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한 권으로 만나는 리더의 절대지식 50

1장 성공하는 회사의 CEO

CEO의 경영정신과 행동기준 - 비전과 미션

“CEO의 경영정신이 ‘비전’이며, 그것을 구체적인 행동으로 실현하는 데 있어 기준이 되는 것이 ‘미션’이다. CEO는 이것들을 알기 쉬운 말로 사원들에게 제시해야 한다. 실제 경영에서는 일반적으로 미션보다 비전이 우선한다.”

CEO의 임무는 기업의 비전에 기초해서 자신이 해야 할 일을 명확히 규정하고, 구체적인 행동으로 실현해 나가는 것이다. 직원들은 자신이 좋아하는 일을 하는 것이 아니라 비전에 기초해 자신의 노력으로 일을 개척해야 한다. 이것이 바로 공유이다. 최근, 많은 CEO들이 ‘비전’, ‘미션’을 자주 언급하는데, 여기에서 경영이 시작된다고 해도 과언이 아니다. 경영이 이익추구만을 목적으로 한다면, 무슨 일을 하든 이익을 올리기만 하면 될 것이다. 그러나 기업은 이익추구 이외의 존재이유가 있어야 계속될 수 있다. 여기에서 비전과 미션의 관계가 생겨난다.

비전은 일에 대한 깊은 사고이고 꿈이며, 하고 싶은 일이다. 그리고 미션은 여기서 한 걸음 더 나아가 주체적으로 실현하겠다는 굳은 의지의 표명으로 생각해볼 수 있다. 미션 경영이라 하면, 사업 활동을 통해 사회적 역할을 다하려 하는 경영이고, 기업의 존재의식을 호소하는 것으로, 종종 비전의 상위개념으로 설명되기도 한다. 하지만 통상 기업들이 말하는 미션은 경영비전에 기초해서 직원들 개개인이 각각 달성해야만 하는 책임을 강하게 표현한 것이다.

직원들에게 미션을 가지라고 명령을 내리기 위해서는 CEO가 미리 비전을 제시할 의무가 있다. 그러면 직원들은 그 비전에 공감하고, 자신들 각자의 입장과 능력에 맞는 미션을 갖고 상호 협력하여 일을 진행해 간다.

오늘날은 꿈과 목표를 가지기 힘든 시대라고들 한다. 그 원인의 대부분은 젊은 직원들에게 의욕이 없어서라기보다 명확한 비전을 제시해 주지 못한 경영진에게 상당부분 책임이 있다. CEO는 명확한 비전을 제시하고, 이것에 기초해 관리자는 각각의 입장에서 미션을 확고히 하여, 부하직원들을 리드해가야 한다. 단지 구호만으로 “열심히 해라” 아무리 외쳐도 무엇을 어떻게 열심히 해야 하는지가 확실히 눈에 보이지 않는다면 직원들은 움직이지 않는다.

기업은 돈을 벌어야 한다 - 이익

“매출액은 물론, 이익을 중시하는 경영을 하지 않으면 기업은 쇠퇴한다. 기업이 계속해서 경영하고 존속하기 위한 자금은 확실하게 벌어야만 한다. 이익이 되는 경영, 이익이 되는 경영기법, 이익이 되는 제품, 부지런히 일하는 조직원, 이 모두를 추가해야 한다.”

손익계산서를 보면, 이익에는 다음의 6종류가 있다. ‘매출총이익(총이익)’, ‘영업이익’, ‘경상이익’, ‘법인세비용차감전이익(세전이익)’, ‘ 당기순이익(세후이익)’, ‘당기미처분이익’ 이다. 이익이 나는 경영정책은 이 6가지 숫자를 엄격히 체크해감으로써 이루어진다. 만약 이익이 나고 있지 않다면, 근본적인 개선책을 강구해야 한다. 3기 연속해서 적자가 난 회사는 대부분 회생하기 힘들다.

기업경영에 있어 이익이란 어디까지나 합법적인 수단에 의해 창출한 돈벌이다. 사람들로부터 손가락질을 받거나 위법한 수단으로 손에 넣은 것은 진정한 이익이 아니다.

‘매출총이익(총이익)’은 매출액에서 매출원가를 제한 금액으로, 평소 드는 고정비를 활용해 최종이익을 창출하는 원천이다. 앞서 살펴보았듯이, 이것을 정규직원 수로 나눈 금액이 노동생산성이다.

‘영업이익’은 매출총이익에서 판매나 관리활동에 소요된 비용을 제한 금액으로, 본업에서의 경영활동의 성과를 알 수 있다. ‘경상이익’은 1년 간의 영업활동의 성과로, 경영자의 수완이 평가된다. 이 경상이익에 특별이익과 특별손실을 가감한 금액이 ‘법인세비용차감전이익(세전이익)’이다. 1년 간의 모든 영업활동으로 창출된 최종이익으로, 이 금액이 과세의 대상이 된다.

여기에서 법인세 비용을 제한 금액이 ‘당기순이익’이며, 1년 동안 노력의 결과를 보여준다. 이 금액이 전기(前期)의 이월이익을 보탠 금액이 ‘당기미처분이익’이 된다. 여기서 배당금 등의 사외유출금과 자기자본을 늘려 경영체질의 강화로 이어지는 내부유보금(준비금?적립금?차기 이월금)이 나온다.

기업은 이익을 내지 않으면 안 된다. 기업은 이익 없이는 존속할 수 없다.

자신감 있는 CEO는 주주총회 및 경영계획의 발표단계에서 명확히 숫자를 제시하고, 몇 십 억 혹은 몇 백 억을 벌 수 있다고 당당하게 공언한다. 스스로의 비전과 미션을 주주와 직원들에게 명시한다. 경영진으로서의 각오를 명확히 하면 직원들도 금방 동화된다.

기업이 제공하는 제품 및 서비스는 고객들이 구입해주기 때문에 이익이 생긴다. 거래처가 원재료와 상품을 납품해주고, 은행이 융자해주기 때문에 경영이 계속될 수 있다. 그리고 이익창출을 위해 일 해주는 직원이 있기 때문에 기업은 성장할 수 있다. 승승장구하는 기업은 ‘벌이’에 대한 집념이 강하다. 직위가 올라갈수록 실적에 대한 책임이 무거워지며, 이익감각을 연마해야만 맡은 바 임무를 다해낼 수 있다. ‘이익을 내는 것은 좋은 일’이라는 신념이 필요하다. 또 이익을 내는 것이 왜 좋은 일인가를, 이론적으로 직원들에게 설명해줄 수 있어야 한다.

돈벌이가 되는 것은 그 기업이 제공하고 있는 제품과 서비스가 일반인들에게 수용되고 있다는 증거이며, 지지를 얻고 있다는 증거이다. 역으로 돈벌이가 안 되는 것은 자사가 제공하고 있는 제품과 서비스가 일반인들에게 지지를 얻고 있지 못하다는 것으로, 겸허하게 반성해야 한다. 사회적인 존재로서의 돈벌이가 안 되는 것이 얼마나 죄악인가 하는 인식이 필요하다.

2장 회사를 강하게 하는 팀장

같은 목적을 향해 앞으로! 앞으로! - 조직

“회사의 목적을 가장 효과적으로 달성하기 위해 구성된 경영요소의 집합체가 바로 ‘조직’이다. 뿐만 아니라 조직은 혼자서는 불가능한 일을 집단으로 달성하려고 하는 유기적인 집단이다. 사람, 사물, 돈, 관리, 정보 등 5개의 경영요소를 능숙하게 사용함으로써 조직력은 고조되고, 회사는 성장한다.”

‘조직’의 목적은 (회사의 목적과 마찬가지로) 계속성과 합법성을 조건으로 하여, 필요한 수익을 가장 효율적으로 올리는 것이다. 여기에 ‘사람’, ‘사물’, ‘돈’, ‘관리’, ‘정보’ 의 5가지 경영요소를 얼마나 잘 활용하는가가 CEO와 관리자의 책무이다.

규모가 작은 회사에서는 대부분 CEO가 스스로 진두에 서서 조직을 이끌어야 한다. 물론 CEO가 전적으로 책임져야 할 역할이 크다. 그러나 직원이 20명을 넘어서는 규모가 되면 CEO 혼자서 이끌어나가기 힘들어진다. CEO가 모든 것을 다 할 수는 없다.

이것을 인식하면서 조직이 생겨난다. 철강왕 앤드류 카네기의 비석에는 ‘여기에, 자기보다 현명한 사람들을 주위에 끌어 모으는 능력이 탁월했던 사람이 잠들어 있다’라고 기록되어 있다. CEO 혼자서 할 수 있는 일은 한계가 있다. 조직력에 의해 인재의 능력을 얼마나 이끌어낼 수 있느냐에 따라 기업성장의 분기점이 달라진다. 직원 한사람이 갖고 있는 업무능력은 조직의 상승효과에 의해 놀랄만한 힘을 발휘한다. 1부터 10까지를 ‘더하면’ 55밖에 되지 않지만, ‘곱하면’ 무려 3,628,800이나 되는 것과 같은 이치다.

강한 조직은 목적이 명확하다. 단지 사람이 모여 있는 것만으로는 군중에 지나지 않는다. 어떤 목적을 갖고 결집되었을 때 비로소 조직으로서의 움직임을 시작한다. 각자의 입장과 직책에 따라 서로 목적을 달성하는 것이 기업조직활동이다. 이 과정을 통해 조직원들이 각자 자아실현과 만족감을 얻을 수 있다면 한층 성숙한 조직으로 성장할 수 있다. 하지만 그 조직활동에는 ‘가장 효과적으로’ 라는 경제원칙이 작용해야 한다. ‘빨리’, ‘싸게’, ‘효율적으로’ 라는 조건이다. 이것이 없다면 경쟁상대에서 이길 수 없다.

조직은 경쟁에서 이기기 위한 구조이다. 기업조직의 원형은 군대조직에서 시작되었으며, 라인?스태프와 같은 말은 본래 군사용어이다. 전략?전술이란 말도 마찬가지이다. 조직은 사람뿐만 아니라, ‘사물(상품?제품?서비스 등)‘, ’돈(자금)‘, ’관리‘, ’정보‘ 라는 경영요소를 능숙하게 조합시켜야만 정상적으로 기능한다. CEO는 이런 경영요소에 대한 인식을 깊게 하고, 그것들을 제대로 사용할 수 있는 인재를 얼마만큼 모아서 운용할 수 있는가를 추궁받는다.

목표를 위한 첫걸음 - 계획

“계획은 목표에 도달하기 위한 가설이라고 할 수 있다. 목표를 달성하기 위해서는, 상황의 변화에 대응하여 계획이 무산되지 않도록 가설과 검증의 반복을 게을리 해서는 안 된다.”

목표에 도달하기 위해서는, 먼저 계획을 세워야 한다. 이때 계획이 치밀해야 하는가, 대세적이어야 하는가는, 그 목표와 상황에 따라 달라진다. 변화가 심한 시대에는 유연하게 대응할 수 있도록 상황대응형 계획이 필요하다. 가설과 검증의 반복도 잊지 말아야 한다.

일을 순조롭게 진행하기 위해서 PLAN(계획)→ DO(실행)→ CHECK(체크)→ ACTION(검토)의 사이클이 필요하다. ‘시작이 반’이라는 말이 있듯이 ‘PLAN(계획)’이 확실하게 입안되어 있으면, 그 일의 50%는 이미 진행된 것이나 마찬가지다. 그렇다고 해서 직원들이 개인적으로 자신의 계획을 멋대로 입안해서는 안 된다. 팀별 목표계획은 회사의 경영방침과 연계되어야 하며, 직원들 개인의 업무추진계획은 관리자인 팀장의 방침과 같은 성상에 있어야 한다.

경영에 있어 생산계획과 판매계획에도, 그 입안 방법에는 기본규칙이 있다. 계획은 우선, 경영방침에 기초한 기본계획에서 시작된다. 기업이념의 실현을 목표로 삼아 업계의 동향을 파악하면서 기업의 방향을 결정하고, 경영전략을 어느 정도 명확히 한다.

여기에서 중기 경영계획이 입안된다. 최근의 중기 경영계획은 과거의 3~5년에서 2~3년으로 압축되어 단기 계획에 가까워졌다. 경영환경이 불투명한 가운데 비교적 긴 기간의 계획을 세우는 것은, 기민한 대응을 방해할 우려가 있기 때문이다. 중기의 계획이 세워지면, 그것에 기초해 한 해의 계획 입안이 가능해진다.

‘기본계획’이 입안되면, 이번에는 그것을 확실히 실행해 가기 위한 ‘추진계획’이 필요해진다. 기본계획을 실현하기 위한 스케줄링과 구체적인 수단이 명확화되는데, 수순계획, 공정계획, 요인(要人)계획, 설비계획, 구매계획, 일정계획 등으로 불리는 업무추진계획이 그것이다. 이들 계획을 계획대로 추진하기 위해서는 진도관리, 즉 납기관리와 일정관리가 필요해진다. 일정관리는 실무에서는 6~12개월의 범위로 이루어지는 대일정, 월단위로 이루어지는 중일정, 소단위로 이루어지는 소일정으로 행해진다. 일정관리는 너무 빨라도 너무 늦어도 안 된다. 다만, 계획대로 실행하고 기대한 만큼 성과를 올리기 위해서는 상당한 에너지가 필요하다.

계획을 입안할 때에는 성과를 올리는 데에만 집중하지 않도록 주의해야 한다. ‘지금까지 이러했기 때문에 올해도 이렇게 해보자’라는, 과거 연장선상의 방식은 될 수 있는 한 피하는 것이 좋다. 과거의 지표를 참고하는 것은 좋지만, 경영환경이 크게 변화하고 있을 때에는 과거로부터 단절된 발상에 의한 계획이 아니면 그 변화에 대응할 수 없는 경우도 있다.

그리고 급속히 변화하는 경영환경에 현명하게 대응하기 위해서는 3가지 안을 입안하는 것이 좋다. 경영환경이 순조로울 때의 ‘맑은 계획’, 그럭저럭일 때의 ‘흐린 계획’, 역경인 때의 ‘비 계획’이다. 이와 같은 상황대응 계획을 가지고 있으면, 변화에 신속한 대응이 가능해지므로, 최악의 상황을 피할 수 있는 확률이 높아진다. 역경이 닥치더라도 당황하지 않고 목표달성을 위해 비목표로 전환할 수 있다.

목표를 추진해 나감에 있어서는, 그 결과가 다음 결과 혹은 다른 결과와 어떠한 격차가 발생했는가를 반드시 검증해야만 한다. 계획이라는 ‘가설’과 그 ‘검증’의 반복이 경영을 강하게 만든다.

3장 강한 조직을 만드는 직원

계속성과 합법성을 따라야 한다 - 회사

“회사는 이익을 추구하는 곳이다. 회사의 존속을 위해 직원들은 매출해 기여해야 하며, 얼마나 자신의 업무목표 달성하는가가 중요해진다. 하지만 진정으로 눈을 돌려야 할 곳은 회사 밖에 있는 고객이고 사회이다. 사회에 자사의 제품과 서비스가 수용되어야 회사는 존재의의를 가지며, 계속유지될 수 있다.”

회사(Company)의 존속 이유는 사회가 필요로 하기 때문이다. 사회가 필요로 하는 역할을 다하고 있는가의 증거는 마땅히 내야 할 수익을 내는 것이다. 물론 수익만 내면 된다는 말은 아니다. 돈벌이의 배경에는 계속성과 합법성이 있어야 한다.

Company의 어원이, com[모두 함께] + pan[라틴어, 먹는 빵(panis)]에서 왔다는 걸 알게 된 것은 필자가 20대 무렵이었다. 이것을 알았을 때 필자는 나름대로 해석을 했다. 회사란 먹기 위한 집단이고, 빵 값을 벌기 위해 매일 열심히 노력하는 것이라고 말이다. 이 Company는 ‘사회’를 뒤집어, ‘회사’라고 번역한다는 설도 있다.

회사의 수명은 30년이라고들 하는데, 다양한 회사의 흥망성쇠를 보면서 회사가 기업 전쟁에서 승리하고 살아남기 위해서는 역시 그 나름의 원리원칙이 있다는 것을 알게 되었다. 회사는 그 존재의 필요성을 사회로부터 인정받아야 한다. 필요성을 인정받지 못하는 회사는 ‘당신의 회사가 없어도 곤란하지 않아’라고 사회로부터 낙인 찍혀 퇴장의 압박을 받게 되는 것이다. 이것이 도산과 청산(淸算)이다.

이렇게 ‘회사의 존속’이 중요함에도 불구하고, 자신의 회사가 사회가 필요로 하는 역할을 진정 다하고 있는가를 항상 생각하고 고민하는 CEO는 의외로 드물다. 사회가 필요로 하는 역할을 다한다는 것은 어떠한 일인가에 대한 인식이 확실치 않다는 것이다. 대부분의 CEO들이 그저 열심히 일하고 있는 것이다. 다시 말해, 회사가 사회가 필요로 하는 역할을 다하고 있는가의 기준은 그 회사가  목표치 수익을 정확히 계상(計上)하고 있는가의 여부에 달려있다. 왜냐하면, 목표치 수익을 올리고 있다는 것은 그 기업이 제공하고 있는 제품이나 고객들에게 수용되고 있음을 뜻하기 때문이다. 그 결과로서 수익을 얻고 있는 것이다.

회사의 수익이 발생하지 않는다는 것은, 제공하고 있는 것이 세상에 수용되지 않고 있음을 뜻한다. ‘경기 때문에’, ‘소비자 때문에’, ‘정치가 때문에’라고 탓하기 전에 겸허하게 자신의 회사가 제공하고 있는 것을 재고해 볼 일이다.

그렇다면, 돈을 벌기만 하면 되는가? 물론 그렇지 않다. 그 배경에는 두 가지 조건이 있음을 명심해야 한다. 바로 ‘계속성’과 ‘합법성’이다. 1~2년 돈을 많이 벌었다고 해도 그것이 계속되지 않으면 진짜라고 말할 수 없다. 일시적인 유행에 의한 외관상의 돈벌이여서는 의미가 없다. 화려하게 주식시장에 데뷔한 후 바로 문제를 일으키는 벤처기업 역시 진짜가 아니다. 세상을 기만한 상법에 의해 돈을 버는 것도 진짜 돈벌이가 아니다. 또 세상으로부터 손가락질을 받는 방식은 반드시 지탄받게 된다. 한번 불법적 수단에 발을 들여놓고 세상을 속인 행동을 한 회사가 신용을 되찾는 것은 지극히 어려운 일이다. 회사는 누구의 것인가 하는 문제도 자주 등장한다. 주주와 종업원의 것이라는 시각은 일부이고, 역시 고객을 의식한 사회적 존재라고 인식해야 할 것이다.

또 하나의 경영전략 - 고객만족

“‘고객만족도’는 기업이 제공하는 제품 및 서비스에 대해서 고객이 얻을 수 있는 품질을 인정하는 가치의 정도를 말한다. 확실하게 기준을 잡을 수 없어 애매하긴 하지만, 이것을 추구하는 자세는 반드시 필요하다.”

고객만족은 단순히 고객에게 만족을 주는 것만을 뜻하지는 않는다. 이는 경영전략의 하나이며, 제품의 가치뿐만 아니라 제품+마음의 만족을 주는 일이다. 고객만족은 고객의 입장에서 본 자사의 존재가치를 얼마나 올리는가의 문제이며, 이제 CS(Customer Satisfaction)을 위해서라면 무엇이든 한다는 식의 사고방식이 먹히는 시대가 아니다.

물건이 팔리지 않으면, ‘고객만족이 제일’이라는 목소리가 높아진다. 그리고 ‘손님은 왕입니다’와 같은 비약된 사고방식에 기업의 마켓정책은 혼란해진다. 우선, ‘고객만족이란 무엇인가’라는 물음에 대한 답을 찾아야 한다.

‘CS 경영’의 개념은, 1980년대의 미국에서 ‘기업이 자신의 입장만 우선하고 이익의 추구에만 매달려 고객이 진정으로 요구하고 있는 것을 무시하고 있다’는 반성에서부터 출발했다고 전해지고 있다. 경영은 고객이 있음으로 해서 가능해진다. 그렇다면 고객이란 무엇인가? 알고 있는 것 같으면서도 설명을 하려고 하면 의외로 애매하다. ‘고객’의 정의를, 자사의 제품과 서비스를 구입해 준 사람이라고 하면, 간혹 우연히 구입해 주었던 사람도 고객이며, 구입을 반복해 준 단골도 고객이다. 앞으로 제품과 서비스를 구입해 줄 가능성이 있는 사람은 잠재고객이다.

‘고객의 만족도’에 이르면 그 의미는 더욱 막연해진다. ‘만족’은 심리적 개념인 동시에 개인적 기준이 강하기 때문에 이에 대한 정의는 매우 어렵다. 그 ‘만족’이라는 정도를 무엇을 가지고 측정할 것인가. 앙케트와 인터뷰로 일단 참고는 되겠지만, 그 정확도를 말한다면 꽤 의심이 간다. 그 진의를 확인하는 일이 어렵기 때문이다. 고객만족의 명확한 기준은 없다. 고객만족은 고객 개인의 정신적 가치관과 기업이 제공하는 제품 및 서비스의 비교의 문제이다. 예를 들면, 포장마차에서 먹는 라면에서 파리가 나왔을 때 신경쓰지 않는 사람이 고급 요리집에서는 불만을 노골적으로 드러내며 클레임을 건다.

그렇다면 고객만족이 단순한 고객의 정신적인 부분만을 중요시해야 하느냐 하면 그렇지 않다. 최근에는 기업측에서 적극적으로 고객만족의 사고방식을 명시하려고 하는 움직임이 두드러진다. 회사에 있어서의 우량고객(20%의 우량고객이 80%의 이익을 가져온다)을 의식해서 끌어당기는 방식이다. 자사의 진정한 고객을 선별하고 고객의 니즈를 알아내 그것에 타깃을 맞춘다.

모든 사람을 고객으로 하는 것은 불가능하다. 기업과 상호 협조하는 관계로 서로에게 도움이 되는 사람을 고객으로 삼고, 그 가치관에 맞는 제품과 서비스를 계속 제공하는 경영전략이 필요하다.

타깃으로 삼은 고객을 항상 생각하고 그 사람들이 무엇을 요구하고 무엇을 하고 싶어하는가를 정확하게 파악해, 타 기업과의 차별화를 꾀하는 것이 중요하다. 이러한 기업을 ‘고객 가치창조형 기업’이라 부른다.