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전사형 CEO, 마법사형 CEO

1장 리더의 마음속에 상충하는 두 가지 갈등
1. 두려움을 극복하여 창조적인 에너지로 전환하라
빛과 어둠, 선과 악은 인간의 내면뿐만 아니라 외부 세계에서도 함께 어울리며 작용한다. 이들의 상호작용을 부정하면 인간 활동의 원동력을 막고, 현실을 왜곡하며, 쓸데없는 속임수와 긴장상태가 일어난다. 두 요소가 공존하고 있음을 깨닫고 인정할 때 비로소 소중한 가치관과 목적을 이룰 힘이 생긴다.

▶ 상처받은 전사, 리처드 닉슨
리처드 닉슨은 드와이트 아이젠하워(Dwight Eisenhower) 정권의 부통령으로 8년 동안 재직했다. 이후 백악관에 진입하려던 첫 번째 시도에서 젊고 카리스마 넘치는 잭 케네디에게 근소한 표 차이로 패배하고 말았다. 정계에 복귀하려고 부단히 노력했지만, 캘리포니아 주지사 선거에 낙선하면서 다시 한 번 꿈이 좌절됐다. 하지만 그는 1968년 대통령에 당선된 데 이어 1972년 재선에 성공했다.

닉슨 정권을 위해 일했던 데이비드 거겐(David Gergen)을 비롯해서 닉슨을 지지한 백악관 직원들은, 그에게 훌륭한 대통령이 될 충분한 자질과 가능성이 있다고 여기면서도 천성적인 어두운 면에 대해서 우려했다. 이 불길한 예감은 ‘3류 강도질’ 같은 워터게이트사건 이후 현실로 나타났다. 닉슨은 의도적으로 수사관들을 피했으나, 진상을 은폐하려는 시도는 실패하고 개인적인 불명예와 국가적인 비극만 불러왔다. 닉슨 대통령이 실패한 근본 원인은 내부에서 경합을 벌이는 악마적 성향을 제대로 인식하거나 관리하지 못한 무능력 때문이다. 닉슨에게 발견할 수 있는 악마적 성향은 대부분의 사람들 속에 도사리고 있다.

▶ 영혼의 고통을 승화한 테레사 수녀
1910년 마케도니아 스코페의 알바니아인 천주교 가정에서 태어난 테레사 수녀는 어렸을 때 신의 부름을 받고 열여덟 살에 집을 떠나 인도에서 선교활동을 했다. 1931년부터 1948년까지 캘커타에 있는 천주교 고등학교에서 학생들을 가르쳤으며, 교장의 자리까지 올랐다. 하지만 1946년 기차를 타고 가던 중 ‘부르심 안에 부르심’을 받았다. ‘가난한 사람들 가운데서도 가장 가난한 사람들’을 위해 봉사하라는 예수 그리스도의 직접적인 초대였다. 이에 그녀는 날마다 도움이 절실하게 필요한 사람들을 돌보고 사랑을 베풀 기회를 찾아 빈민가로 갔다.

어떻게 해서 버림받은 사람들을 돕던 여성이 노벨상을 받고 전 세계적으로 수백만 명에게 맹목적인 지지를 받을 수 있었을까? 그녀는 신을 믿는 동시에 자선사업을 장려하는 성자이자 정치가였던 것이다. 이 두 요소는 부름에 대한 헌신을 불러일으켰다. 하지만 권력과 자기 선동을 향한 욕구 역시 이에 못지 않게 강했다. 신을 따르는 믿음과 세속적인 욕구 사이에서 생긴 긴장은 줄곧 테레사 수녀의 머릿속을 떠나지 않고 그녀를 괴롭혔다. 다행히 이 긴장은 캘커타의 천사가 된 테레사 수녀의 탁월한 인생을 만든 원동력으로 승화되었다.

사람들은 대부분 자신이 편안하게 느끼는 범위에서 조직을 이끌고자 한다. 내부에 잠재된 악마적 성향을 부정하며, 열정과 개인적인 이해 사이에서 생기는 필연적인 긴장 상태를 회피한다. 그러나 이는 헛된 바람일 뿐이다. 자신을 제한하고 안정적인 생활만 추구하다가는 현실감을 잃고 내면 깊이 자리잡은 정신이나 영혼의 힘에 다가갈 수 없다. 게다가 흥미롭거나 중요한 미지의 목표를 성취할 기회도 놓치고 만다. 단기적으로 보면 리더로서 느끼는 고통과 불안을 줄일 수 있겠지만, 이는 일시적인 탈출일 뿐이다.

2. 내면의 열정이 새로운 가능성을 일으킨다
리더십의 네 가지 유형
*분석가 유형 - 이성, 분석, 논리, 사실, 자료를 강조한다
*돌보는 사람 유형 - 사람과 관계의 중요성을 강조한다
*전사 유형 - 리더는 끊임없는 분쟁 속에서 산다고 생각한다
*마법사 유형 - 상상력, 통찰력, 창조력, 직관력, 의의, 마법을 리더십에 도입한다

네 개의 틀은 모두 집단, 조직, 사회 속에서 삶을 이해하는 결정적인 역할을 한다. 이 책은 이 중에서 전사 유형과 마법사 유형에 초점을 맞춘다. 이 유형들이 리더십에서 가장 중요한 요소인데도 간과되고 있기 때문이다. 본 저자들의 연구를 통해서, 많은 CEO들이 전사 유형을 본능적으로 억제하고 두려워하며, 마법사 유형에는 당황해 한다는 사실이 밝혀졌다.

본 저자들은 독자들이 일차적인 충동의 범위를 뛰어넘어서 전사와 마법사의 이미지를 새로운 가능성, 심지어는 새로운 주체성으로 받아들일 수 있기를 바란다. 싸움과 마법을 피하는 사람은 이에 따른 대가를 치르게 된다. 진정한 리더십을 발휘할 힘과 열정이 부족한 리더들이 내면에 잠재한 마법사와 전사의 기능이 불러올 가능성을 잘 이해하고 활용할 경우, 메말랐던 조직에 힘과 희망, 믿음을 불러일으키는 리더로 다시 태어날 수 있음을 기억하자.

2장 용기와 결단력이 필요할 때는 전사형 리더가 되어라
3. 현실 감각이 필요한 독이 되는 전사
독이 되는 전사는 흔히 그들이 창조한 자원보다 더 많은 요소를 파괴하는 비극적인 인물이다. 결과적으로 이런 리더들은 자신의 위대한 미래상에 도취된 나머지 원하는 바는 무엇이든 쟁취할 수 있다는 믿음을 갖기에 이른다. 독이 되는 전사 유형은 크리스 헤지스(Chris Hedges)가 제시한 전쟁에 대한 관점에 잘 들어맞는다. 헤지스는 “전쟁이란 혼란스럽고 이렇다 할 목적이 없는 삶을 승리라는 목표로 대신하는 장이며, 적을 파멸시키는 과정에서 인생의 의미를 찾는 것”이라고 말했다.

▶ 비열함의 여왕 레오나 헴슬리
레오나 헴슬리(Leona Helmsley)는 미국 부동산 업계의 거물인 해리 헴슬리(Harry Helmsley)와 결혼하면서 뉴욕에 새로 설립한 호화로운 헴슬리 팰리스 호텔을 지휘할 수 있는 터전을 마련했다. 그녀는 완벽을 요구했는데, 직원들이 혹사를 당할수록 일을 더 잘한다고 믿는 듯했다. 그러나 혹사 전략이 효과가 없자 격렬한 분노 전략으로 바꿨다. 그녀는 모욕적이고 불경스런 말을 큰 소리로 퍼부었으며, 시트에 작은 얼룩이 묻었거나 손톱이 더럽다는 이유로 그 자리에서 직원들을 해고했다. 심복들은 그녀를 ‘비열함의 여왕’이라 불렀고, 결국 이 때문에 호텔의 불법적인 재정 상태와 관련된 내부 자료가 검사에게 유출되었다. 레오나가 세금 탈세 혐의로 21개월형을 선고받자 대다수 사람들이 당연한 처사라고 생각했다.

이런 유형으로 빠지지 않기 위해 CEO는 자신에 대한 현실감각이 필요하다. 장점은 물론 약점도 평가를 받으려고 적극적으로 노력한다. 물론 독이 되는 리더 유형에게는 받아들이기 힘든 일이다. 이런 사람들은 자신만의 대의명분 아래 세계를 경쟁의 장으로 간주하고, 자신의 실수를 인정하지 못하기 때문에, 비판을 받을 때는 격렬한 분노에 시달린다. 이 경우 자신이 신뢰할 수 있는 코치나 컨설턴트와 내면적 대화에 귀를 기울이고, 약점을 인식하면, 최악의 함정을 피해 갈 수 있다. 이런 리더는 단기적인 성공을 몇 번 거둔 뒤에 자신의 방법이 올바르다는 확고부동한 자신감을 가지고, 더 많은 권력을 향한 열망에 사로잡힌다.

4. 성공적인 CEO에 많은 냉혹한 전사
냉혹한 전사는 목적을 성취하는 데 정열적이다. 하지만 실용주의적 사고방식을 지니고 있어서, 법이나 윤리라는 낭떠러지에서 무모하게 뛰어내리면 어떤 위험이 기다리고 있는지 잘 알고 있다. 냉혹한 전사의 특성은 성공적인 기업을 키운 기업가들 사이에서 잘 나타난다.

▶ 백악관의 냉혹한 전사 조지 W. 부시
군사 경험이 거의 없거나 아예 없는 정치 리더는 전사의 역할에 자연스럽게 끌리는 경향이 있다. 냉혹한 전사들에게 전형적으로 나타나듯이 부시는 지지자들에게 무한한 찬양을 받았고 적들에게는 강한 혐오감을 불러일으켰다. 반대자는 부시가 지적으로 천박하고 위험스러울 정도로 완고하며 무능력한 인물이라고 평했다. 반면 지지자는 부시가 9.11 테러 공격으로 경각심이 높아진 미국 사회에 가장 필요한 ‘정직한 사수’의 성품을 갖췄다고 여겼다. 부시는 다른 냉혹한 전사 유형과 마찬가지로 고집스럽고 의지가 확고했으며, 설사 자신이 내린 결정에 회의가 들지라도 이를 인정하지 않았다.

냉혹한 전사 유형은 자신을 적이 얕잡아볼 수 없는 상대로 만들고, 목표가 분명한 경우에만 뛰어난 능력을 보인다. 그러나 유연성 없는 전사는 자신의 힘을 제대로 발휘하지 못했거나 모든 기회가 사라졌을 때조차 싸움을 계속하기 때문에, 대개 패배하기 마련이다. 모두 ‘결코 후퇴하지 않는다’와 ‘절대 넘을 수 없는 벽에 부딪쳤을 때만 타협한다’는 신념을 가지고 산다. 이러한 유형은 동지 못지 않게 많은 적을 만들지만 자신의 목표, 열정, 끈기 덕분에 대단히 큰 영향력을 발휘하는 리더로 성장하기도 한다.

5. 역사를 바꾸는 원칙에 입각한 전사
원칙에 입각한 전사가 전장에 나서는 이유는 임무를 수행하면서 꼭 거쳐야 하는 과정이기 때문일 뿐이다. 제2차 세계대전에서 드와이트 아이젠하워는 “나는 어떤 반전주의자보다도 더 전쟁을 싫어한다. 하지만 나치를 혐오하는 마음이 더 크기 때문에 전쟁에 참여했다. 전쟁에서 용서받을 수 없는 유일한 죄는 임무를 수행하지 않는 것이기 때문이다”는 말로 이러한 관점을 명백하게 밝혔다.

▶ 사람을 미워하지 못하는 에이브러험 링컨
그는 전투에 나서기를 주저하지 않았으나, 한때 ‘사람을 미워하는 데 매우 서툰 인물’로 묘사되었다. 링컨에게는 많은 결점이 있었으나 이는 대단히 존경받는 미국 영웅으로 자리 잡으면서 그럴듯한 말로 꾸며졌다. 그는 성공을 향한 열정 때문에 자신보다 더 많은 성과를 올린 사람들을 부러워하기도 했다. 특히 정치계에서 가장 오래된 맞수로 알려진 스티븐 A. 더글러스(Steven A.Douglas)에게 질투심을 드러냈다. 두 사람이 보인 의견 차이는 노예해방에 관한 것이다. 링컨은 미국독립선언문에서 명백하게 진술한 원칙, 즉 ‘모든 사람들은 평등하게 태어났다’는 근본 믿음을 계속 고수했다. 반면 더글러스는 이 말이 오직 백인에게만 적용된다고 주장했다. 링컨은 개인적으로 연방을 유지하려는 노력을 지지했으나, 공개적으로는 타협을 하지 않고 ‘노예제도 확산 금지와 연방 탈퇴 금지’라는 두 원칙을 굳건하게 지켰다.

원칙에 입각한 전사 유형은 권력, 자기 확대, 경쟁에 집착하지 않고 본질적인 목적을 이루는 데 헌신한다. 링컨과 마찬가지로, 많은 원칙에 입각한 전사 유형은 전쟁과 폭력을 싫어하지만 필요하다면 아무리 고통스럽더라도 더 소중한 대의를 지키기 위해 기꺼이 받아들인다. 이들은 명확한 대의명분에 입각하여 정세에 초점을 맞춘다. 명확성은 전략과 전술을 융통성 있게 구사하도록 하는 한편, 우회하는 것을 막아주고 일관된 방향을 계획해서 나아가도록 돕는다. 또한 확신과 헌신은 자신이 내린 결심을 용기 있게 지키며 승리를 향해 나아가도록 부추긴다. 그 때문에 사람들은 오랫동안 원칙에 입각한 유형이 창조해서 남긴 역사적 유물을 기억한다.

3장 전사는 위기로부터 조직을 보호한다
6. 열정을 이끌어 내는 내면의 불 스피릿
영역을 막론하고 더 대담한 마음과 강철같은 결의로 자신보다 훨씬 우세한 적수를 무찌른 사람이나 조직이 수없이 많다. 특히 스피릿은 리더를 집중하고 전념하게 만든다. 정신은 성공에 결정적인 역할을 하는 열정, 용기, 끈기의 원천이다.

열정은 에너지와 용기를 공급하고 끈기를 가지도록 북돋운다. 이는 전염성이 있어 한 리더에게 열정이 충만하고 그렇지 않고는 뒤를 따르는 사람들에게 바로 영향을 준다. 또한 리더에게는 비범한 용기가 필요하다. 리더는 불확실하고 위험한 상황에서 어려움을 헤쳐 나가기 위해 뛰어난 의지가 있어야 한다. 리더는 잘하고 있을 때조차 비판을 받으며, 잘못할 때는 갈가리 찢길 정도로 괴로움을 겪는다. 심지어 최고의 리더도 실수를 저지르고 좌절하며 고통을 받는다. 리더들은 자기편의 마음속에 자리 잡은 회의와 두려움, 그리고 적이 자신에게 보이는 혐오감을 극복해야 한다.

7. 전사형 리더의 지성
스피릿 없는 지성은 열매를 맺지 못하는 불모의 땅이나 마찬가지다. 반대로 지성이 없는 스피릿은 무모할 뿐이며 자살행위와 같다. 효율적인 리더에게는 스피릿과 지성이 모두 필요하다. 전사의 마음가짐의 네 번째 요소는 열정을 목적에 결합시키는 기술인 규율이다. 규율은 다시 시간과 환경이 자신의 목적에 유리한 전투를 직접 선택해서 싸우는 능력인 결정권을 가질 수 있게 돕는다. 그 어떤 격전지라도 상대방보다 더 열심히 생각하고 현명한 작전을 세운다면 승리할 가능성이 높아진다.

전투의 동력은 곧잘 유동적이어서 오늘 면밀히 만들어 놓은 지도가 내일 쓸모 없게 될 수도 있다. 그러므로 작전 계획은 우발적인 상황에 유연하게 대응할 수 있도록 세워야 효율적이다. 모든 전사는 변화와 기습에 대면한다. 이런 상황을 더 잘 조종하는 사람이 이기게 마련이다. 리더로 활동하는 동안 자신의 의지를 좌절시키고 작전상의 약점을 이용하려고 최선을 다하는, 뛰어나고 많은 자원을 가진 적을 종종 만나게 될 것이다. 상대방이 펼칠 전략을 미리 예측하고 잘 대비해 둘수록 방심하다가 패배하는 고통을 줄일 수 있다.

8. 전사들의 기술을 습득하라
어디에서 어떻게 싸우느냐에 따라서 전사에게 필요한 기술이 달라진다. 현대의 리더들에게 가장 중요한 기술은 감정에 호소하는 지적인 주제에 따라 다양해지는 개인적, 심리적인 변화를 잘 다루는 것이다. 리더는 사람을 잘 판단하고 적재적소에 기용하는 법을 알아야 한다. 또한 우방과 추종자들에게 동기를 부여하고 격려해 줄 수 있는 능력도 필요하다. 리더는 자기편의 지지를 얻거나 적과 협정을 맺을 때 필요한 협상 기술을 반드시 배워야 한다.

전사형 리더는 친구와 적 모두의 생각과 의도를 파악해 다른 사람들이 무엇을 할지를 예측하고 그들에게 영향을 미칠 최고의 방법을 알 수 있는 직관력이 필요하다. 고용 기술은 전사들이 자신들의 목적에 맞게 사람들을 채용할 수 있게 하며, 격려하는 기술은 일단 군대에 가담한 병사들에게 동기를 제공하고 열정적으로 활동할 수 있게 만드는 능력을 제공한다. 마지막으로 교섭 기술은 우방뿐 아니라 적군과 맺는 협상에서 유리한 거래를 얻어낼 수 있게 한다.

9. 승리의 확신을 주는 무기
무기는 정신, 지성, 기술을 힘으로 전환한다. 전사형 리더의 가장 중요한 도구는 물질적인 것이 아니라 사회적, 경제적, 교육적인 것이다. 전사형 리더에게는 지위, 조직, 자원, 우방이라는 네 가지 자산이 최고로 중요한 요소다. 리더는 용기와 열정에 불을 지를 정신이 필요하다. 또한 목표와 규율을 제시하는 전사적 지성이 필요하다. 이외에도 적과 싸울 때 필요한 수완, 기교, 기법과 같은 기술을 갖춰야 한다.

자신이 어떤 자리에 있느냐가 어떤 사람이냐보다 더 중요한 경우가 종종 있다. 얼마나 많은 권력을 행사할 수 있는지를 결정하기 때문이다. 높은 권한이 있고 자유로운 접근이 가능하며 사람의 시선을 모으는 지위에서는 의무, 십자가의 압력, 속박과 같은 짐도 짊어져야 한다. 하지만 리더는 보통 이 대가를 기꺼이 감내한다. 강력한 힘을 가진 역할이 일을 훨씬 쉽게 처리해 주기 때문이다. 조직은 일을 처리할 때 개인보다 훨씬 뛰어난 성과를 낼 수 있다. 더 많은 일을 할 수 있고, 더 많은 자원을 가졌으며, 사람들의 이목을 훨씬 더 끌기 때문이다. 또한 다른 사람들이 원하는 자원을 가지고 있거나 그것을 관리하고 통제할 수 있는 사람에게는 힘이 있다. 여기서의 자원은 무형과 유형의 형태를 모두 포함한다. 전설, 신화, 영화 속에 등장하는 전사들은 고독하다. 하지만 현실에서 독자적으로 행동하는 전사는 보통 더 많은 병력을 가진 적에게 수적으로 압도당한다.

4장 창조경영이 필요할 때는 마법사형 리더가 되어라
10. 조직을 변화시키는 전형적인 마법사
명칭과 상관없이 마법사는 ‘정상이 아닌 일을 일으키는 사람’이다. 전형적인 마법사 유형의 천재성은 다른 사람이 이들의 열정과 소명이 진실하며 공통적인 목표를 추구하는 과정에 함께 참여할 가치가 있다고 믿게 만든다. 마법사의 장기적인 전망을 흐릿할 수도 있다. 하지만 자신의 단체가 숭고한 목표를 향해서 나아간다는 믿음은 편견에 빠져 빈정대던 사람마저도 일단 불신을 접고 모험을 건 활동에 참여하도록 만드는 진취적인 기상을 창조한다.

수많은 리더들이 마법의 중요성을 무시한 채 주로 즉각적이고 분명한 임무에만 몰두하면서 마법사로서 져야 할 책임을 회피한다. 물론 일상적으로 부딪치는 문제는 모두 해결한다. 하지만 이들의 조직원과 조직은 마법과 임무에 대한 감각을 잃어버린다. 마법에 걸린 것 같은 정신으로 성공을 거둔 예처럼 조직을 창조하거나 변화시킬 힘을 가진 마법사는 어디에 있는가? 해답은 바로 가까운 곳에 있다. “마법사는 우리 모두의 마음속에 존재한다. 이 마법사는 모든 것을 보고 판단한다. 자연은 이러한 마법사의 방식을 반영한다.” 이처럼 리더는 자신의 마법을 찾아서 활용하는 능력을 갖춰야 한다.

11. 마법사가 되고 싶어하는 유형
이 유형은 대개 최고의 리더십 양성 과정을 마쳤다. 또한 강한 조직을 만드는 법과 관련하여 유행하는 이론과 업무에 효율성을 기할 수 있는 최신 전략을 모두 열성적으로 섭렵했다. 마법사가 되고 싶어하는 유형은 자신의 과감한 새 아이디어가 전통적인 가치관과 대립하고 문화적인 방식 때문에 침해를 받을 경우 계획을 바꿔서 우회한다. 또한 의미나 내용 없는 가치와 솜사탕 같은 미사여구를 떠벌리며 새로운 사업을 과감하게 시작했다가 길을 잃기도 한다. 이들은 자신의 숭고한 목적과 예상되는 성공에만 사로잡혀 있다가 예측하지 못한 일이 발생하면 큰 과오를 범하곤 한다.

▶ 마법사가 되고 싶어하는 케네스 레이
미주리의 한 시골에서 찢어지게 가난한 어린 시절을 보낸 케네스 레이(Kenneth Lay)는 내무부 에너지 관리 대표 차관까지 올랐고, 플로리다에 있는 한 가스 파이프라인 업체로 옮겨 급속하게 출셋길에 올랐다. 레이는 휴스턴으로 옮겨서 새로 합병된 파이프라인 회사의 CEO가 됐다. 이 회사 이름이 바로 엔론 주식회사다. 레이가 이전에 이룬 성공 때문에 업계에서는 그를 전설적인 인물로 생각했다. 그러나 엔론사의 거품이 허망하게 꺼지자 휴스턴 지역 경제가 모두 혼란에 빠졌고, 레이는 하룻밤 사이에 경멸스러운 범죄자가 되었다. 사실 레이는 온화하고 신앙심이 깊은 인물이었다. 또한 그는 무간섭주의자였다. 레이는 행정적으로 과실을 범했을 뿐이었다.

엔론사는 회사의 목표와 중요한 가치에 거의 관심을 기울이지 않았고, 유리한 거래를 따온 사람 외에 다른 분야에서 중요한 역할을 한 직원들은 무시되고 낮은 월급을 받았다. 레이는 대부분의 시간을 고위 정부 관리나 유명 인사들과 친목관계를 다지며 보냈다. 이윤과 주가가 상승하는 한 레이는 자신만의 사치스러운 세상에서 행복했고 직원들에게 계속 무제한의 자유를 주었다. 그러나 결국 아무런 목적 없이 부를 좇는 이기적인 개인들이 넘쳐나며 펄펄 끓는 가마솥에 빠지는 결말을 맞았다.

12. 긍정적인 마법사, 부정적인 마법사
전형적인 마법사 유형은 지혜와 마법을 적용하여 성공한 조직으로 변모시키거나 창조한다. 마법사가 되고자 하는 유형은 가치 있는 목표를 추구하며 성공할 가능성을 갖췄으나 게으름, 실수, 정신적인 어두움 때문에 결코 목표를 제대로 달성하지 못한다.

이런 문제점은 다음과 같은 점에 유의하면 미리 막을 수 있다. 먼저 해가 되는 마법사의 비극적인 운명을 피하려면 강한 도덕적 잣대를 선호하는 환경을 선택한다. 또한 정체성이 강하며, 자신의 가치를 알고 중요하게 생각하는 조직을 찾는다. 물론 이기적이거나 편협한 목적을 위해서 동맹을 맺으려는 공모자를 경계한다. 업무가 투명하게 진행되고 정기적으로 피드백이 제공되는 자리를 선택한다. 그리고 다양한 관점과 선호도를 가지고, 자신이 가진 마법적인 능력을 진정으로 유지시켜 줄 수 있는 많은 사람들과 자주 만나는 환경을 선택한다.

5장 마법사의 리더십 공식을 사용하라
13. 지식보다 가치 있는 통찰력
마법사는 공평한 관찰자의 눈으로 예리하게 관찰하는 동시에, 일상생활에서 일어나는 일에 깊이 관여한다. 마법사는 심오한 속마음을 속세로부터 분리시킬 수 있으며, 과거, 현재, 미래를 연결해서 하나의 통합된 망으로 엮을 수 있다. 이 능력은 마법사를 현명하게 만든다. 또한 이렇게 얻은 마법사의 현명함은 다른 사람들과 공유한다. 마법사는 항상 인생의 기복을 겪으면서 뽑아낸 정수가 담긴 비범한 상식을 신뢰한다.

마법사는 약점과 어리석은 행동을 기꺼이 받아들이다. 더 큰 실수를 저지를수록 발전 가능성도 더 커진다. 실수 때문에 많은 비용을 지불해야 하는 것은 사실이다. 하지만 실수에서 얻은 교훈을 받아들이지 않고 비난에만 집착하다 보면 똑같은 실수를 반복하여 저지르게 된다. 마법사는 인생의 절정을 맛보거나 고통스러운 순항을 하면서 자신의 정신을 탐구한다. 마법은 불확실한 상황에서 자신감을 키운다. 또한 새로운 창조를 하거나, 평범한 물건이나 일을 특별한 것으로 바꾼다. 새로운 능력과 자신의 본질, 다른 사람의 삶을 풍요롭게 하기 위한 임무에 대해 더 깊은 깨달음으로 무장하고 일터에 돌아가서 영감을 얻은 리더십을 발휘하는 것이다.

14. 사람들의 마음을 사로잡는 스피릿의 힘
사우스웨스트사에서는 모든 직원들이 자신의 업무를 단순한 돈벌이 이상으로 생각한다. 사우스웨스트사에 서서히 발산한 스피릿은 회사가 남다른 목표를 추구하는 과정에서 직원들을 하나로 단결시켰다. 또한 이 스피릿은 고객의 마음을 사로잡아 그 대가를 되돌려 주며 회사의 발전을 도왔다. 이 스피릿은 일상적인 회사 경영에서도 나타났으며, 회사의 순이익에도 그래도 반영되었다.

스피릿은 항상 어디에나 존재한다. 다만 사람들 대부분이 사용하고 있지 않을 뿐이다. 스피릿은 가치관을 내부로 흡수하고 공유하며, 무형의 가치관을 이해하기 쉬운 것으로 간결하게 만든다. 사람들을 서로 결속시키며 공동체 의식을 강화하고 행사를 통해 스피릿을 불러일으킨다. 무엇보다 사람을 새로운 세계로 옮겨 놓는 이야기의 힘은 마법의 힘과 마법사의 역할을 아는 리더들에게 최상의 활동 수단이 된다.

6장 핵심 능력의 융합이 최고의 리더를 만든다
15. 마법사형인 닌자와 전사형인 사무라이
사무라이의 이상적인 세계에서는 주인에게 충성하고 죽음의 공포에 초연한 모습이 가장 큰 미덕이었다. 반면 닌자는 보호할 어떤 명성이나 지위를 갖지 않았을 뿐만 아니라 무대 밖으로 몸을 드러내지도 않았다. 사무라이는 용기, 힘, 기술에 전폭적으로 의지해서 승리를 쟁취하는 공개 전투 방식을 상징한다. 반면 닌자의 활동은 속임수, 환영, 음밀함, 잠복으로 이루어진다. 그러나 이 두 행로가 서로 배타적인 것만은 아니다. 전쟁에서는 속임수가 전투의 승리뿐 아니라 생명을 구하는데 주요하게 사용되기도 한다. 강하다고 판단하면 사무라이의 행로를 선택하라. 약하다고 판단하면 닌자의 행로를 선택하라. 경쟁자가 더 우세한 상황에 있을 때 전면전을 감행하는 것은 자살행위다.

리더는 때로 더 큰 목적을 위해 전통적인 관습, 규칙을 기꺼이 거스를 수 있어야 한다. 또한 리더는 모든 사람이 같은 규칙을 따를 필요는 없다는 점을 반드시 이해해야 한다. 역사적으로 볼 때 닌자는 규칙에 얽매어 있는 사무라이와 싸울 때 좀 더 유리한 입장에 설 수 있었다. 규칙에 연연하지 않기 때문에 유연하게 대응할 수 있는 것이다.

16. 학습의 열정으로 성공을 일으킨 IBM
토마스 J.왓슨(Thomas J.Watson)에게는 배움을 향한 놀라운 열정이라는 훌륭한 강점이 있었다. 1896년 우연한 기회에 NCR(재래식 계산기 시장을 독점한 회사)의 세일즈맨으로 일하게 된 그는 뉴욕에 금전 등록기와 중고품 교환을 목적으로 하는 사업체 운영을 맡게 되었다. 그러나 이 회사는 NCR사의 경쟁업체를 파산시키려는 은밀한 의도로 세워졌다. 왓슨은 유죄를 선고받았지만, 엄청난 재해를 몰고 온 홍수 덕분에 감옥행을 면했다. 그 후 어려운 상황에 놓여 있던 신흥 산업체 CTR의 경영자로 영입된 왓슨은 높은 이익을 냈고, 1924년에는 회사의 이름을 IBM사로 바꾸며 ‘진정한 서비스를 판매하는 회사’라는 이미지를 강조했다. 그러나 1985년 이후 IBM사는 수년 동안 비틀거리기 시작했고, 그럼에도 교훈을 얻었던 학습 자체보다는 이제는 오래되어 시대에 맞지 않은 진부한 교훈에 더욱 초점을 맞췄다. IBM 이사회는 부활의 주역으로 루 거스트너 주니어(Lou Gerstner Jr)를 선택했고 그의 전략, 분석, 측정 능력을 기대했다. 그는 왓슨이 그랬던 대로 직접 부딪쳐서 배우기로 결심했다. 상황을 파악할수록 거스트너는 IBM사의 업무 진행 형식에 변화가 필요함을 절감했고, 결국 그는 IBM사를 구했다. 전사가 가진 불굴의 정신과 타고난 호전적인 자질에 과거 마법사의 마법을 결합한 리더들을 통해, IBM은 성장을 거듭했고 결국 과거의 위대함을 회복했다.

17. 뛰어난 창조성으로 조직을 변화시킨 유니레버
네덜란드 사업가 빌렘 텍스 거닝(Willem Tex Gunning)은 1980년대 초반 유니레버사에 입사해 빠른 속도로 승진했다. 1995년 유니레버사의 자회사인 유녹스사의 CEO자리에 오른 그는 판매 촉진, 품질 향상, 5만 달러 비용절감이라는 임무를 달성해야 했다. 그는 직원 모두를 데리고 오래된 창고로 가 자신들이 만든 불량품을 보여줬다. ‘어려운 문제는 직접 공격한다. 사람들을 심리적으로는 물론 실제로도 새롭고 놀라운 장소로 데리고 간다. 현실에 정면으로 맞서면서, 여기에 극적인 사건이나 신비스러운 요소를 가미한다’는 것이 그의 접근법이었다. 거닝은 노동조합과 협상을 벌이는 데 많은 노력을 기울였고, 해고된 노동자들의 재취업을 위해 지방 고용주들에게 협조를 요청했다.

회사는 2년도 안되어서 대단한 성공을 거뒀다. 그 후 더 오래되고 규모가 큰 반 덴 버그(Van den Bergh)사와 합병을 성공적으로 마치고 관리, 상호 이해, 관리자와 노동자 사이의 신뢰를 높은 단계로 개발시키는 노력을 했다. 거닝과 리더 그룹은 요르단 사막 여행을 감행했다. 고대 도시 페트라에서 그는 강력한 인상을 남긴 이임식을 거행하고 후임자에게 바통을 넘겼다.

18. 힘과 마법의 융합으로 꿈을 갖게 한 킹 목사
마틴 루터 킹 주니어는 백인 우월주의를 대변하는 골리앗에 맞서 끊임없이 싸운 미국의 다윗이다. 1955년 12월 로사 파크스(Rosa Parks)라는 한 흑인여성이 백인 승객에게 자리를 양보하지 않는다는 이유로 감옥에 갇혔다. 흑인 사회에 분노와 좌절이 쌓여 가고 있었다. 저항 운동을 통합할 새로운 조직인 몽고메리 개선 협의회의 대표로 선출된 킹은 홀트 교회에서 말했다. “그렇게 독실하고 성실한 로사 파크스가 체포되었습니다. 단지 자리를 비우지 않았다는 이유로 말입니다.” 군중은 눌러 왔던 감정을 폭발시키며 열렬한 지지를 보냈다.

킹은 백인 권력 구조에 맞서서 대항한 승리자였고, 은총을 이루라는 소명을 받은 성직자였으며, 전국적인 군중에게 설득력 있는 메시지를 전하는 시인이었다. 1963년 워싱턴 행진에서 킹 목사는 20세기에서 가장 유명한 웅변으로 평가받는 ‘나는 꿈이 있습니다’라는 연설을 했다. 연설의 마법은 킹이 꿈이란 개념을 ‘미국인의 마음속에 뿌리박힌’ 것으로 규명한 데서 왔다. 그는 미국인 전체를 향해 ‘과연 선조들이 약속했던 사항을 지키고, 자신들이 가장 소중히 여기는 가치에 비추어 봤을 때 부끄럽지 않게 살고 있느냐’는 반문을 던졌다. 이 때문에 킹의 메시지는 백인사회에 대단히 강력하고 피할 수 없는 충격을 던져 주었다.

19. 전사와 마법사 역할을 돕는 지식과 능력
사람은 자신에게 소중한 무엇인가가 위협을 받으면 열정과 신념으로 무장한 채 기꺼이 싸움에 임하게 되고, 반드시 이기려고 노력한다. 물론 모든 사람이 다 전사는 아니다. 하지만 무작정 전사가 되기를 외면하는 것은 약점이 된다는 사실을 잊지 말자. 자신의 단체가 실제 적으로부터 위협을 받고 있는 상황에서는 전투를 싫어한다는 개인적인 취향만 강조하고 있으면, 필연적으로 비싼 대가를 치르게 될 것이다.

미래에 어려움을 겪을 것으로 예상되는 경우 선택할 수 있는 대안이 몇 가지가 있다. 이 중 하나는 희망을 품는 것이다. 두 번째 대안은 자신이 할 수 없는 일을 대신 해 줄 전사를 고용하는 것이다. 링컨은 전쟁이 자신의 소관이 아닐뿐더러 전투에 소질도 없음을 알고 있었기에 적임자로 율리시스 S. 그렌트 장군을 찾아냈다. 세 번째 대안은 전사의 감성을 계발하는 것이다. 많은 리더들은 혹독한 도전을 경험하고 가치 있는 적수를 만나 자신의 용기와 힘을 시험하면서 오랜 시간에 걸쳐서 전사적 감성을 계발한다.

마법사는 비이성적이거나 미지의 존재가 일으키는 두려움을 초월해야 한다. 전사들은 싸우는 법을 배워야 한다. 그리고 마법사는 마법, 환영, 상상, 창조라는 불가사의한 기술에 몰두해야 한다. 마법사의 마법과 신비로움이 자신의 포부나 정체성에 맞지 않는다고 느껴진다면, 먼저 그 이질적인 점을 받아들일 수 있는지 아니면 극복해야 하는지를 살펴 보라. 또한 마법사와 동맹을 맺는 방법을 선택할 수도 있다.

20. 힘과 용기를 지혜와 마법에 결합시켜라

사람들은 눈앞에 적이 있을 때 전사가 자신을 위험으로부터 보호해 주고 적을 무찔러 주기를 바란다. 한편, 상상력이나 의지력이 실패로 돌아가 위협을 느낄 때 마법사가 필요하다. 마법사는 이전에 결코 상상하지 못했던 가능성을 발견하도록 돕고, 불가능할 것이라고 믿었던 일들을 실행하게 만든다. 자신의 내면에서 마법사의 정신이나 전사의 길 중 무엇도 찾지 못한 사람은 성공적인 리더십을 발휘할 기회가 거의 없다. 이상적인 리더는 마법사와 전사의 자질이 모두 필요하다. 전투에서 보이는 전사의 용기와 기술에 마법사의 상상력과 마법을 결합시키는 것이다. 다음은 리더들이 꼭 기억해야 할 사항이다.

*칼과 마법 지팡이를 모두 도구로 사용한다.
*현실을 받아들이고 가능성을 믿기 때문에 도전한다.
*감각과 직관을 통해서 배운다.
*전략가인 동시에 공상가가 되어라.
*사령관의 지휘권과 전사의 용기를 조언자의 지혜와 마법사의 마법적인 힘에 결합시킨다.

모든 사람은 열정과 지속적인 학습을 통해 전사의 힘과 마법사의 지혜를 얻을 수 있다. 오즈의 마법사가 겁쟁이 사자에게 말했듯이 ‘모든 생명체는 위험에 직면하면 두려움에 떨기’ 마련이다. 용기는 어떤 상황에서도 굳건히 전진할 수 있는 능력이다. 지금 우리에게 필요한 것은 목적을 향한 열정이다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)