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리더의 동기부여 대화법

동기부여 대화는 왜 필요한가?

경영의 성패는 사람 마음에 있다

“돌이켜보니 위기를 넘기고 사업을 키우는 건 인재도, 돈도, 능력도 아니었다. 가장 중요한 것은 ‘사람의 마음’이었다.” ‘경영의 신’으로 불리는 이나모리 가즈오가 <왜 리더인가>라는 책에서 한 말이다. 수많은 경험을 가진 유능한 인재나 풍부한 자금, 뛰어난 능력을 가진 경영진보다 함께하는 구성원들의 마음을 움직이는 것이 경영에서 가장 중요하다고 강조한 것이다. 

최근 급변하는 경영 환경은 한 치 앞을 알 수 없고, 전략을 세워도 예측이 빗나가는 것이 이상하지 않은 현실이 되었다. 누가 바이러스로 인한 팬데믹을 예상했겠는가. 아무리 경험 많은 경영자라 할지라도 이에 대처하기는 쉽지 않았을 것이다. 더구나 구성원들과 함께 이에 능동적으로 대처하려면 ‘사람의 마음’을 움직이지 않고서는 할 수 없는 일이었을 것이다.

여기서 질문을 하나 던진다. ‘동기부여’의 주체는 누구일까? 정답은 그 누구도 아닌 바로 ‘자신’이다.

1988년 제레미아 설리번이 ‘동기부여 언어’ 이론의 개념을 정립한 후, 재클린 메이필드, 밀톤 메이필드, 제리 코프 등 여러 학자들은 연구를 통해 구성원의 생산성과 결과물 그리고 직무 만족감의 상관관계에 대한 긍정적인 결과, 즉 리더가 언어적 커뮤니케이션 스킬을 적재적소에 효과적으로 활용하면 구성원들의 성과와 직무 만족감에 큰 영향을 미친다는 결과를 얻었다. 그리고 여기서 한 걸음 더 나아가 리더의 동기부여 언어에 대한 세부적인 요인으로 방향을 제시하는 언어, 주관적 감정이입 언어, 의미를 부여하는 언어 세 가지를 언급했다.

기업에서 지속적인 성장을 원치 않는 리더는 없다. 이를 위해 구성원들이 업무에 만족하고 집중할 수 있도록 다양한 동기부여 방법론이 연구되어 왔고, 앞으로도 연구될 것이다. 사람 마음을 변화시키는 것은 쉬운 일이 아니다. 하지만 지속적인 성장을 이루려면 사람 마음을 변화시키는 것은 물론 세대 간 폭 넓은 소통도 필요하다.

리더와 구성원 간에 신뢰와 믿음이 얼마나 쌓여 있느냐에 따라 그 속도와 방향은 달라진다. 확실한 것은, 한 번 시작된 ‘마음의 변화’는 물리적인 외부 요인에 대한 변화보다 훨씬 단단하고 지속적이며, 이를 통해 스스로 성장해 간다는 것이다.

소통을 원한다면 리더부터 변화하라

2011년 삼성경제연구소가 ‘조직 내 소통 활성화를 위한 제언’이란 주제로 연구 보고서를 발표한 적이 있다. 이 보고서는 한국 기업이 안고 있는 소통의 장애 요인으로 상명하복식 위계문화, 자기 이익만 추구하는 개인과 부서의 이기주의, 지나친 단기 성과주의 등을 지적했다.

지금도 소통 관련 연구는 계속되어 있고, 끊임없이 관련 서적도 출간되고 있다. 그렇다면 우리는 왜 이렇게 소통을 지속적으로 탐구하는 것일까? 많은 이유가 있을 것이다. 필자가 생각하는 가장 큰 이유는 마음처럼, 생각처럼, 빨리 눈에 보이는 변화가 나타나지 않기 때문이 아닌가 싶다.

그래서 조직의 소통문화에 도움을 주기 위해 필자가 이 책에서 제안하는 것이 바로 ‘동기부여 대화’다. ‘동기부여 대화’의 가장 큰 특징으로는 말하는 주체, 즉 리더가 먼저 ‘동기부여’되어야 한다는 것이다. 무엇보다 소통하려는 리더의 ‘심적 변화’가 있어야 말에 진정성을 담을 수 있기 때문이다.

그렇다면 ‘동기부여 대화’를 사용하는 리더는 어떤 조건을 갖춰야 할까? 첫째, 상대방이 성장할 수 있다는 믿음을 가진다. 둘째, 답을 주는 것이 아니라 답을 찾아가는 길을 안내한다. 셋째, 부족한 부분만 알아차린다면 상대방이 충분히 역량을 발휘한 것이라는 믿음을 가진다. 넷째, 상대방이 자기 삶의 주인공이라고 생각한다. 그리고 그가 ‘최고의 인생’을 살아왔다는 생각으로 대화한다. 다섯째, 상대방이 시도하고 실천했던 것을 충분히 지지해준다. 그리고 스스로 피드백을 할 수 있도록 기회를 제공한 후 부족한 부분을 말한다.

회사에서 상사가 잠깐 얘기 좀 하자고 하면 어떤 기분이 들겠는가? “뭐지?” “왜 그러지?” “내가 뭐 잘못한 게 있나?”와 같이 부정적인 생각이 먼저 들 것이다. 따라서 ‘동기부여 대화’는 가급적 편안한 장소, 편안한 분위기에서 해야 효과적이다. 그 이유는 내가 중심이 아니라 상대가 중심이 되어야 하기 때문이다. 일방적인 대화는 관계를 단절시킬 수 있다. 소통은 쌍방향이 되어야 이루어질 수 있다. 구성원들을 진심으로 생각하는 리더, 진정한 리더라면 자신부터 마음의 변화를 실천해야 할 것이다.

방향이 명확해야 동기부여가 이루어진다

경험을 토대로 방향을 제시하라

팀장이 어느 날 선배의 업무까지 맡긴다면 당신은 어떤 생각이 들겠는가? 자신이 성장했다는 것도 느끼겠지만 살짝 겁이 나기도 할 것이다. 직장인이라면 누구나 진급과 성장과 발전을 원한다. 그러나 갑작스러운 인사이동이나 누군가의 퇴사로 마음의 준비도 없이 업무를 책임져야 한다면 매우 당황스러울 것이다.

타임머신을 타고 과거나 미래로 갔으면 좋겠다는 상상을 해본 적이 있을 것이다. 어려움에 빠졌을 때 영화처럼 미래의 내가 나를 찾아와 일어날 일들에 대해 말해준다면 얼마나 좋을까 하는 상상도 해본 적이 있을 것이다. 우리 삶은 영화가 아니기에 그런 일이 일어나지 않으리라는 것을 알면서도 말이다. 그럴 때 우리에게 도움이 되는 것이 있다. 바로 직장 선배와 상사다. 그들이 제대로 도와준다면 준비하고 대처하는 역량을 키울 수가 있다.

만약 구성원들에게 새로운 업무를 지시할 때 선배들이 과거자료를 제공하고, 어떤 과정을 거쳐 결과를 얻었는지, 어떤 시행착오가 생길 수 있는지 조언해준다면 어떨까? 업무를 대하는 마음가짐이 달라질 것이다.

회사는 구성원들에게 익숙한 업무만을 맡기지는 않는다. 경험해 보지 못한 업무, 앞으로 생겨날 수도 있는 업무는 누구에게든 닥칠 수 있는 일이다. 진정한 리더라면 이런 어려움을 겪는 구성원들에게 자신이나 과거 담당자들이 아낌없이 조언해줄 수 있는 시스템을 마련해야 한다. 그러면 새로운 임무를 맡은 구성원들이 눈앞의 뿌연 안개가 사라지는 경험을 할 것이고, 큰 시행착오를 거치지 않아 의욕에 불타오르게 될 것이다. 

열정을 되살리는 ‘가치’를 제안하라

기업은 성장을 목표로 한다. 누구나 알겠지만 그 욕구가 얼마나 절실한가에 따라 성과에는 차이가 발생하게 된다. 2020년 시작과 함께 전 세계는 코로나19로 인한 팬데믹에 빠졌다. 그 누구도 전혀 예상치 못한 일이었다. 모든 기업들은 이 상황이 어떻게 전개될지에 촉각을 세우고, 새로운 전략을 세우기에 바빴다.

업종별 차이는 있었지만 예상보다 큰 충격을 받은 기업도 있었고, 오히려 성장한 기업도 있었다. 이런 극단적 상황을 제외하면 대개 초반에는 멘붕 상태였다가 실험 단계를 거쳐 적응 단계로 접어들었다. 여기서 주목할 점이 있다. 절박함을 느끼던 초기 단계와 적응 단계 간에 전략과 실천 의지가 달랐다는 것이다. 이러한 현상을 심리학자들은 ‘가치 상승’과 ‘가치 감소’로 설명한다.

빨리 대책을 세우지 않으면 큰 위험에 빠질 것이라는 초기 단계의 절박함이 전략과 실천 의지를 향상시킨다면, 어느 정도 예측이 가능해지고 적응하게 되면 그 절박함이 떨어진다는 것이다.

리더라면 구성원들의 생각을 바꾸는 데 시간과 노력을 기꺼이 투자해야 한다. 물론 생각보다 시간이 걸릴 수도 있고, 생각보다 진행이 더딜 수도 있다. 그러나 그런 노력으로 구성원들의 생각이 바뀌면 덜어진 의욕을 되살려 미래에 기업의 새로운 가치를 창출할 수 있을 것이다.

행복감이 동기부여를 만든다

행복감은 자발적 동기부여로 이어진다

일상에서 느끼는 개인의 감정은 제각기 다르다. 직장, 가족, 친구, 자신의 건강 상태 등 다양한 상황에서 느끼는 감정에 따라 행복감은 다를 수 있다. 그런데 우리 같은 평범한 사람들이 가장 많은 시간을 보내는 곳이 어디인가? 바로 ‘회사’다. 그렇게 본다면 회사에서 얼마나 행복한 감정을 느끼느냐에 따라 우리가 행복하다고 느끼는 정도도 큰 영향을 받지 않을까 싶다.

미국 노수웨스턴 대학의 클라우디아 하세 교수는 사람들이 행복할 때 ‘자발적 노력’이 가장 촉진된다고 말했다. 따라서 구성원들에게 동기부여를 가장 유발시키는 때는 그들이 행복하다고 느낄 때라고 할 수 있다. 조직문화는 리더에 의해 많은 차이가 만들어진다. 자신의 구성원들이 무엇을 좋아하고, 무엇을 싫어하며 피하고 싶은지 구체적으로 알면 긍정적인 감정 상태를 조성하기가 수월하다.

EBS에서 ‘시각적 벼랑’이라는 실험을 한 적이 있다. 걸음마도 제대로 못하는 어린 아이가 웃는 표정의 엄마와 무표정한 엄마가 앞에 있었을 때 보이는 행동을 알아보는 실험이었다. 이 실험에서 웃는 표정의 엄마가 있을 때 아이는 위험해 보이는 공간도 용기를 내서 건너갔다. 이것은 무표정한 엄마가 있을 대는 하지 못했던 행동이었다.

리더와 구성원의 관계라고 해서 이와 다르리라 생각해서는 안 된다. 밝은 표정과 말투, 업무에 집중하는 리더의 행동은 구성원들에게 심리적 안정감을 준다. 그것은 구성원들에게 도전과 의욕을 불러올 수 있다.

마이크로소프트에서 CEO를 맡고 있는 사티아 나델라는 그의 저서 <히트 리프레시>에서 CEO의 첫 글자인 C는 ‘Chief’가 아니라 ‘Culture’라고 했다. 그만큼 조직문화가 중요하다고 강조한 것이다. 리더라면 구성원들의 역량 개발과 성장을 위해 자신부터 생각을 바꾸어야 한다. 구성원들에게만 바꾸라고 하지 말고, 자신의 생각과 태도를 바꿈으로써 즐거운 조직문화를 만들어야 한다. 행복했던 기억은 그때의 경험과 함께 오래도록 마음속에 남는다. 사람들은 행복하다고 느낄 때 미래를 준비하고 생동으로 실천한다.

참된 나를 찾도록 힘을 실어주자

리더는 선택을 해야 하는 사람이다. 언제, 어떤 상황에서, 어떻게 의사결정을 해야 다수가 가장 만족스러운 결과를 얻을지 항상 고민하는 사람이다. 그 결정적인 선택의 순간 덕분에 구성원들의 존경과 신뢰를 받는 것이다.

리더들은 수없이 많은 결정 과정 때문에 오히려 결정 장애에 빠지기도 한다. 이를 극복하지 못한다면 자신은 물론 조직 전체를 큰 위험에 빠뜨릴 수도 있다. 그러한 결정 장애를 극복하는 방법에 대해 알아보자. 리더로서 결정을 내리고, 구성원들의 적극적인 행동을 촉진하려면 두 가지 단계가 필요하다.

첫째, 리더가 선택과 결정을 내리는 순간은 극도로 민감한 시기다. 올바른 결정을 내리기 위해 ‘왜’, ‘어떻게’ 라는 두 가지 질문을 자신에게 던져보자. ‘왜’는 일의 의미와 목적의 가치를 생각하기 위해, ‘어떻게’는 목적을 달성하는 방법을 찾기 위한 질문이다.

둘째, 깊은 고민 끝에 선택을 내렸다면 결정된 내용 외에 다른 것은 외면해야 한다. 결정 이후에도 선택한 것과 포기한 것 사이에서 헤매고 있다면 그것은 바람직하지 않다. 놓친 물고기가 커 보이는 법이다. 이런 경우 ‘현재’만 생각해야 한다. 선택의 순간인 ‘과거’는 잊어야 한다. 선택이 달랐으면 어떻게 되었을까 하는 ‘미래’는 존재하지도 않기 때문이다.

하는 일에 의미와 가치를 부여한다

주는 ‘메시지’는 명확해야 한다

과거에 혼자 힘으로 무던히도 애쓰다가 오히려 힘든 상황을 맞은 친구가 있다. 뭔가 해보려는 의욕 과잉, 즉 과욕 때문이었다. 그때 ‘자체발광’ 하려다가 ‘지랄발광’한 꼴이라며 타박했었다. 나에게도 그런 모습이 없었다고 자신할 수 없다.

우리는 혼자서 모든 것을 다 하려고 시간을 낭비할 필요가 없다. 그럴 때는 주변에 있는 상사, 선배, 동료에게 조언을 구해보라. 자신의 생각을 넘어선 좋은 지침을 얻을 수 있을 것이다. 당신은 자신의 경험과 정보를 동료나 후배에게 알려줌으로써 그들의 성공을 도울 수가 있다. 바로 그들의 멘토, 조력자가 될 수 있는 것이다. 당신이 진정한 리더라면 구성원들과 팀 그리고 회사를 위해 기꺼이 ‘멘토’가 되어야 한다.

리더에게 경험과 정보수립 능력은 소중한 자산이 된다. 특히 리더가 제시하는 구체적인 경험은 구성원들에게 강력한 내적 동기부여를 불러온다. 성공 사례는 물론 실패 사례도 개선효과를 가져온다.

리더라면 구성원들이 좋은 평가를 받고, 성과도 높기를 바란다. 그러기 위해서는 할 일이 있다. 좋은 평가를 받았던 사람들의 사례를 객관적인 시각에서 설명해주는 것이다. 그것이 바로 진정한 리더이자 멘토의 역할이다.

칭찬을 할 때는 구체적이어야 한다. 칭찬을 추상적으로 하는 경우가 의외로 많다. 이런 경우, 업무에 관한 지식과 방법을 구체적으로 표현해야 한다. 세 가지 질문, 즉 ‘누가’, ‘어떻게’ ‘왜’라는 질문을 스스로 던져 그 업무의 의미와 중요성, 업무를 어떻게 처리했는지를 구체적으로 알려주는 것이다.

리더는 멘토로서 주려는 메시지가 명확해야 한다. 도움이 되는 유용한 사례라도 그저 시간순으로 말한다면 ‘그땐 그랬지’로 기억될 수밖에 없다. 사례의 핵심 흐름이 메시지가 될 수 있도록 간결하고 명확하게 설명해주어야 할 것이다.

긍정적인 말로 회복탄력성을 키워준다

직장인리라면 ‘멘붕’과 ‘무기력’이라는 단어가 익숙할 것이다. 이 두 단어의 공통점을 꼽으라면 ‘지금 아무것도 하고 싶지 않다’가 아닐까 싶다. 어떤 사람이든 항상 의욕이 충만해 있을 수는 없다. 업무가 익숙해지면 지루해지고, 하루하루가 의미 없어지면 무기력감이 몰려오게 마련이다.

의욕은 언제든 떨어질 수 있고, 업무는 언제든 만족스럽지 못한 결과를 가져올 수 있다. 이때 필요한 것은 가슴에 품고 있는 사직서가 아니라 다시 시작할 수 있는 ‘회복탄력성’이다. <생각하지 않는 사람들>의 저자인 니콜라스 카는 “인간이란 힘들고 어려운 일에 부딪히고, 이를 극복하려고 노력할 때만이 비로소 풍부한 재능을 기를 수 있다”고 말했다.

그러나 회복탄력성은 타고하는 게 아니다. 회복탄력성은 주어진 상황을 직시하고, 해결을 위해 노력하며, 긍정적인 상황을 만들 때 높일 수 있다. 상사나 동료의 막연한 위로와 희망도 큰 도움이 되지 않는다. 진정한 리더라면 현 상황에서 빨리 벗어나기만 바를 것이 아니라 벗어날 수 있는 환경을 제공해야 한다. 어려움을 겪지 않고는 절대 새로워질 수 없다. 어려움을 극복해본 경험이 새로운 리더를 만든다.

<피터팬>의 작가 제이스 매튜 베리는 “행복의 비밀은 내가 좋아하는 일을 하는 것이 아니라 내가 하는 일을 좋아하는 것이다”라고 했다. 리더가 새겨들어야 할 말이다. 리더는 구성원은 물론 그들의 업무가 조직의 성장과 발전에 영향을 미치고 있음을 깨닫게 해야 한다.

동기부여를 부르는 마법사로 거듭나자

신뢰는 동기부여를 쌓는 주춧돌이다

직장인이라면 ‘밸런스 게임’을 해보지 않은 사람이 거의 없을 것이다. 밸런스 게임이란 선택이 쉽지 않은 두 개의 상황에서 하나를 선택하는 게임을 말한다. 굳이 게임이 아니어도 우리는 항상 선택의 순간을 살고 있다.

믿음: 어떤 사실이나 사람을 믿는 마음

신뢰: 굳게 믿고 의지함

위의 사전적 의미로 본다면 ‘신뢰’ 가 ‘믿음’보다 좀 더 넓고 근본적이며 단단하다는 느낌을 준다. 신뢰는 서로 믿고 의지하는 마음에서 오는 편안한 상태라 할 수 있다, 조직 내 신뢰는 구성원 간의 지속적인 행동을 통해 만들어지며, 구성원 간의 순조롭고 자유로운 의사소통을 가져오는 필요조건이 된다.

리더와 구성원 개개인에 따라 신뢰는 차이가 생길 수 있다. 동기부여 대화는 활용을 할 때 그 차이에 따라 접근 방법도 순차적으로 할지, 직진할지 선택해야 한다. 급하면 체하고, 느리면 답답해진다. 빠르게 접근해도 되는 사람에게 느리게 접근하면 답답할 것이고, 천천히 습득하는 사람에게 빠르게 접근하면 적응하지 못할 것이다. 속도나 거리를 조절할 대는 상대방과 조율해 맞추면 된다.

신뢰는 구성원들의 업무 능력을 향상시키고 성과를 올리는 밑거름이 된다. 또한 신뢰는 리더가 가져야 할 당연한 과제이자 존경받는 리더로 성장하기 위한 필수 요소다.

있는 그대로 인정하고 바라보자

최근 기업과 조직에서 ‘MZ세대’가 단연 관심과 화두의 대상이다. 이들에 대한 연구 조사나 자료들로 넘쳐나고 있다. 그만큼 사회적 의미가 크기 때문일 것이다. 그런데 많은 정보가 한꺼번에 쏟아지다 보니 혼란을 준다. 한 조사에서는 MZ세대가 ‘초과 근무를 싫어하며, 퇴근 이후에는 자신을 위해 투자한다’, 다른 조사에서는 ‘회사에 꼭 필요한 업무고 명분이 있다면 초과 근무나 야근을 할 수 있다’고 한 것이 대표적이다.

최근 우리는 각 세대가 다른 세대로부터 하나의 시각이나 특정 단어로 표현되는 불편한 현실을 마주하고 있다. 이와 같이 한 단어나 문장으로 집단과 사람을 프레이밍하면, 세대의 특징을 해석하는 과정에 영향을 미치게 된다. 특히 언론의 미디어 프레이밍은 사회적 이슈에 대한 여론 형성 과정에 큰 영향을 준다. 프레이밍 과정에서 어느 한 집단을 동질화시키는 틀을 만들면, 이는 자칫 선입견과 고정관념으로 이어져 갈등을 야기할 수 있다. 따라서 개인이나 집단을 하나의 ‘틀’에 넣는 것은 매우 위험한 발상이다.

세대 간에 다른 생각과 특성을 지니는 것은 오래전부터 인간 사회에서 문제로 여겨졌다. 기원전 1,700년경 수메르인들의 점토판에 “요즘 젊은이들은 너무 버릇이 없다”라는 내용이 있었던 것이나. 기원전 425년 철학자 소크라테스가 “요즘 애들은 버릇이 없다. 부모에게 대들고 스승에게도 대든다”라고 기록이 있듯이, 새로운 세대는 대개 기존 세대와 생각이나 행동이 달랐다. 그러나 이렇게 다름을 인정해야 대화를 할 수 있고, 소통을 할 수 있다.

동기부여를 하고 싶다면 먼저 선입견이나 고정관념을 버려야 한다. 세대 관련 책을 읽거나 자료를 검색하는 것보다 더 중요한 것은 마주하는 순간마다 존중하고, 있는 그대로를 인정하는 것이다. 이해하려다 보면 오히려 이해되지 않을 때가 많다. 이는 서로 다른 환경과 문화와 가치관과 신념 때문에 그런 것이다. 그냥 그 사람의 생각을 존중해주면 된다. 자신의 생각을 다른 사람에게 주입시키거나 이해시키려 할 때 갈등이 싹튼다.

지금까지의 삶에는 즐거움도 있고, 어려움도 있었을 것이다. 기뻐서 가슴이 벅찼던 일도 있고, 슬퍼서 통곡한 일도 있었을 것이다. 그 다양한 경험을 거쳐 지금 이 자리에 있는 사람이야말로 자기 인생의 ‘주인공’이다. 리더는 그 ‘주인공’을 있는 그대로, 본연의 모습으로 바라보여 대화를 해야 한다. 그래야 그들과 나누는 대화가 동기부여로 이어질 수 있을 것이다.

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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.