의의 역동성을 조사하여 참석자들의 행동이 자발적인 참여를 억제하고 아이디어의 자유로운 교환을 어떻게 방해하고 있는지 밝히고 있다. 또한 윗사람이 자신의 힘을 아랫사람과 공유하고 그들을 동료로 대우해 줌으로서 건설적인 아이디어들을 잘 표현해 내도록 격려하는 접근 방법이 중요하다.

회의는 타인의 가치를 인정하는 데에 가장 이상적인 모임이다. 역할과 기대를 명확히 하기 위해 회의를 활용하는 최선의 방법은 테이프로 기록을 남기는 것이다(비디오 테이프를 이용하는 것이 가장 좋지만 오디오 테이프도 상관없다). 테이프로 기록하지 않고는 회의의 바른 진행을 재구성하기는 불가능하다. 회의 후 참가자들은 테이프를 분석하면서 자신이 내놓은 제안을 다시 분석할 수 있다.

문제를 다루는 직업은 관리자들의 일상적인 일이다. 관리자가 부하직원을 추종자로 만들지 않으면서 자신의 모든 기술, 경험, 지식을 자유롭게 쏟아 부으려면 판단형에서 분별형으로 바뀌어야 한다. 분별형 관리자는 지도와 통제에 대한 책임을 포기하는 것이 결코 아니다. 한마디로 말하면 자신의 일을 더 많이 즐기면서 조직에 더 많은 기여를 하고 부하 직원도 동일하게 기여하도록 돕는 것이다.

3. 상사를 완전히 신뢰하는 부하는 없다
관리자에게 문제점을 초기에 찾아낼 수 있는 능력이 있다면 그것은 매우 큰 장점이 될 수 있다. 문제를 찾아내는 가장 좋은 방법은 부하 직원들이 스스로 보고하도록 만드는 것이다. 그런데 어떻게 부하 직원들을 솔직하게 만들 수 있을까? 어떻게 자기 실수와 관리자의 실수를 망설이지 않고 말하게 만들 수 있을까? 이것은 매우 힘든 일이다. 솔직함은 신뢰에 근거한다. 솔직함과 신뢰는 본질적으로 엄격한 한계가 있다. 대부분의 관리자들은 자신이나 부하 직원을 보호해야 한다는 명목으로 침묵한다. 또한 직원들은 스포트라이트를 피하고 싶거나 겁을 먹었거나 무능해 보이는 것을 두려워하기 때문에 자신의 문제를 도움 없이 해결하려고 애를 쓴다. 최악의 경우 상사를 피하고 비난에서 벗어나려고 한다. 고용자는 고용주를 항상 재판관으로 본다. 그러므로 관리자들은 부하 직원들로부터 신뢰를 받고 그들이 상사를 두려워하지 않는 방법을 터득해야 한다. 여기에는 6가지 주요 분야가 있다.

1. ‘의사소통’은 항상 쌍방향이어야 한다.
2. ‘지원’은 특히 위급할 때 가까이 하기 쉽고 도움이 되며 관심을 보인다는 의미다.
3. ‘존중’은 권한을 주고 부하 직원이 하는 말에 귀를 기울이는 것이다.
4. ‘공정’은 부하 직원들에게 공로를 인정해 주고 잘못은 엄밀하게 평가한다는 의미다.
5. ‘예측 가능성’은 행동이 우발적이거나 기대에서 벗어나지 않으며, 한번 한 약속은 반드시 지켜 신뢰감을 줄 수 있어야 한다는 의미다.
6. ‘유능함’은 자신의 일을 알고 잘 수행한다는 의미다.

그러나 신뢰의 한계 때문에 좋은 관리자는 정보량의 감소, 사기 저하, 모호한 언어 메시지, 비언어적인 신호들, 실적 감소 등의 문제를 예고하는 다른 징후들도 주의 깊게 살펴야 한다. 이런 징후들이 감지되면 상세하게 확인하고 보충 정보를 수집해야 한다. 이에 필요한 핵심 기술이 정보를 적절하게 사용하고 전달하고 만드는 의사소통 네트워크다.

4. 변화하기를 원한다면 의사소통 법부터 바꿔라  
조직에 중대한 변화를 계획하고 있는가? 그렇다면 대형 집회, 자극적인 연설, 비디오, 사보 특별판을 준비했는가? 그만 두라. 이런 의사소통은 효과가 없다. 사람들의 일하는 방법을 바꾸고 싶다면 먼저 그들과 의사소통하는 방법부터 바꾸어야한다. T. J. 라킨과 산더 라킨은 자신들의 연구와 지난 20년 간의 의사소통 전문가들의 연구를 종합해 본 결과, 고위 관리자들과 대부분의 의사소통 컨설턴트들은 현장 직원들의 말을 듣지 않는다고 주장한다. 주요 변화를 알려야 할 때는 가치를 전달하려고 하기보다는 직접 대면하여 의사소통을 하고, 많은 시간과 돈과 노력을 현장 책임자들에게 쏟아 부어야 한다.

현장 직원들은 비디오를 보고 변화에 대해 알려고 하지 않는다. 또한 회사 간행물을 통해 변화에 관한 소식을 읽으려고 하지 않는다. 현장 직원들은 회사 간행물이 믿을 만하지 못하며 대개는 납득할 수 없다고 생각한다. 대형 집회도 효과가 없다. 직원들은 변화를 받아들일지는 몰라도 공허한 표어는 거부한다. 현장 직원들은 자신들과 가장 가까운 상사들에게서 정보를 받기를 원하지만, 회사에서는 계속 카리스마적인 경영자들이 직원들을 독려한다. 그런데 이것은 왜  효과가 없을까? 어떤 회사든 현장 책임자들이 실질적인 오피니언 리더들이기 때문이다. 고위 경영자들은 부하 직원들에게 정보를 전달할 현장 책임자들과 반드시 직접 만나서 변화에 대해 논의해야 한다. 변화가 가장 필요한 현장에서는 현장 책임자들과 직원들의 대화가 가장 중요하다.

5. 대립이 없으면 발전도 없다 
최고경영자들은 문제를 해결함에 있어서 대립은 자연스럽고 필요한 것이라고 생각한다. 다른 사람의 생각에 이의를 제기하는 경영팀들은 자신들의 선택을 더 완벽하게 이해하게 되며 더 많은 대안을 만들고 더 나은 결정을 하게 된다는 것이다. 그러나 문제를 해결하기 위한 대립이 개인적인 싸움으로 전락하지 않게 하는 것이 무엇보다도 중요하며, 이것은 경영팀에 있는 사람들에게는 익숙한 문제일 것이다. 이 글의 저자들은 경영팀의 의사 결정 과정에서의 대립, 정치, 속도의 상호작용을 조사했는데 먼저 다음과 같이 유능한 팀의 6가지 특징을 찾아냈다.

1. 보다 많은 정보를 갖고 일한다.
2. 활발한 토론을 위해 여러 대안을 개발한다.
3. 목표에 집중한다.
4. 유머를 즐긴다.
5. 균형잡힌 권력 구조를 유지한다.
6. 합의를 강요하지 않고 문제를 해결한다.

이런 전략은 대립을 문제에만 국한시키기 때문에 팀원들간에 경쟁보다는 협력을 유도하며 의사 결정 과정에서 공정성을 갖게 한다. 대립이 없다면 그룹은 효율성을 잃게 된다. 관리자들은 위축되기 쉽고 표면적으로만 화합이 된 것처럼 비춰진다. 대립의 반대는 대개 합의가 아니라 무관심과 이탈로 이는 기업 와해의 주요 원인이 된다.

6. 숙달된 무능함을 극복하라
대부분의 관리자들은 예의바른 태도와 마음가짐을 자산으로 생각하며, 많은 최고경영자들은 충돌을 피하는 기술을 매우 자랑스럽게 여긴다. 논리적인 설명은 사람들을 이해시키는 데 가장 좋은 수단이다. 관리자들은 좋은 의도를 가지고 다른 사람들의 감정을 상하지 않게 하려고 노력하는데, 이 품위 있는 자산이 부채를 변해 버리는 경우가 있다. 관리자들이 자신의 마음을 털어놓지도 않고 다른 사람의 동기를 의심하여 중요한 내용을 거내 놓지도 않으면 효과적인 결정을 내릴 수 없다. 의심이 깊어지고 솔직해지지 못한다면 의사소통에 어려움이 생기고 회사도 어려움에 직면하게 된다.

숙달된 무능함은 불행한 결말을 불러일으킨다. ‘숙달되었다’는 말은 자전거를 타거나 테니스를 칠 때처럼 아무 생각 없이 그 일을 한다는 뜻이다. ‘무능함’은 자전거를 타다가 넘어지는 것처럼 의도하지 않은 결과를 낳는다는 의미다. 이런 특별한 종류의 무능함이 조직에 몰고 올 막대한 피해를 피하기 위해 무능함이 얼마나 뿌리 깊이 배어 있는지 또한 어떻게 그 무능함을 버릴 수 있는지 이해하고 있어야 한다.

결정적인 해결책은 경영자들이 자기 사례를 어떻게 다루었는지 검토하는 것으로 시작된다. 연습이 중요하다. 대부분의 사람들에게 숙달된 무능함을 극복하는 데는 테니스 초보자만큼이나 연습이 필요하다. 그러나 조직에 혼란을 주지 않고 숙달된 무능함을 버릴 수 있는가? 경영자들은 먼저 해결하려는 조직의 문제를 감싸고 있는 방어 관례를 확실히 파악해야 한다. 방어 관례는 경영자들이 솔직한 경정을 내리는 데 방해가 된다. 의사소통에 숙달된 관리자들은 실제 문제를 숨기는 데도 익숙하다. 방어 관례를 줄이기 위해 최선을 다하지 않는다면 방어 관례는 다시 활발해져 이 해결책을 약화시키고 다른 대립을 숨기게 될 것이다.

7. 숨어 있는 메시지를 파악하라
한 조직의 관리자가 ‘앤드 런(둥 run, 공을 가진 선수가 아군 방어진의 측면을 돌아 후방으로 나가는 플레이)’을 하자고 말을 한다면 대체 무슨 의미를 갖는 것인가? 그는 조직 생활을 모험으로 보며 자신을 영웅으로 생각하고 있는 것인가? 또는 단지 자신도 프로젝트와 끝까지 함께 하겠다고 말하는 것인가? 언뜻 들어서는 그가 어떤 말을 하고 있는지 알 수 없다. 우리는 다른 사람이 사용한 은유를 우리 입맛에 맞게 해석함으로써, 은유가 가진 특별한 의미를 무시하기 쉽다.

이 글의 저자 마이클 B. 맥카스키는 관리자가 자신에 대해 메시지를 전달하는 방법과 관리자들이 세상을 보는 방법을 설명하고 있다. 저자는 관리자들의 말에 동반되는 은유, 사무실 상황, 바디 랭귀지와 같은 것들을 의사소통의 도구로 보아야 한다고 말한다. 연설이나 수학처럼 배울 수 있는 언어들이 있다. 이런 기술을 갖춘 관리자들은 다른 사람들이 말할 때 실제로 무엇이 진행되고 있는지, 또 어떤 숨은 메시지를 보내고 있는지 알 수 있거나 들을 수 있다. 모든 메시지는 문맥 안에서 이해해야 한다.

관리자가 3가지 언어 모두에 대한 기술을 개발할 수 있는 방법 중 하나는 소그룹에서 일하는 것이다. 관리자들이 다른 사람들이 지켜보는 가운데 경영상 문제에 대한 해결책을 찾는 역할 게임을 하는 것도 유용하다. 여기서 2가지 교훈을 얻을 수 있다. 첫째. 자신을 드러내고 싶어하지 않는 사람들의 메시지는 감지하기 매우 어렵다. 둘째, 바디 랭귀지, 준언어들, 이미지는 항상 상호작용의 일부다. 결론적으로 이 3가지 언어만으로는 이 언어를 사용하는 사람들에 대한 분명한 메시지를 전달할 수 없다. 그러나 점증적으로 이 언어들은 더 많은 조사를 통해 확인해야 하는 느낌이나 육감에 대한 근거를 만들 수 있다. 옷, 말, 몸짓 같은 우리의 물리적인 환경은 상대방에게 우리에 대해 말을 하며 상대방에게 영향을 미친다. 이런 사실을 우리가 알든 모르든 사람들과 우리의 상호작용은 계속되고 그 사람들이 우리의 이미지, 환경, 바디 랭귀지를 통해 알게 된 정보의 영향을 받게 되며 우리도 마찬가지다.

8. 회의 진행의 노하우를 익혀라
왜 모든 회의는 시간 낭비이고 자극적이며 조직의 목표 달성에 방해가 되는가? 그 해답은 안토니 제이의 말과 같이 ‘참석자들의 온갖 대립으로 토론은 궤도를 벗어나고 진행자의 정신적?기술적인 잘못으로 회의의 목적을 달성하지 못하기’ 때문이다. 저자는 회의의 잘못된 부분을 바로잡는 방법을 제시하고 있으며, 회의의 기능, 회의의 규모와 형태, 목적을 정하는 방법, 준비하기, 회의 진행자의 역할과 목적을 달성하기 위한 회의진행법에 대해 다루고 있다.

‘이번 회의에서 무엇을 해야 하는가?’가 가장 중요한 질문이다. 이 말은 ‘회의를 하지 않는다면 어떤 결과가 일어날까?’라든가 ‘회의가 끝난 후 회의가 성공인지 실패인지 어떻게 판가름할 것인가?’라는 말로 바꿀 수 있다. 목적이 명확하지 않은 회의는 참석자들이 시간만 낭비할 가능성이 크다. 명확한 목표를 달성하기 위해 회의를 활용하려 한다면 회의에서 도달할 수 있는 목표의 형태는 정해져 있다는 사실을 명심해야 한다.

의장은 모든 참석자들이 이슈를 이해하고 토론하는 이유를 알도록 해주어야 한다. 안건이 명확하지 않거나 전에 토론한 적이 없는 경우, 의장이나 부의장이 회의 전에 브리핑을 하여 짤막하게 문제를 소개하고 왜 회의 안건으로 상정되었는지 이유를 설명해야 한다. 또한 지금까지의 상황, 현재 상태, 해야 하거나 결정하거나 제안할 것들, 몇 가지 질문이나 지금까지 제안되었거나 검토되었던 조치 과정, 문제에 대한 양측의 논의 내용도 설명해야 한다. 오해나 혼란을 막는 것도 의장의 몫이다. 의장은 회의 참석자들이 발언자의 주장을 따라가지 못하거나 이해하지 못할 경우 발언자에게 다시 명확하게 말해 달라고 요청해야 한다. 의견을 제시하는 두 사람이 같은 단어를 다른 의미로 사용한다면 의장이 개입해야 한다.

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한편, 회의에 참석한 사람들이 제안을 했다가 웃음거리가 되거나 무시를 당하는 등의 부정적인 반응을 느끼게 되면 제안을 중단해 버린다. 이런 경우 회의는 아무 성과 없이 끝나고 만다. 이러한 문제를 해결하는 방법으로 의장은 어떤 사람이든 제안을 하면 각별히 존중해 주어야 하며 부정적인 반응에 대해서는 분명하게 주의를 주어야 한다. 그리고 가급적 아랫사람들부터 발언하게 하는 것이 좋다. 윗사람이 주제에 대해 먼저 언급을 하게 되면 아랫사람들은 발언하는 데 어려움을 느끼게 된다. 위에서부터 내려오는 것보다는 아래에서부터 거슬러 올라가는 것이 더 다양한 시각과 아이디어를 얻기 쉽다. 그리고 회의를 마칠 때는 잘 해결된 안건들을 언급하고 참석자들에게 감사를 표해야 한다. 또 해산하기 전에 다음 회의 시간과 장소를 결정하게 되면 나중에 전화 통화로 허비하는 시간을 절약할 수 있다.