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사장이 모르는 직원 마음 직원이 모르는 사장 마음

사장님, 얘기 좀 하시죠
완전한 칭찬의 의미
항상 잘한 것에 대해서만 말하는 것은 칭찬이 아니다. 같은 실수를 반복하더라도 애정을 가지고 고칠 수 있도록 조언해 주는 것이 완전한 칭찬이다.

“장 과장! 지난 번 S사와 있었던 문제를 잘 마무리했다는 소릴 들었어요. 그일, 내가 아주 걱정 많이 했는데, 장 과장이 애써서 해결했다니 얼마나 안심이 되는지 모르겠어요. 이제 더 열심히 함께 해서 어려운 상황을 헤쳐 나갑시다. 믿음직스런 장 과장이 있어서 아주 든든해요.”

한 달 전 G사의 이 사장이 장 과장에게 이런 말을 했다. 그런데 고민이 생겼다. 사실 장 과장은 그동안 회사에 별로 기여한 일이 없고 일 처리도 너무 단순하여 상사에게 칭찬을 들은 이 별로 없던 사람이다. 그런데 이번 일로 사장에게 직접 칭찬을 들은 후 마치 사장의 대변인인 것처럼 행동하며 무슨 일이든 자기가 주도적으로 하겠다고 여기저기 간섭을 하기 시작한 것이다.

당연히 직원들 사이에서 불만이 나오기 시작했고 급기야 사장의 귀에도 들어갔다. 이 사장은 한 달 전에 장 과장과 만난 일이 선명하게 떠올랐다. 이 사장도 장 과장이 문제를 해결할 줄 몰랐기 때문에 더욱 기뻐서 칭찬을 한 것이고, 장 과장 역시 사장에게 처음 받아보는 칭찬에 감동하여 충성을 다할 것을 다짐했었다. 그 순간은 아무리 봐도 완벽하게 잘된 상황이었는데, 이런 일이 생기고 나니 난감하기 그지없는 것이다. 장 과장도 잘해 보려고 한 일이었으니 무조건 나무랄 수도 없고, 그렇다고 그대로 둘 수도 없었다.

직장에서 이런 상황을 보는 것은 어렵지 않다. 평소 무능하게 보이던 사람이 공을 세워서 칭찬을 받고 난 후 더욱 열심히 일하려고 애쓰는 경우가 있고, 처음 칭찬을 받고 마치 세상을 다 가진 것처럼 행동하며 목에 힘을 주는 경우도 있다. 전자의 경우가 더 많으면 사장은 행복하겠지만, 현실은 후자가 더 많은 것 같다. 그럼 이럴 때는 어떻게 해야 할까?

이 사장에게 다음과 같은 질문을 했다. “이 상황을 해결하려면 제일 먼저 무슨 일을 해야 할까요?” “우리 회사는 규모가 크지 않아서 어떤 소문이 한번 나면 전 직원이 다 아는 데 한 시간도 안 걸립니다. 사장인 제 귀에까지 불만이 전달된 것은 모든 직원이 장 과장을 ‘왕따’시키기 때문이겠지요. 사실 지난번 일로 저는 장 과장에게 기대를 걸고 있습니다. 결자해지라고, 제 칭찬 때문에 너무 들떠서 그런 것 같으니 직접 장 과장과 대화를 하는 것이 우선인 것 같습니다. 그러고 나서 장 과장이 직원들과 대화를 해서 풀어야겠지요.” “장 과장과 다른 직원들 사이의 갈등이 해결되면 별다른 문제는 없다고 보시는지요?” “물론 그것도 중요하지만, 정말 고민이 되는 것은 ‘어떻게 하면 장 과장이 열심히 일하면서 왕따 당하지 않게 하는가’입니다. 서로 기뻐하며 좋아했던 것이 불과 한 달 전인데, 장 과장을 불러서 왜 그런 행동을 했느냐고 탓해야 항 생각을 하니 정말 괴롭네요.”

사람들은 대부분 ‘칭찬을 하라’는 말을 ‘좋은 면만 보고 표현하는 것’이라고 이해한다. 이 사장이 고민하는 이유는 칭찬의 한 면만 보았기 때문이다. 에리히 프롬(Erich Fromm)은 “사랑이란 태도이며 인격에 대한 지향이다”라고 했다. 그렇다면 나는 “칭찬도 태도이며 인격에 대한 지향이다”라고 말하고 싶다. 즉 이 사장의 경우에는, 장 과장에게 정직하게 표현하는 것이 사랑이고 칭찬인 것이다.

솔직하게 말해야 한다. 지난번에 칭찬을 한 것은 진심이었고, 정말로 장 과장이 잘하기를 바란다는 말을 전해야 한다. 그리고 사내에서 일어나고 있는 일이 얼마나 심각한 상황인지 알려 주고, 함께 해결책을 찾자고 요청하는 것이다. 완전한 칭찬이란 잘한 것에 대해 칭찬하는 것과 더불어, 부족한 면에 대해서도 솔직한 피드백을 통하여 더 나은 상황을 만들 수 있도록 하는 것이다.

힘든 때일수록 대화를 많이 하라
갈등을 해결하려면 도대체 어떻게 해야 할까?
상대방이 어떤 사람이고 어떤 상태인지 정확히 알고, 열린 마음으로 대화를 하라. 이것이 갈등을 해결하는 비결이다. 그리고 이것이 가장 현명하고 확실한 방법이다. 2005년 9월에 보도된 자료에 따르면, 국내 대표기업인 상장회사에 근무하는 직원들의 평균 근속연수는 8년 정도다. 평생직장의 개념으로 본다면 긴 시간은 아니지만, 하루 24시간 중 대부분을 직장에서 보낸다는 사실을 감안하면 8년은 결코 짧은 시간이 아니다. 당신은 같은 회사, 같은 사무실에서 일하고 있는 동료나 선후배에 대해 얼마나 알고 있는가? 코칭을 하다 보면 ‘업무만 잘하면 되지 꼭 동료를 개인적으로 알아야 하는 건가?’라는 질문을 던지는 경우도 있다. 일만 빨리 처리하려는 사람들이 하는 말이다. 그러나 개인과 조직의 성과를 떨어뜨리는 주요 원인을 살펴보면 스트레스, 즉 갈등이 꽤 큰 비중을 차지한다. 그러면 갈등은 왜 생길까? 각자의 성격과 업무 스타일을 서로 잘 알고 맞춰 주지 못하기 때문이다. 이런 문제를 풀기 위해 직장 내 열린 커뮤니케이션이 필요한 것이다.

우리는 ‘대화를 어떻게 해야 하는가’에 대해 구체적으로 생각해 본 적도 없고 교육을 받은 적도 없다. 특히 내 의견을 발표하고 상대방을 설득하는 커뮤니케이션에 대해서는 비용을 지불하라면서라도 교육을 받지만, 동료나 선후배를 알기 위한 노력은 얼마나 했는지 자문해 볼 필요가 있다.

Y사 그룹 코칭을 하면서 ‘서로 알아 가는 시간’이란 아이템을 실시한 적이 있다. 물론 커뮤니케이션 부재에서 오는 갈등을 줄여 보자는 목적을 바탕을 깔고 실시한 것이다. 5～6명이 한 그룹을 되어 각자 자신을 소개하고, 궁금한 내용들을 서로 묻는 형식이었다. ‘뭘 이런 걸 다하나?’ 하며 투덜거리던 사람들도 상대방의 속 깊은 이야기를 들으며 새롭게 인식하는 시간이 되는 듯 했다.

그 중 한 여직원의 이야기는 사장과 직원 모두에게 시사하는 바가 있었다. 이 여직원은 본래 활달하고 대화하기를 좋아하는 사람이었다. 그러나 특채로 입사한 그녀는 동기도 없고, 늘 업무에 몰두하는 다른 직원들을 붙잡고 대화를 할 수도 없었다. 바로 옆자리에 앉은 직원도 업무상 필요한 말만 할 뿐, 그녀의 이야기를 들어 주는 유형은 아니었다. 그녀는 연일 계속되는 야근보다 마음 편히 말을 못하는 것이 더 괴로웠다. 직장에서 시간을 가장 많이 보내긴 했지만, 대화 상대는 집안식구들이 될 수밖에 없었다. 일주일에 한 번, 저녁을 먹고 나면 네 다섯 시간 동안 아버지와 어머니가 딸의 이야기를 들어 주었다. 단순한 수다부터 신입사원으로서 겪는 다양한 어려움까지, 주제는 무궁무진했다. 부모님은 딸이 직장에서 즐거움을 찾지 못해도 집에서 풀 수 있으니 그나마 다행이하고 여겼지만, 딸의 생활에 변화가 필요하다고 생각했다. 그래서 사무실에서 화분을 놓고 키워 보라고 권했다. 책상 위에 화분을 놓으면 꽉 막힌 분위기도 좀 덜 수 있을 테고, 무엇보다 사무실에 자신의 손길을 기다리는 대상이 있으면 출근하기도 즐거울 거라고 생각한 것이다.

그녀는 부모님의 권유를 따랐다. 실제로 화분에 새 순이 돋고 꽃이 피자, 그녀의 마음에 즐거움이 다시 생기기 시작했다. 그러나 그것도 잠깐이었다. 하루는 그녀가 화분을 만지고 있는데, 매일 얼굴을 마주쳐도 아는 척 한번 하지 않던 사장이 다가와서 “할 일이 그렇게 없나? 시간이 남으면 다른 선배 사원이라도 돕지, 뭘 하는 거야?” 하고 질책했다. 그녀는 화분을 가꾼다고 일을 게을리 하지는 않았다. 오히려 전보다 실수도 줄어들고 다른 업무에도 관심을 갖게 되어 활기찬 모습을 보여 왔다. 그런데 사장이 무심하게 던진 한마디가 그녀를 무력하게 만든 것이다. 그녀가 이야기를 마치자, 그 자리에 함께 있던 사장과 선배 다섯 명이 앞 다투어 미안함을 전했다. 곧바로 조직 내 대화가 없는 문화에 대해 브레인스토밍이 이어졌다. 그 중 실행 가능한 것으로 우선 코칭 커뮤니케이션을 접목한 부서별로 티타임과 산책, 그리고 독서 토론 등을 실시하기로 했다.

사소한 오해로 한 삶의 사기를 떨어뜨리는 일은 순식간에 일어난다. 한편, 상대방의 말을 열린 마음으로 경청하고 그것에 긍정적으로 반응하는 태도는 80대 할아버지를 20대 청년으로 만들어 주기도 한다. 그러나 단순히 일회적인 말로 갈등이 해결되는 것은 아니다.

갈등 관리의 첫 번째 단계는 상대방을 정확히 아는 것이다. 따라서 회식 자리나 연수회 등에서 전체 프로그램을 진행하는 것도 중요하지만, 서로 알아 가는 시간을 마련하는 일이 필요하다. 또한 성숙하지 못한 모습을 보일 때는, 해결 방법을 우려하여 갈등을 덮어두기보다는 어떤 방법으로 갈등을 푸는 것이 현명한지 서로 알려 주는 태도가 필요하다. 두 번째 단계는 열린 커뮤니케이션을 지속적으로 실시하여 긍정적인 관계를 형성하는 것이다. 커뮤니케이션이 원활하게 이루어지면 어느 한쪽으로 치중하게 되는 것을 방지하면서도 업무에 창조력을 더할 수 있다. 또 부분을 전체로 착각하던 것을 바로잡는 계기가 되기도 한다. 특히 리더가 계획하는 지속적이고 개방적인 커뮤니케이션 전략은 돈을 들이지 않고 건강한 조직 문화를 만드는 데 중요한 역할을 한다. 그러나 진정한 변화가 쉬운 일은 아니다. 「샌프란시스코 크로니클 San Francisco Chronicle」의 데이브 머피(Dave Murphy)는 “기본 바탕이 전혀 없는 상태에서 순간적인 판단으로 변화를 꾀하는 것은 사나운 개에게 화장을 시키는 것과 같은 결과를 초래한다”고 했다. 조직 전체에 변화를 불러일으키려면 엄청난 시간과 노력이 필요하다. 사나운 개에게 분칠을 한다고 작고 귀여운 강아지가 되지는 않는다는 사실을 명심해야 한다.