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기획의 시작점에서 읽어야 할 책

 

 

기획의 시작, 논리력

 

기획서의 두 축 전략과 실행

 

저는 제일기획에 입사하기 전, 국내 최고의 광고회사에서 작성하는 기획서에는 어떤 내용이 들어 있고, 어떤 흐름으로 구성되어 있을지 늘 궁금했습니다. 혹시나 기획서 안에 비밀 레시피처럼 특별한 공식이 있지 않을까 기대하기도 했죠. 하지만 실제로 경험해 보니, 멋진 기획서들이 정말 많았지만 특별히 정해진 공식 같은 것은 없었고, 기획서의 형식과 성격이 모두 달라서 깜짝 놀았습니다. 프로젝트의 성격에 따라 풀어가는 방법이 천차만별이었고, 다양한 방식으로 접근되고 있었죠. 그럼에도 불구하고, 공통적으로 발견된 중요한 특징이 하나 있었습니다.

 

 

모든 기획서에는 기본적으로 따르는 '논리흐름'이 있고, 자주 포함되는 핵심적인 '구성요소'들이 있다는 점이었습니다. 이것이 바로 기획서의 뼈대, 기본구조입니다.

 

 

-기획서의 논리흐름

 

-기획서의 구성요소

 

 

기획을 처음 접하는 주니어 기획자라면 좋은 아이디어가 떠올랐다고 해도 그 아이디어를 어떤 순서와 구성으로 기획서 안에 녹여 내야 할지 모르는 건 지극히 당연합니다. 이처럼 기획서를 '논리적으로 작성한다'는 것이 막막하게 느껴진다면 이제부터 소개할 기본적인 구성과 흐름에 따라 기획서의 논리를 하나씩 풀어보는 것에서 시작해 보시기 바랍니다. 기본적인 구성과 흐름을 기준으로 기획서의 뼈대를 잡고 나면 프로젝트 방향에 맞춰 그 위에 나만의 내용을 자유롭게 확장하거나 변형할 수 있습니다.

 

 

전략과 실행, 기획서를 구성하는 두 축

 

기획서는 크게 '전략단(Strategy)'과 '실행단(Planning)'으로 구성됩니다. 이 두 축은 기획서에 꼭 포함되어야 하는 핵심구조입니다.

 

 

전략단에서는 어떤 과제를 '왜' 해결해야 하는지, 즉 기획의 방향성과 목적을 설명합니다. 반면 실행단에서는 그 전략을 실제로 '어떻게' 실행할 것인지, 즉 구체적인 실행방안과 아이디어를 풀어내는 단계입니다.

 

 

정리해 보면 기획서의 구조는 다음과 같은 흐름을 따릅니다.

 

 

-전략단에서는 '왜(Why) 이 과제를 해야 하는가?' '무엇을(What) 해야 하는가?'를 중심으로 방향을 잡습니다.

 

-실행단에서는 전략단에서 도출된 무엇(What)을 '어떻게(How) 실행할 것인가?'를 구체적으로 설명합니다.

 

 

만약 기획서에 전략단만 존재한다면 방향은 제시했지만 정작 어떻게 하겠다는 건지 알 수 없는, 알맹이 없는 기획서가 됩니다. 반대로 실행단만 있는 기획서라면 "이걸 왜 해야 하죠?"라는 질문이 바로 따라붙는 논리력이 부족한 문서가 되고 맙니다.

 

 

그래서 대부분의 기획서는 '전략 → 실행'의 순서로 작성되고, 앞에서 왜 이 기획을 하게 되었는지를 충분히 설명한 뒤, 이어서 그에 맞는 실행방안을 구체적으로 제시하는 방식으로 구성됩니다.

 

 

 

기획의 확장, 생각력

 

포스트잇 생각법

 

'높은 질'의 기획 아이디어는 결국 '많은 양'의 생각에서 시작됩니다. 이건 제 개인적인 생각이 아니라, 수많은 아이디어 천재들이 공통적으로 이야기해 온 원리이기도 합니다. "깊어지기 위해 넓게 파기 시작했다"는 철학자 스피노자의 말이 기획서 작업과 매우 닮아 있다고 생각합니다. 깊이 있는 기획서를 만들기 위해서는 일단 넓게 파면서 시작해야 합니다.

 

 

생각정리스킬의 복주환 저자도 생각정리의 핵심은 최대한 많은 아이디어를 끄집어내는 것이라고 강조합니다.

 

 

"아이디어를 기획할 때 생각은 최대한 많이 끄집어내는 것이 좋다. 아인슈타인은 '발명에서 빠질 수 없는 것이 아이디어를 버릴 수 있는 쓰레기통이다'라는 말을 했다. 많은 생각에서 좋은 아이디어가 나온다. 불필요한 내용은 나중에 쓰레기통에 버리더라도 좋은 아이디어를 찾기 위해서는 일단 많은 양의 생각을 발산해 두는 것이 좋다.

 

 

저는 앞서 소개한 이케아의 사례에서, 기획자가 '박물관'이라는 아이디어를 떠올릴 수 있었던 이유도 이처럼 수많은 생각과 키워드의 확장 속에서 하나의 연결고리를 발견했기 때문이라고 생각합니다. '고급스러운 가구, 고풍스러운 느낌'이라는 키워드를 넓게 펼쳐 보다 그중 하나로 떠오른 '박물관'이라는 키워드와 고풍스런 이미지를 떠올렸고, 거기서 더 나아가 소비자를 어떻게 참여시킬 수 있을까 고민하다 '그 안에 가구를 숨겨 볼까?' 라는 생각까지 연결되었다고 봅니다. 이 모든 흐름은 양에서 질로 나아가는 전형적인 사고의 과정입니다.

 

 

포스트잇 생각법 : 자료를 하나씩 살펴보고, 생각을 메모하며 붙여넣기

 

여기서 소개할 것이 바로 '포스트잇 생각법입니다. 이 생각법은 자료를 수집하면서 동시에 나의 생각을 확장해 보고 정리해 가는 과정입니다. 사실 '자료 찾기 단계 라고 말해도 무방하지만 '포스트잇 생각법'이라고 소개하는 이유는, 단순히 정보를 모으는 데서 그치지 않고 자료를 찾을 때마다 생각을 덧붙이고, 포스트잇을 붙이듯 메모해야 하기 때문입니다.

 

 

요즘 스마트한 기획자들은 자료들을 찾아 노션이나 슬랙에 카테고리별로 정리하고, 검색으로 빠르게 꺼내 볼 수 있도록 저장해 두곤 합니다. 이런 방식은 지금 진행 중인 프로젝트뿐 아니라 앞으로 진행할 다른 프로젝트에서도 금고처럼 꺼내 쓸 수 있는 큰 장점이 있습니다. 물론 사람마다 차이가 있다 보니 저는 아무것도 없는 PPT에 자료를 붙여가며 생각하는 방식을 선호합니다.

 

 

반수면 생각법

 

이런 경험, 해보신 적 있으신가요? 머리를 감다가 문득 고민하던 문제에 대한 답이 떠오른다든지, 깊

 

이 골똘히 생각하다가 잠들기 직전의 몽롱한 상태에서 갑자기 해결책이 번쩍 떠오르는 그런 경험 말입니다.

 

 

저는 기획서를 써야 할 때. 자료를 찾고 생각을 정리하고 아이디어를 꺼내보려 아무리 애를 써도 머릿속이 복잡하게 얽혀 정리가 잘 안 되는 순간이 자주 있었습니다. 그럴 때에는 '에라 모르겠다'는 마음으로 사내 휴게실이나 안마의자에 가서 30분쯤 머리를 식히고 오곤 합니다. 그런데 신기하게도, 그렇게 쉬고 돌아오면 무엇을 어떻게 써 내려가야 할지가 머릿속에 좌르륵 떠오르기 시작하는 경험을 여러 번 했습니다.

 

 

쉬려고 갔다가 생각이 정리되어 벌떡 일어나 책상으로 달려와 정리된 내용을 기획서에 옮겨 적었던 기억, 그때의 짜릿함을 저는 아직도 잊지 못합니다. 그래서 저는 종종 "아이디어가 휴게실에서 떠올라요"라고 말하곤 합니다. 심지어 제 동료는 "또 아이디어 내러 자러 갔냐?"며 장난삼아 말하기도 했죠.

 

 

그런데 이게 단순한 우연이 아닙니다. 뇌과학적으로도 이 현상은 근거가 있습니다. 과학 저널 네이처(Nature)에서도 '번뜩임'에 대한 실험이 진행된 적이 있습니다. 연구진은 사람들에게 문제를 제시하고, 세 그룹으로 나누어 문제를 어떻게 해결하는지 실험했습니다.

 

 

고민거리를 아침에 보고 8시간 동안 '깨어서' 생각한 사람들

 

고민거리를 밤에 보고 8시간 동안 '깨어서' 생각한 사람들

 

고민거리를 밤에 보고 8시간 동안 '잠을 잔' 사람들

 

 

자, 누가 문제를 가장 잘 해결했을까요? 정답은 세 번째, 잠을 잔 그룹이었습니다. 이 현상은 우리가 아무것도 하지 않을 때 활성화되는 '디폴트 모드 네트워크(Default Mode Network, DMN) 덕분입니다. DMN은 뇌가 특정 작업에 집중하고 있지 않을 때 활성화되며, 그 상태에서 뇌는 무의식적으로 정보를 재정리하고, 서로 관련 없어 보이던 것들을 연결해 새로운 인사이트를 만들어 냅니다.

 

 

노트북 앞에 앉아 며칠 동안 자료를 모으고 데이터를 읽고 인사이트를 고민하다가 휴게실에서 조용히 30분쯤 반수면 상태로 쉬고 있던 그 순간, 바로 그때 뇌는 바쁘게 제 머릿속에 들어온 정보들을 새로운 방식으로 재배치하고 연결하고 있었던 거죠.

 

 

이런 방식은 유명인들도 활용했습니다. 에디슨은 짧은 낮잠을 활용해 아이디어를 떠올렸고, 살바도르 달리는 의도적으로 잠이 들지 않는 상태, 바로 '잠들기 직전의 경계'에 머물며 뇌가 자유롭게 연결을 만들 수 있도록 시간을 주었다고 합니다.

 

 

 

기획의 완성, 설득력

 

결정권자를 안심시키는 노하우

 

지금부터 소개할 이야기들은 제가 회사생활을 하면서 수많은 기획서를 작성하고 보고하며 얻은 노하

 

우입니다. 앞서 계속 이야기했지만, 우리는 결국 '사람'과 일합니다. 그래서 결정권자의 특성과 심리를 미리 파악하고 대응하는 것이 내가 만든 기획서를 통과시키는 중요한 열쇠입니다.

 

 

기획서를 보고할 때 우리는 열심히 준비한 것이 물거품이 될까 봐 항상 불안합니다. 그런데 결정권자들 역시 불안하기는 마찬가지입니다. 그들도 모호한 상태인데, 기껏 시간을 줬더니 엉뚱한 소리를 할까 봐 불안한 겁니다.

 

 

그래서 우리는 기획서를 작성할 때부터 불안요소를 하나씩 제거하는 스킬이 필요합니다. 단어 하나 표현 하나에도 결정권자를 안심시킬 수 있는 키워드를 넣어야 하는데, 그러기 위해서는 결정권자들이 무엇에 불안을 느끼고, 무엇에 안도감을 갖는지 정확히 이해해야 합니다.

 

 

결정권자의 특징 ①

 

미션이 제대로 반영되었는지 불안하다

 

-미션을 가장 먼저 짚어주기

 

 

우리가 기획서를 작성할 때는 항상 미션을 가지고 있습니다. 상황을 파악하고 문제를 해결하거나 브랜드 이미지를 개선하는 등 분명 결정권자가 원하는 바가 존재합니다. 그래서 우리는 가장 먼저 그들의 '미션'을 기획서에 언급해 주어야 합니다. 결정권자는 자신이 준 미션이 제대로 반영됐는지 계속 의심하고 불안해하기 때문입니다. 만약 우리가 '미션을 요청받고 작성한 기획서이니 윗분들이 당연히 알겠지?'라며 미션을 명확히 언급하지 않고 바로 본론으로 넘어가면 결정권자의 불안감은 점점 커집니다.

 

 

예를 들어 결정권자가 '고급스러운 브랜드의 느낌과 어울리는 메시지와 영상이 연계된 TV 광고'를 요청했다면, 본격적으로 논리를 펼치기 전 기획서의 가장 앞단에서 이 요청을 정확히 짚고 넘어가야 합니다.

 

 

요청사항

 

- 고급스러운 메시지와 영상이 연계된 TV 광고 아이디어였으면 좋겠다.

 

- 브랜드의 선망성을 높이는 기획이었으면 좋겠다.

 

 

그럼 '나는 고객사가 준 미션을 잊지 않고 기획서 안에 잘 반영했습니다'라는 메시지를 슬라이드에 보여주면서 시작하는 것이 좋습니다.

 

 

미션

 

- 브랜드에 고급성을 부여하여 온·오프라인 BIG BUZZ 메이킹

 

- IMC 마케팅의 톤앤매너는 메시지 & 영상이 연계된 TV 광고

 

 

이렇게 하면 결정권자는 '아, 내가 요청한 내용이 잘 반영됐구나!'라고 안심하게 됩니다. 기획서에서는 '당연히 아시겠지?' 라는 마음가짐이 통하지 않습니다.

 

 

결정권자의 특징 ②

 

부정적인 단어에 매우 민감하다

 

-모든 단어를 긍정적으로 바꾸기

 

기획서나 보고서에 절대 쓰지 말아야 하는 단어가 있습니다. 바로 '매출 하락'이나 '매출 감소'입니다. 이런 단어를 써야 할 때는 '역성장'이라는 단어를 사용합니다. 실제로 매출이 감소했다고 해도 부정적인 느낌이 강한 '감소'나 '하락' '실패' 대신 긍정적 이미지가 있는 '성장'이란 단어를 활용해 '역성장'이라는 이름을 붙이는 겁니다.

 

 

이렇게 하는 이유는 사람들은 듣는 단어에 따라 이미지를 떠올리기 때문입니다. "목표 달성에 실패할 확률이 15%"라고 말하면 실패가 떠오르지만 "성공 확률이 85%"라고 말하면 우리 뇌는 성공을 떠올리게 되고, 모든 생각을 성공 쪽으로 맞추려고 합니다.

 

 

그래서 기획서에서는 긁어 부스럼이 될 수 있는 부정적인 단어나 문장들은 모두 제거해야 합니다. 사소한 부정적인 표현 하나로 전체 분위기가 망가질 수 있기 때문입니다. 설마 그렇게 되겠느냐고요? 아닙니다. 이미 기획서를 읽는 결정권자들에게는 그 단어의 부정적 이미지가 크게 꽂혀 버렸을 수도 있습니다.

 

 

결정권자의 특징 ③

 

최근에 꽂혀 있는 키워드가 있다

 

-결정권자의 '필수 키워드' 집중 공략

 

기획서를 작성할 때에는 '미션'이나 '목표'를 정확히 넣는 것만큼 중요한 것이 있습니다. 결정권자가 최근 꽂혀 있는 필수 키워드'를 넣어 집중공략해야 합니다.

 

 

기획서는 방향성이 생명입니다. 처음부터 결정권자가 좋아하는 단어를 쓰지 않으면 그 순간부터 기획서를 보는 눈이 부정적으로 바뀌고, 이후에는 아무리 멋진 내용도 귀에 안 들어옵니다. 그래서 비슷한 내용의 단어라도 결정권자가 선호하는 단어를 집중공략해야 합니다.

 

 

- 소비자 관심 증대

 

- 소비자 긍정적이미지 형성

 

- 브랜드 긍정인지도 향상

 

- 브랜드 긍정 선호도 증가

 

- 소비자 호감도 확대

 

 

호감도, 선호도, 인지도, 관심 등 위의 단어들을 보면 다들 비슷해 보이죠? 그런데 만약 결정권자가 '브랜드의 긍정 선호도'라는 키워드에 꽂혀 있다면 비슷한 뜻이라 해도 다른 단어는 들리지 않을 겁니다. 이 경우에는 '브랜드의 긍정 선호도'라는 문장을 곳곳에 배치해야 '이 기획서가 제대로 가고 있구나!'라고 안심합니다.

 

 

이처럼 같은 내용을 말하더라도 어떤 단어를 선택하느냐에 따라 기획서의 운명이 달라질 수 있습니다. 같은 의미임에도 그 필수단어가 있고 없고에 따라 내 기획서가 쉽게 통과될지 아닐지가 걸려 있기도 합니다. 결국 '내'가 쓰는 기획서라도 '결정권자'의 언어로 이야기해야 쉽게 풀릴 수 있습니다.

 

 

결정권자의 특징 ④

 

성과가 중요하다

 

-구체적이고 확신에 찬 표현 사용하기

 

회사에서는 결국 성과가 중요합니다. 결정권자는 '이 기획으로 내가 어떤 성과를 낼 수 있을까?'를 가장 먼저 생각합니다. 그래서 기획서에서 가장 중요한 부분은 바로 결과에 대한 명확한 제시입니다. 결과를 제시할 때는 애매한 표현을 피하고 구체적이고 확신에 찬 언어를 사용하는 것이 필수입니다. 예를 들어 데이터가 있다면 두루뭉술한 표현보다는 다음과 같이 구체적인 기대효과를 제시하는 것이 좋습니다.

 

 

팝업스토어를 통해 소비자 인지도 확대 및 매출 증가 기대

 

 

구체적인 기대효과 :

 

-팝업스토어 2주간 하루 평균 500명 이상 신규 고객 유입

 

-기간내 SNS 게시물 2,000건 발생 예상

 

-총 5,000명의 신규 고객 유입과 매출 125% 증가 기대

 

 

특히 매출액 등 숫자가 들어간 목표는 단순히 '매출이 늘어날 겁니다'라고 하는 것보다 '정확히 얼마나' '어떤 방식으로 늘어날지' 수치로 딱딱 찍어서 보여주면 훨씬 믿음이 갑니다. 이렇게 하면 읽는 사람도 '오, 이거 진짜 제대로 준비했네'라고 느낄 겁니다. 또한 리스크에 대한 부분은 이렇게 표현할 수 있습니다.

 

 

기존 문장:

 

팝업스토어 운영에는 리스크가 있을 수 있지만, 그만큼 성과를 기대할 수 있습니다.

 

 

수정된 문장:

 

이번 팝업스토어는 리스크를 철저하게 관리하면서도, 성과를 극대화할 수 있습니다.

 

 

이렇게 하면 '리스크가 있다'는 걱정을 주기보다 '리스크 관리를 하면서 성과를 극대화하겠다 고 하니 안심할 수 있습니다. 리스크가 있더라도 우리가 그것을 컨트롤할 수 있다는 믿음을 줄 수 있으니까요.

 

 

결정권자의 특징 ⑤

 

기존 믿음에 대한 신뢰가 강하다

 

-기존의 것을 존중하는 표현 사용

 

사람들은 자신이 믿고 있는 것을 더욱 신뢰하는 '확증편향 이라는 심리적 성향이 있습니다. 대니얼 카너먼의 《생각에 관한 생각》에 따르면 '사람들이 기존의 신념을 뒷받침하는 생각은 쉽게 받아들이고, 그 신념을 반박하는 생각은 더 까다롭게 분석하는 경향이 있다'고 합니다. 특히 회사에서 성공 경험을 거듭하며 결정권자가 되신 분들은 본인의 성과와 신념에 신뢰가 더 클 수밖에 없습니다.

 

 

그런데 마케팅 기획을 하다 보면 기존 방법에서 완전히 새로운 것을 기획하거나 기존의 전략을 바꿔야 할 때가 있습니다. 이때는 기존 방식을 부정하는 것보다 기존 성과를 강조하는 표현을 써서 새로운 제안을 연결하는 표현을 쓰는 것이 안전합니다.

 

 

기존 방식 부정 :

 

지금까지 한계에 다다른 광고전략, 새로운 접근방식이 필요

 

 

기존 방식 존중:

 

지금까지의 광고전략은 성공적이었고, 이번 기획은 그 성공을 새롭게 확장하는 데 중점

 

 

이렇게 기존 성과를 강조하면서 새로운 아이디어를 설득력 있게 전달할 수 있습니다.

 

 

결정권자의 특징 ⑥

 

보고 피로를 겪고 있다

 

-오늘 내용의 '좌표' 찍어주기

 

팀장님이나 임원들은 하루에도 수많은 보고를 받습니다. 때문에 '보고 피로'가 매우 큽니다. 워낙 많은 보고를 받다 보니 '이 보고가 무슨 보고지?' '이건 도대체 언제 끝나지?' 라는 생각에 중요한 내용이 귀에 잘 안 들어옵니다. 그래서 보고가 시작될 때 명확한 '좌표'를 찍어주면 심리적 안도감을 느낍니다.

 

 

"오늘은 A안, B안, C안에 대해 말씀드리고, 총 소요시간은 약 15분입니다."

 

 

특히 첫 보고가 아니라 두세 번째 보고라면 이전에 받은 피드백을 먼저 보여주면 더욱 좋습니다. 첫 페이지에 '지난번 보고 드린 내용에 대한 피드백은 이것 이것이었습니다'라고 먼저 리스트업을 보여주고 시작하면 결정권자는 '내가 준 피드백을 꼼꼼히 챙겼구나!'라고 안심하며 기획서에 집중하게 됩니다. 이렇게 이전 피드백을 첫 장에 리마인드해 주는 것이 바로 보고에서의 '리콜 효과'입니다. '오늘 이 기획서에는 당신의 피드백을 잊지 않고 챙겨왔으니 안심하세요'라고 미리 알려주는 겁니다.

 

 

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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.