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팔로워의 마음을 훔치는 리더들

리더십과 삶, 당신은 무엇을 원하는가?

우리가 경영진, 현장 감독, 교장, 간호사 등 조직에서 일하는 사람들을 대상으로 어떤 경쟁력을 갖추고 싶은지를 묻자, 그들은 으레 똑같은 대답을 했다. 좀 더 효과적인 리더가 되고 싶다는 것이 그들의 대답이었다. 그들은 리더십이 직장 생활과 업무 실적을 차별화해준다고 생각했다.

리더십에 대한 문헌은 주로 리더의 특징에 초점을 맞추고 있다. 이것은 리더십에 대한 강한 심리적 편견을 갖게 한다. 그것은 리더의 자질을 개인이 타고난 것으로 본다. 여기서 말하는 리더십의 기본 가설은 다른 사람들에게 우리가 행하는 것이다. 하지만 우리가 보는 관점의 리더십이란 다른 사람들과 함께하는 것이다. 리더십은 항상 리더와 그를 따르는 사람들 사이의 관계로 봐야 한다.

우리의 관점은, 일반적인 리더십의 특징은 없다는 것이다. 어느 한 리더에게 유효하다고 해서 다른 리더에게도 유효하리란 법은 없다. 리더가 되기를 꿈꾸는 사람들은 리더십의 상황에서 자신이 동원할 수 있는 면면들을 발견해야 한다. 그들은 자신의 개인적인 리더십 자산을 찾아내고 효율적으로 사용해야 한다.

재능 있는 개인들 중에는 막중한 책임감을 어깨에 짊어지는 일에 별 관심이 없는 이들도 있다. 즉, 일보다 자신의 삶을, 리더가 되기보다는 그냥 평범하게 일하는 것을 선호한다. 이런 생각은 리더십의 대중 토론회에서-특히 비즈니스 분야에서-자주 간과되고 있는 것이다. 영감을 주는 리더십에는 열정, 투지, 의지력만 있으면 된다는 것은 안이한 생각이다. 각 개인은 리더십 역할에서 잠재적으로 활용할 수 있는 독특한 차이점을 가지고 있다. 그래서 저마다 냉정하게 질문을 해봐야 한다. 리더십을 원하는가? 원한다면 전력을 다할 것이며, 필요하다면 희생도 하겠는가?

진정한 리더십의 근원에 있는 개인의 정신을 산산조각 내는 요소-상상력을 빈곤하게 만드는 교육 제도, 한정된 일거리, 관료적 위계질서 등-들은 다양하다. 이런 장벽들을 허물어야 한다. 그래야 좀 더 많은 리더가 탄생할 수 있다. 그러나 이런 생각 자체가 너무 앞서간 것일지도 모른다.

훌륭한 리더십은 항상 최상의 비즈니스 성과를 낳을 것이라는 생각은 옳지 않다. 잘 통솔되었음에도 단기적 성과를 거두지 못하는 경우가 있는가 하면, 성공적인 성과를 거뒀음에도 잘 통솔되지 못한 예도 있다. 엔론 사는 몇 년간 예외적으로 성과가 좋았던 것 같다. 그러나 결과라는 것이 늘 훌륭한 리더십에 관련된 문제라면, 리더를 고르는 일은 쉬울 것이다. 어느 경우든 최상의 성과를 거둔 회사에 있는 사람들만 좇으면 되기 때문이다. 하지만 최근에 어려움을 겪은 기업들이 붕괴하고 지배 구조 스캔들이 입증하듯, 상황은 그리 쉽지 않다.

분명히 팔로워들과 친밀하게 지내는 능력-영감을 주고, 자극을 주고 깨우치는 것-은 리더십에 있어서 중심적인 특성이며, 이 책에서 우리가 다루는 핵심이다.

당신은 어떤 사람인가?

리더십은 당신에게서 시작된다. 그래서 자신이 누구인지를 인식하지 못하면 당신은 리더로서 성공하지 못할 것이다. 당신의 동료들-잠재적 팔로워-은 간단하면서도 기본적인 요구 사항을 가지고 있다. 그들은 기업의 관료가 아닌 한 인간이 자신들을 리드해주기를 원한다. 당신이 그들에게 자신이 누구인지, 당신이 어떤 의미를 지니고 있는지, 당신이 할 수 있는 것과 할 수 없는 것은 무엇인지를 보여주지 않는다면, 영감을 주고, 분발하게 하고, 흥분시키고, 동기를 부여할 가능성은 희박하다.

훌륭한 리더가 되기 위해 슈퍼맨이 될 필요는 없다. 작고한 다윈 E. 스미스는 20년 동안 제지 회사 킴벌리-클라크의 CEO였다. 그는 수줍음이 많고, 가식이 없고, 심지어 쑥스러움을 타는 사람이었다. 무거워 보이는 검은색 뿔테 안경과 유행에 한참 뒤처진 정장 차림의 스미스는, 한 기업의 거물이라기보다는 작은 마을의 시골뜨기 같은 모습이었다. 그는 그런 자신의 이미지를 유리하게 활용해 일에만 집중하며 원하지 않는 외부의 관심을 피했다. 스미스는 요즘처럼 괴짜가 유행하기 훨씬 전부터 괴짜였다. 하지만 그의 조용한 규칙 아래에서 킴벌리-클라크는 프록터 앤드 갬블 같은 경쟁 회사뿐 아니라, GE, 휴렛패커드, 코카콜라, 3M을 비롯한 미국의 모든 유수 기업들을 능가했다.

결국 리더들을 설득력 있게 만들어주는 것은 진정성 있는 자기 표현이다. 하지만 그들이 진실하다는 것을 우리가 어떻게 알 수 있는가? 이것은 정말 대답하기 어려운 질문이다. 여기에는 크고 복잡한 철학적 쟁점이 깔려 있다. 결국 우리는 진정성 없는 행동을 직감적으로 알아차리기 위해 인간의 엄청난 능력을 동원해야 한다. 그리고 팔로워들이 이것을 알아차리면 리더는 회복하기 어려워진다.

물론 이것은 성공한 간부가 쓴 리더십과 관련된 수많은 책이 안고 있는 문제이다. 작가들이 의도하지 않았다고 하더라도, 독자들은 다른 사람들이 효과를 봤던 것을 흉내 냄으로써 자신도 훌륭한 리더가 될 수 있다고 생각하게 되는 커다란 위험을 안고 있다. 분명한 것은 잭 웰치가 될 수 있는 사람은 오직 한 사람, 잭 웰치뿐이라는 것이다. 크라이슬러 사의 전 회장인 리 아이어코카, 빌 게이츠, 스티브 잡스, 리처드 브랜든 경을 비롯해, 오랜 시간 동안 리더십의 롤 모델로 자리 잡은 전설적인 인물들 모두 마찬가지다. 장차 리더가 되려는 사람들이 도전해야 할 점은 다른 누군가가 되려고 애쓰기보다, 자신을 좀 더 알고 드러내는 데에 능숙해야 한다는 것이다. 좀 더 깊이 파고들면, 자신이 가진 것을 활용하고 당신이 어떻게 보이고 있는지에 대해 다른 사람들에게 지속적으로 점검을 해야 한다는 것을 뜻한다.

문화적 다양성의 복잡한 특징들이 무엇이든, 효과적인 리더들은 자신이 어디에서 왔고 누구인지에 대한 문제 사이의 관계를 유기적으로 연관 짓는 방식에 지속적으로 관심을 가진다. 우리는 이러한 점을 여실히 잘 보여주는 많은 사례들을 관찰할 수 있었다. 유니레버의 회장이었던 니얼 피츠제럴드는 자신의 아일랜드적 성향에 대한 이해와 도덕적이고 정치적인 세계관은 모두 어머니의 영향을 받았다고 자주 거론한다. 니얼 피츠제럴드와 공동 회장직을 맡았던 앤서니 버그먼스는 회장의 신분으로 상승했어도 고집스러울 만큼 네덜란드 농부의 모습을 고수하는 사람이었다. 그것은 그의 차림새와 걸음걸이에서도 잘 드러난다. 버그먼스는 피츠제럴드보다는 자신의 근원에 대해 덜 밝히는 편이지만, 그것이 자긍심의 문제라고 생각하는 것은 분명해 보인다. 근원은 일정 부분 현재의 자신을 만드는 자양분 역할을 한다.

자신의 근원에 편안해지는 것은 자기 인식을 하고 그것을 드러낼 수 있는 능력을 겸한 사람들에게 나타나는 한 양상이다. 그러나 그것이 유일한 것은 아니다. 우리는 살아가면서 사회적이고 지리적인 이동, 조직 내 혹은 조직 간의 이동, 수직 혹은 수평적 계층 이동을 경험하게 된다. 그리고 이러한 이동 경험은 개인의 자아에 혼란을 줄 수도 있다. 그러나 효과적인 리더들은 자신의 근원뿐 아니라, 이동에 대해서도 편안해한다. 그들은 새로운 상황 속에서도 자신을 잘 받아들인다. 또한 새로운 상황에 적응하면서 자신의 진정성을 계속 유지한다.

자신의 근원과 이동에 대한 편안함이 진정성에 도움을 준다면, 장차 리더가 되려는 사람들은 이런 능력을 어떻게 발전해나가야 할까? 인터뷰를 통해 얻은 실용적인 결과를 정리하면 다음과 같다. 우리는 이 의견들이 모든 사람에게 효과가 있다고 보지는 않는다. 그러니 당신에게 도움이 될 만한 기술을 발견해보라. 자신에게 맞는 정확한 기술을 발전시켜나가지 못한다면, 리더십 능력에도 한계를 느끼게 될 것이다.

* 새로운 경험과 새로운 상황을 찾아 나서라

이것은 업무 외적인 아주 사사로운 변화에서부터 완전히 다른 상황의 큰 변화까지 경험하게 된다. 더불어 필요한 것은 자기 이해를 개발시키는 일이다. 안정적인 위치에서 안정적인 일상을 보내겠다는 생각은 버려야 한다. 자기 이해를 넓혀가는 데에는 적극적인 실험이 필요하다. 편안한 일상은 그 자체로 우리의 실험 의지를 꺾는다.

* 솔직한 피드백을 받아라

효과적인 리더들은 솔직한 피드백의 원천을 찾아낸다. 우리는 신중하게 선별한 직장 피드백으로부터 좋은 결과를 얻었다. 또한 피드백은 외부 평가 지표를 알려줄 코치로서의 역할을 한다. 그러나 최고의 피드백은 솔직한 동료와 가족, 친구처럼 우리를 가장 잘 아는 사람으로부터 얻는 것일지도 모른다.

* 내력을 탐구하라

우리가 인터뷰하고 관찰했던 많은 리더들은 현재의 자신을 만들어준 환경을 깊이 있게 잘 알고 있었다. 그러므로 같은 경험을 공유하게 될지도 모르는 사람들과 대화를 나눠보도록 하라. 자기 이해는 현재의 자신을 만든 여러 사건을 통해 자라난다.

* 뿌리로 돌아가라

조직의 권력과 무관하게 알고 지내는 사람들과 시간을 보내라

* 제3의 장소를 찾아라

미국의 코믹 드라마 <치어스(Cheers)>에는 주인공들이 즐겨 찾는 술집이 나오는데, 그런 곳이 바로 제3의 장소라 할 수 있다.

성급함을 버리고 세심하게 대화하라

효과적인 리더가 좋은 대화법을 갖추고 있다는 것은 리더십 관련 서적에서도 쉽게 볼 수 있다. 하지만 그 이상의 것이 있다. 노련한 리더는 올바른 대화 형태를 사용한다. 이를 위해서는 자신의 장점과 약점 외에도 메시지, 전후 사정, 이야기 상대에 대해 잘 알아야 한다. 요컨대, 당신의 의사소통 방식을 신중하게 생각해 보는 것도 당신이 노련하고 상황에 맞게 스스로가 되는 방법을 효과적으로 알 수 있는 작은 사례 연구가 될 수 있다.

우리가 연구 대상으로 삼았던 조직들은 대내외적으로 의사소통의 중요성이 높아지고 있음을 실감하고 있다. 실제로 의사소통의 기능은 최근 몇 년 사이에 그 중요성이 크게 부각되었다. 그런데 의사소통 전문가들이 할 수 있는 것은 기껏해야 새로운 수단을 비롯해 오래된 의사소통 수단-화상회의, 인터넷, 출판물, 광고 등-을 세심하게 활용하며 리더의 대인간 상호작용을 보완하는 것 정도이다. 의사소통 자체를 기계로 대체하려고 하지 않는 한, 그것들은 모두 큰 효과가 있다. 그러나 리더는 진정성을 보여야 한다.

하부 조직의 경우에도 의사소통 방법의 선택은 중요하다. 우리는 치열한 도시에서 사회복지사로 일하는 데이브를 관찰하고, 그가 겪은 여러 가지 다양한 일에 대해 인터뷰했다. 데이브가 맡았던 팀은 일을 진행하는 것에 어려움이 많았다. 팀은 정치적 급진주의자, 각양각색의 남녀 평등주의자, 냉정한 경력관리자, 그리고 자칭 무정부주의자라 외치는 사람들로 구성되어 있었다. 공식 회의는 그야말로 끔찍함 그 자체였다. 서로 확고부동한 견해 차이를 보이며 비생산적인 언쟁만 벌이다, 관계가 급격히 악화할 수도 있기 때문이었다. 데이브는 그 점을 완전히 간파한 뒤, 격식을 벗어던지고 유머와 지식을 함께 나눌 수 있는 친숙한 주점으로 팀원들을 데리고 갔다. 그는 자신이 필요로 하는 높은 수준의 전문적인 실무를 그곳에서 전달했다.

효과적으로 의사소통을 하기 위해서는 진정성을 갖추어야 한다. 활용할 사례, 일화, 이야기는 상황과 그 순간에 어울리는 것이어야 한다. 그리고 뜬구름 잡는 이야기가 아니라, 실감 나는 것이어야 한다. 큰 효과를 얻기 위해서는 이런 방법들을 뒤늦게 생각해서 급작스럽게 한 번에 꺼낼 게 아니라, 일상적인 상호작용 속에 존재하도록 해야 한다.

노련한 의사소통을 하기 위해서는 속도와 타이밍도 중요하다. 속도, 박자, 조화는 성공적인 리더십 커뮤니케이션의 핵심이라 할 수 있다. 세심한 의사소통은 내용, 방식, 이야기 이상의 의미를 지닌다. 타이밍과 속도의 문제이기도 하다.

리더는 속도와 타이밍이라는 어려운 문제를 안고 있다. 그리고 특히 업무 수행의 압박이 증가하면서 많은 비즈니스 리더들이 자신의 영향력을 더 빨리 보여주고 싶다는 생각에 사로잡힌다. 사실 그들은 자신이 모든 해답이 있음을 전해줄 필요가 있다고 생각한다. 그러나 최근 자료에 따르면, 이런 현상은 유명한 실패 사례에서 나타나는 독특한 특징 중 하나를 대변해준다.

물론, 무엇보다 중요한 일에 초점을 맞추고, 복잡성을 이해하며 관련 업무에 정통하고, 강단 있게 행동할 것 같은 리더에게 매력을 느끼지 않을 수는 없다. 사실, 수많은 회사원들이 이런 틀에 박힌 전형적인 리더를 열망한다. 이런 이상적 행동을 취하는 리더들은 즉석에서 결정을 내리고 신속하게 명령을 하달하는 것을 즐긴다. 그들의 동료들은 그들이 모든 해답을 줄 수 없다는 것을 알고 있음에도 그런 과단성에 안심하는 경우가 많다.

그러면 리더로서 변화의 필요성을 직원들에게 전할 때, 적절한 판단을 내리는 데에 도움이 될 만한 지침이 따로 있을까?

* 변화에 필요한 압력을 충분히 전하라

외부의 압력이 강한 곳에서 리더가 받는 의사소통에 대한 도전은, 외부의 압력을 변화를 위한 내부의 긍정적인 힘으로 바꾸는 것이다. 직원들의 사기를 꺾지 않는다는 것을 전제로 말이다. 너무 많은 압력을 주게 되면 직원들이 기가 질릴 위험이 있다.

* 분명하고 설득력 있는 비전을 전달하라

압박감이 추진 요인이라면, 설득력 있는 비전은 흡인 요인이 되는 경우가 많다. 비전을 효과적으로 전달하려면 미래에 대한 매력적인 그림을 제시하고, 그것을 달성하기 위해 직원들의 지지를 이끌어내야 한다. 리더들은 자신의 개인적 가치와 비전을 통해 흥분시킬 줄 안다. 그런데 여기에는 속도와 타이밍이라는 두 가지 핵심이 있다. 첫 번째, 효과적인 비전에는 지구력이 있어야 한다. 둘째, 아무리 생생하고 감정적으로 흥분시키는 비전이라 해도, 우리가 아는 모든 리더는 사실 비전을 전달하는 데에 그들이 기대하는 것보다 더 오래 걸린다고 입을 모은다. 성공의 여부는 지속적이고 반복성 있는 단순 메시지와 다양한 채널을 창의적으로 어떻게 활용하느냐에 달렸다. 바로 이런 이유로 일화가 강력한 힘을 가지는 것이다.

* 어디를 능력의 시험대로 삼고 있는지 알려라

충분한 압력과 매력적인 비전이 있다면, 그다음에는 비전을 실행할 능력이 있는 직원들이 충분한지를 고려해봐야 한다. 하드 데이터가 없는 경우, 너무 서두르는 경향이 있는 리더들은 자신들의 문제점을 신속하게 해결할 수 있을 듯한 직원들에게만 집중하는 경향이 있다. 겉보기에는 그들이 성과를 거둔 듯 보여도, 그것은 믿지 못할 만한 것일 수도 있다. 여러 측면에서, 1990년대에 가장 극적인 몰락을 맞이한 일부 기업들은 실적이 좋은 개인들만 찬양하고 그들 뒤에서 늘 일이 잘 완수되도록 뒷받침한 일반 직원들을 등한시하거나 퇴출시켰는데, 이는 스타 문화와 관련이 있다. 사실, 신입 직원들을 세심하게 관리하여 점진적으로 재능을 길러주고 일반 직원들을 한결 같이 치하할 때, 리더들은 장기적으로 더욱 큰 영향력을 발휘할 가능성이 크다. 그것은 이들이 속한 범주의 비율이 가장 높기 때문이기도 하다. 신입 사원들은 성장하고 발전할 시간이 필요하다. 물론 이 과정에서 낙오자도 생긴다. 이것은 훌륭한 관리와 인내가 요구되는 대목이다. 이를테면 스포츠계의 최고 감독들은 그런 세심한 관리의 본보기를 보여준다. 최고의 리더들은 신입 사원들이 발전하는 데에 필요한 시간을 투자하며, 일반 직원들의 성과를 치하할 만반의 준비가 되어 있다.

* 실행에 옮길 단계를 보여라

비전에 대한 모든 이야기는 그냥 이야기로 끝나버린다. 리더들에게 주요한 의사소통 임무는 직원들이 일상 업무와 중요한 목표를 서로 연관시킬 수 있게끔 도움을 주는 것이다. 무슨 일을 하고 있는지 제대로 이해하고 할 수 있도록 말이다. 빠르게 시작하는 것이 중요하다. 비전에 행동이 수반되지 않으면 신뢰를 잃기 쉽다. 그러나 신속하게 시작하는 것이 중요한 만큼 마찬가지로 단 한 걸음으로 목적지에 도달할 수 없음을 깨닫는 것도 필요하다. 그래서 두 번째 필수 요소는 변화를 때로는 더 느린 걸음으로 한 단계, 한 단계로 나누는 일이다. 한 번에 한 걸음씩 나아가며 점진적이고 눈에 보이는 분명한 발전을 이루도록 말이다.

* 팔로워들에게 효과적인 보상을 제공하라

상황을 변화시키기 위한 대책은 위험할 수 있다. 그래서 팔로워들에게는 그만한 보상이 주어져야 한다. 사실, 리더들은 "그 일로 내게 돌아오는 이득이 뭐죠?”라는 그들의 질문에 답해야 한다. 자신이 느낀 보람을 팔로워들이 함께 느낄 거라고 생각하는 것은 위험하다. 인생은 그렇게 단순하지 않다.

당신만의 리더십을 발휘하라

우리는 이 책을 통해 왜 당신이 리드해야 하는가?라는 어렵고 까다로운 질문에 대한 답을 찾는 데에 도움을 주고자 했다. 이 질문에 답하기란 쉽지 않다. 리더십은 복잡한 것이다. 따라서 훌륭한 리더십의 비결은 간단한 비책으로 해결되는 것이 아니다. 자서전을 통해 자신들의 통찰력과 경험을 공유하는 성공한 리더들은, 우리에게 중요한 단서를 준다. 하지만 정답을 제공하지는 못한다. 예비 리더들이 자신들의 영웅을 닮으려고 시도하다가 치명적인 실수를 저지르기도 한다. 그래서 자기 자신이 되는 일이야말로 핵심이라 할 수 있다. 특정한 비법에 대해 글을 쓸 수 있는 사람은 당신 외에는 아무도 없다. 우리가 이 책을 썼듯이, 당신이 그것에 대해 밤을 새워가며 글을 쓸지는 알 수 없다. 하지만 노련하게 좀 더 자기 자신이 되는 일이야말로 평생을 두고 해야 할 일이 아닐까.

리더로 활동하는 개인들이 가진 차이를 패턴화하려는 과학적 시도는 대체로 실패해왔다. 리더십의 특성을 한정적인 목록에 담으려는 일이 완성된 적은 없다. 하나만 있는 것이 아니기 때문이다. 설사 아니라 하더라도 그것은 지속적으로 상황과 관계에 따라 변한다. 사실, 이것이 리더십에 대한 새로운 비결이 매년 등장했다가 사라지는 이유가 된다. 1990년대에 과장된 카리스마적 영웅들이 각광을 받은 것과 달리, 최근에는 소위 조용한 리더가 유행하는데, 이는 상황과 시대에 스타일을 어떻게 맞추어야 하는지를 잘 보여주는 것이라 할 수 있다. 시대가 변하면서 리더에 대한 우리의 기대도 변하는 것이다.

리더에게 요구되는 것은 반드시 상황과 관계에 따라 형성되어야 한다. 리더의 주요한 기술은 이런 다양한 상황 감지는 물론, 때와 장소를 파악해 그에 따라 반응하는 것이어야 한다. 효과적인 리더는 기회뿐만 아니라, 자신의 행동을 제한할 줄 안다. 팔로워들에게 가까이 다가가야 할 때와 거리를 두어야 할 때, 속도를 올려야 할 때와 늦추어야 할 때를 아는 것이다. 효과적인 리더는 바람직한 특성으로 이루어진 목록으로 설명할 수 있는 것이 아니다. 리더들의 성공은 정성스럽게 다져진 복잡한 관계에-가끔은 여러 대조적인 상황에서-적극적으로 개입하면서 생겨난다.

우리는 지금까지 리더십은 결코 그 자체가 목적이 아니라고 주장했다. 그것은 항상 궁극적인 목표를 추구함으로써 특징지어지기 마련이다. 그것은 단순한 기술도 아니고 비법이나 공식을 섬세하게 따른다 해서 달성될 수 있는 것도 아니다. 오히려 목표를 추구하면서 발휘될 때에만 실현되는 것이다.

그러나 목적이 무엇인가? 경제적 이익을 추구하는 것? 혹은 세계를 먹여 살리는 것? 병든 아이들을 치료하는 것? 아니면 경쟁자를 파괴하는 것? 리더는 선택해야 한다. 그리고 그 선택은 근본적으로 윤리적이어야 한다.

효과적인 리더들이라 해도 훌륭한 결과를 낸다고 보장할 수는 없다. 사실, 사람들을 흥분시킬 줄 아는 능력을 이용해 상상할 수도 없는 해악을 끼치며 인류 역사를 어지럽힌 리더들이 많다. 인류에 맞선 위대한 범죄들 중 상당수가 카리스마형 리더들이 저지른 것이다. 윤리적인 목표가 없다면, 리더십은 한 사람의 뜻을 위한 다수의 노력을 악용하는 도구에 불과하다.

그래도 우리는 낙관적으로 보고 있다. 효과적인 리더십은 피해서는 안 될 숭고한 목표를 추구하는 데에 심오한 영향을 줄 수 있다는 것이 우리의 관점이다. 리더십은 리더가 까다로운 윤리적 질문을 스스로 묻고 답하는 인간적 기운을 불어넣을 때 한층 더 강력해진다.

리더들에게는 늘 개인적 위험이 따를 것이다. 그들은 자신이 일을 그르칠 수 있다는 것을 인정하고 늘 기꺼이 헌신해야 한다. 이것이 리더십의 대가이자 보상이다.

이 책의 집필을 마무리할 때쯤, 운 좋게도 우리는 한 지역사회 병원원장의 은퇴 기념 파티에 참석하게 되었다. 그는 의사로서뿐 아니라, 자선 활동과 지역사회 활동으로 지역에서는 꽤 유명했다. 파티가 열리는 홀에는 그가 돌본 수백 명의 환자로 발 디딜 틈이 없었고, 그 의사는 파티 장에 속속 도착하는 손님을 일일이 환대했다. 그래서 손님들은 길게 줄을 늘어서야 했지만, 그것에 대해 아무도 개의치 않았다. 그때 다양한 인사말들이 쏟아져 나왔다. 환자들, 동료들, 그리고 지인들로부터 끊임없이 이어진 인사말들은 이랬다.

"존, 당신을 대신할 만한 사람은 아무도 없어요.”

"신경을 정말 많이 써주셨잖아요.”

"멋진 병원이 되는 데에 당신의 도움이 제일 컸어요.”

"당신은 일을 손에서 놓지 않으셨죠. 아내 분의 내조에도 감사드려야 할 것 같아요.”

리더십은 어느 곳에나 존재한다는 말을 절실히 느꼈던 파티였다. 존은 역할 수행자 그 이상이었다. 그는 의료 행위를 통해서도 환자들이 자신을 특별한 존재라고 느끼게 해주었다. 그리고 자신의 열정을 여지없이 드러냈다. 물론 그의 빠른 자동차에 대한 열정도 모르는 이가 없을 정도였다. 그는 리더십이 파트타임으로 하는 것이 아니라는 것을 간파했다. 그는 그 자신의 모습을 잃지 않으면서 자신만의 차이점을 보여주었으며, 능수능란하게 주어진 환경에 자신을 맞추어나갈 줄 아는 사람이었다. 그의 동료와 환자들은 그의 리드에 만족했다. 아니, 오히려 자랑스러워하기까지 했다.

이제 당신 자신에게 같은 질문을 해보라. 왜 당신이 리드해야 하는가?

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