말을 바꿔라, 팀이 움직인다
- 저 자
- 김용이
- 출판사
- 중앙경제평론사
- 가 격
- 18000
- 출판일
- 2026년 09월
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■ 책 소개
말문이 막힐 때 꺼내 쓰는 팀장의 실전 대화 공식
리더 중에는 ‘무엇을 말해야 하는지’에만 집중하는 유형이 있다. 그런데 리더가 선의로 건넨 피드백이 가끔 구성원에게는 비난으로 받아들여지기도 한다. 그래서 ‘무엇을 말해야 하는지’만큼이나 중시해야 할 부분이 바로 ‘어떻게 말해야 하는지’다. 특히 오늘날처럼 직장 내 괴롭힘과 소통 리스크를 주의해야 하는 시대에는 리더의 언어도 안전해야 한다. 이때 구성원을 예우하면서도 리더십을 잃지 않는, 안전한 말의 구조가 바로 QEDM이다.
말의 구조 QEDM은 화려한 화술이나 타고난 소통 능력을 요구하지 않는다. 누구나 반복해서 사용할 수 있도록 단순하고 명확한 언어 구조를 제시한다. 질문으로 구성원을 의사결정에 참여시키고, 공감으로 구성원의 방어기제를 완화하며, 방향을 제시해 업무 기준을 명확히 하고, 의미를 연결해 구성원의 동기를 높인다. 요컨대 말의 구조 QEDM은 리더를 지켜줄 언어 습관인 동시에 조직을 건강하게 만드는 첫걸음이 될 것이다.
■ 저자 김용이
저자 김용이는 30년 넘게 조직 현장에서 사람과 일을 이끌어온 관리자이다. 숙명여자대학교에서 리더십교육을 전공해 교육학 석사학위를, 인력개발정책학으로 박사학위를 받았다.
현장에서 반복되는 갈등과 대화 실패를 겪으며, 사람을 덜 소모시키면서도 조직이 실제로 움직이는 리더의 말이 무엇인지 오래 고민해왔다. 그 고민을 질문(Q)-공감(E)-방향(D)-의미(M)의 실전 대화 구조 QEDM으로 정리했다.
주요 관심 분야는 리더의 동기부여 언어, 일의 의미, 잡크래프팅, 잔류의도다. 현재는 리더의 대화를 넘어 조직과 일상에서도 활용할 수 있는 말의 구조를 연구하고 있다.
저서로는 ‘말 바꿔라, 팀이 움직인다’, ‘밸런스 리더십’(공저)이 있다.
■ 차례
프롤로그 이 책을 쓴 이유 - 리더인 당신이 덜 힘들기 위해서
이 책의 사용법 읽는 책이 아니라 꺼내 쓰는 책
1장 말이 막히는 순간들
1-1. 리더의 말이 막히는 순간
제가요? 이걸요? 왜요? / 제가요? 그렇게까지요? 어떻게요? / AI시대 달라진 리더의 역할
1-2. 리더의 말이 어려운 이유
구조가 없기 때문이다 / 반복해본 적이 없기 때문이다 / 말의 효능감을 잃었기 때문이다 / 결국 하나로 이어진다
1-3. 그래서 필요한 것
말에도 레시피가 있다 / 350명 연구로 찾은 답 / 구조는 자유를 만든다 / 리더를 지키는 말의 구조 / 이제 그 구조를 배울 차례다
2장 팀을 움직이는 말의 구조
2-1. 팀을 움직이는 말의 구조
말의 구조 QEDM - 질문, 공감, 방향, 의미 / 1. Q1(시작 질문) / 2. E(공감) / 3. D(방향) / 4. M(의미) / 5. Q2(실행 질문) / 말의 구조는 순서를 외우는 공식이 아니다
2-2. 말의 구조 활용 가이드
이해와 실행 사이의 간극 / 처음엔 어색한 게 정상이다 / 작은 대화부터 시작하라 / 처음부터 완벽할 필요는 없다 / 실전 적용 3단계 / 변화는 언제 오는가
2-3. 말의 구조가 리더를 보호하는 방식
어깨 위의 원숭이를 만들지 않는다 / 기준이 있는 셰프가 가장 덜 지친다 / 리더의 말은 리더십 그 자체다 / 그 말이 쌓이면 문화가 된다 / 리더의 언어는 조직의 자원이 된다 / 구조보다 중요한 것은 말의 성실성이다 / 60점 기준점이 말해주는 것 / 한쪽으로 치우친 말은 팀을 움직이지 못한다 / 그래서 말의 구조는 리더를 보호한다
2-4. 말의 구조가 작동하는 이유 : 4가지 핵심 원리
원리 1 - Q 질문이 코칭이다 : 어깨 위의 원숭이 / 원리 2 - E 공감의 원리 : 상대의 단어에 주파수를 맞춰라 / 원리 3 - D 방향 제시의 기술 : I-Message / 원리 4 - M 잡크래프팅 : 일을 바라보는 방식을 바꾸는 힘 / 정리 - 왜 QEDM이 작동하는가
3장 말문이 막히는 순간, 이렇게 말하라
1) 업무 지시와 실행
3-1. 추가 업무를 거부하는 직원
설명부터 하지 말고, 먼저 상태를 물어라
3-2. 필요성에 의문을 제기하는 직원
설득하지 말고, 선택하게 만들어라
3-3. 평가와 보상이 불공정하다고 느끼는 직원
비교하지 말고, 기준을 보여주라
[심화 1] 평가 면담에서 QEDM 쓰는 법
2) 신뢰와 권위 회복
3-4. 리더를 신뢰하지 않는 직원
권위가 아니라 기준을 반복하라
3-5. 상사의 곤란한 지시를 전달해야 할 때
샌드위치가 되지 말고, 다리가 되어라
3-6. 역할과 일의 의미를 잃은 직원
설득하지 말고 다시 정의하라
[심화 2] 말 한마디가 일의 정체성을 바꿨다
3) 이탈 신호 감지와 대응
3-7. 조용해지며 참여가 줄어드는 직원
문제보다 상태를 먼저 물어라
3-8. 퇴사를 고민하는 직원
설득하지 말고 선택을 정리해라
[심화 3] 퇴사는 갑자기 시작되지 않는다
4) 갈등과 경계 설정
3-9. 반복적으로 선을 넘는 직원
감정이 아니라 기준만 남겨라
3-10. 사소한 말이 갈등으로 번졌을 때
편들지 말고, 흐름을 분리하라
3-11. 실수를 인정하지 않고 침묵하는 직원
사람을 건드리지 말고 과정만 보라
[심화 4] 말실수를 막는 안전 표현 가이드
3-12. 단톡방 보고가 오해를 만든 순간
공유보다 확인을 설계하라
[심화 5] 위기는 갑자기 오지 않는다 - 회색 코뿔소
4장 리더가 가장 많이 실수하는 말 - 좋은 의도로 했지만 상황을 망치는 표현들
4-1. 감정을 건드리면 바로 싸움이 된다
4-2. 책임을 밀어붙이면 아무도 인정하지 않는다
4-3. 애매하게 말하면 서로 다르게 이해한다
4-4. 공개된 자리에서 지적하면 대화는 끝난다
부록 바로 꺼내 쓰는 활용 도구
부록 1 QEDM 리더 언어 진단표
부록 2 대화 상대 유형별 리더 언어 조절 가이드
부록 3 상황별 리더 언어 조절 매뉴얼
부록 4 바로 쓰는 리더 언어 문장 50
부록 5 잘라 쓰는 리더 언어 연습 카드
부록 6 리더 언어 연습 노트
부록 7 QEDM 실전 활용 - 승진 역량평가 활용법
에필로그 말은 마음을 닮는다
참고문헌
말을 바꿔라, 팀이 움직인다
팀을 움직이는 말의 구조
팀을 움직이는 말의 구조
Q1. 시작 질문 : 구성원이 자신의 생각을 말하게 한다
대부분의 리더는 대화를 설명으로 시작한다.
“이번 프로젝트는 이래서 중요하고, 이런 이유로 맡아 주었으면 합니다.”
구성원은 속으로 계산한다.
‘그래서 나한테 뭘 하라는 거지?’
질문으로 시작하면 대화의 결이 달라진다.
“이 프로젝트 얘기 들었을 때 어떤 생각이 들었어요?”
“지금 이 일을 맡는다고 했을 때 가장 걸리는 부분은 뭔가요?”
“현 상황에서 이 일을 진행하려면 뭘 먼저 확인해야 할까요?”
단 한 문장 차이지만 이 질문은 구성원을 대화 안으로 불러들인다. 설명은 리더 혼자 말하게 만들지만 질문은 구성원이 말하게 만든다. 구성원이 말하는 순간 두 가지가 동시에 일어난다. 리더는 구성원의 실제 상태를 파악하고, 구성원은 자기 생각을 언어로 정리한다.
시작 질문을 사용할 때는 세 가지 원칙이 있다.
첫째, 열린 질문이어야 한다. 열린 질문은 상대가 “네”, “아니요”로만 답하는 것이 아니라 자신의 생각을 말하도록 이끄는 질문이다. “할 수 있지?”는 질문처럼 보이지만 사실상 확인에 가깝다. “진행하려면 무엇이 필요할까요?”라고 물어야 상대가 생각하게 된다.
둘째, 평가하거나 판단하지 않고 상태를 확인해야 한다. “왜 아직 못 했어요?”는 원인을 묻는 말처럼 보이지만 듣는 사람에게는 추궁처럼 들린다. 리더의 질문은 의도적으로 ‘무엇’과 ‘어떻게’로 옮겨갈 필요가 있다. “왜 안 됐습니까?”보다 “진행을 막고 있는 요인은 무엇입니까?”가 낫다.
셋째, 진짜 궁금해서 물어야 한다. 답을 이미 정해놓고 묻는 순간 상대는 질문을 받는 것이 아니라 시험당한다고 느낀다.
E. 공감 : 방어를 낮추는 안전장치
사람은 자신의 상황이 인정받지 못한다고 느끼면 방어한다. 방어하는 사람은 리더의 말을 듣지 않는다. 변명부터 준비하고 최소한만 하려 한다.
공감은 이 방어를 낮추는 장치다.
그런데 공감은 단순히 “힘들었겠네요”라고 말하는 것이 아니다. 공감에는 순서가 있다. 먼저 상대의 상태를 드러내게 한 뒤 그 말을 있는 그대로 인정하는 것이다. 확인 없이 공감을 시도하면 짐작에 그칠 수 있지만, 확인된 내용을 인정하게 되면 진정한 공감으로 받아들여지게 된다
공감할 때 핵심은 세 가지다.
첫째, 상대가 꺼낸 말의 핵심을 구체적으로 돌려준다. “바쁜 거 알아요”는 추상적이다. “다른 업무가 밀릴까 봐 걱정되는 거죠”처럼 상대가 말한 걱정을 구체적으로 짚어주는 것이 좋다. 그래야 비로소 “내 말을 제대로 들었구나”라는 느낌이 생긴다.
둘째, 짧게 말한다. 공감은 장황할 필요가 없다. 길어질수록 진심보다 형식처럼 들릴 수 있다.
셋째, 공감 바로 뒤에 “하지만”을 붙이지 않는다. “이해해요. 하지만 이건 중요해요”라고 말하는 순간, 앞의 공감은 형식처럼 들린다. 공감은 온전히 전달한 뒤 방향을 분명하게 말하는 것이 좋다.
D(방향) : 모호함을 명확함으로
공감만 하면 분위기는 좋아질 수 있다. 그러나 공감만으로 일은 진행되지 않는다. 구성원은 여전히 혼란스럽다. 무엇을 해야 하지? 어느 수준까지 해야 하지? 언제까지 해야 하지?
방향 제시는 모호한 일을 구체적인 과제로 바꾼다. 방향이 명확하려면 세 가지가 있어야 한다.
첫째, 무엇을 해야 하는지 분명해야 한다. “보고서 작성해주세요”가 아니라 “지난 분기 실적을 비교하고 개선 방안 세 가지를 정리해 주세요”라고 말해야 한다.
둘째, 언제까지 해야 하는지 분명해야 한다. “빨리 부탁해요”가 아니라 “금요일 오전 10시까지 공유해 주세요”라고 말해야 한다.
셋째, 어떤 기준과 형식으로 해야 하는지 분명해야 한다. “알아서 잘해주세요”가 아니라 “A4 두 장 분량으로 항목마다 핵심 메시지를 하나씩 넣어 주세요”라고 말해야 한다.
M(의미) : 지시를 동기로
질문하고 공감하고 방향을 제시했다. 이제 구성원은 무엇을 해야 하는지 안다. 하지만 여전히 한 가지가 남아 있다.
“왜 내가 이걸 해야 하지?”
의미는 이 질문에 답한다. 의미에는 두 가지 종류가 있다. 하나는 팀과 조직 차원의 의미다. “이 보고서가 통과되면 내년 예산 증액에 중요한 근거가 됩니다”가 여기에 해당한다. 다른 하나는 구성원 개인 차원의 의미다. “이 자료가 당신 이름으로 보고되면 분석 역량을 보여줄 기회가 될 수 있습니다”가 여기에 해당한다. 두 가지가 결합될 때 동기는 더 강해진다.
단, 억지로 의미를 만들어서는 안 된다. 모든 일에 거창한 의미가 있는 것은 아니다. 그럴 때는 솔직한 맥락이 낫다.
Q2(실행 질문) : 행동을 선택하게 만든다
공감했고 방향을 제시했고 의미까지 연결했다. 이제 마지막 단계가 남았다. Q1은 상황에 따라 생략할 수 있지만 Q2는 생략하지 않는 것이 좋다. 짧게라도 꼭 실행을 확인해야 한다.
질문 없이 대화를 끝내면 리더의 말은 지시로 마무리된다. 그러나 실행 질문을 더하면 구성원은 자신이 무엇을 어떻게 할지 생각하고 답하게 된다.
예를 들어 이렇게 말할 수 있다.
“금요일까지 초안 부탁해요.”
이 말은 명확하다. 하지만 구성원 입장에서는 지시를 받은 것이다. 반면 이렇게 물으면 대화의 성격이 달라진다.
“금요일 오전까지 1차 초안을 보는 것이 목표인데 이 일정으로 가능할까요?”
이 질문을 듣는 순간 구성원은 자신의 일정과 실행 가능성을 확인하게 된다. “네, 가능합니다”라고 답하면 그 일정은 리더가 일방적으로 정한 지시가 아니라 자신이 동의한 약속이 된다. “조금 빠듯한데, 월요일 오전까지 조정 가능할까요?”라고 답하면 일정과 방법을 함께 조율할 수 있다. 어느 쪽이든 나쁜 결과는 아니다. 중요한 것은 구성원이 대화를 자기 일로 받아들이기 시작한다는 점이다.
말문이 막히는 순간, 이렇게 말하라
업무 지시와 실행
추가 업무를 거부하는 직원 : 설명부터 하지 말고, 먼저 상태를 물어라
이 케이스가 다루는 상황 :
새로운 업무를 맡기려 할 때 “제가요?"라고 묻는 경우
실수 경험 후 다음 과제를 회피하려는 경우
“할 수 있을지 모르겠어요"라며 소극적으로 나오는 경우
장면 : 월요일 아침, 추가 업무 배분
월요일 오전, 팀 회의가 열렸다. 이번 분기 목표를 맞추려면 새로운 과제 하나를 반드시 추진해야 하는 상황이었다. 기존 업무는 이미 꽉 차 있었고 더 이상 지금의 방식만으로는 성과를 끌어올리기 어려웠다. 팀장은 잠시 자료를 넘기다가 한 직원을 바라보며 말했다.
“이번 과제는 김 대리가 한번 맡아보면 좋겠습니다.”
회의실이 잠시 조용해졌다. 김 대리가 입을 열었다.
“제가요?”
실패 대화 1 : 설명으로 밀어붙이기
“이 과제는 김 대리 경험이 가장 적합해서요.”
“저도 지금 업무 때문에 시간이 부족한데요.”
“다들 바쁜 건 마찬가지예요. 그래도 이건 김 대리 해야.......”
결과 : 대화는 끝났지만 아무도 움직이지 않는다.
왜 실패했는가 :
질문 없이 설명부터 시작했다.
직원의 실제 부담을 확인하지 않았다.
“해야 한다”는 압박만 남았다.
실패 대화 2 : 공감만 하다 끝나기
“아, 지금 많이 바쁘지? 나도 알아. 요즘 업무도 많고.......”
“네, 그래서 솔직히 이번엔 좀.......”
“그렇겠네. 힘들겠다. 근데 이건 누군가는 해야 하니까.......”
결과 : 공감은 있지만 방향이 없어 대화가 흐려진다.
왜 실패했는가 :
공감은 있으나 방향이 없다.
대화가 감정 수용에서 멈췄다.
직원 입장에서는 “그래서 어쩌라는 건가?”가 남는다.
QEDM 대화 : 이렇게 바꿔보자
Q1 시작 질문 - 상태 먼저 확인
“제가요? 왜요?”
“지금 이 일을 맡는 데 가장 걸리는 부분이 뭐예요?”
“솔직히 지금 업무 때문에 시간이 빠듯한데, 새 과제까지 맡으면 둘 다 제대로 못 할 것 같아서요.”
이 질문의 핵심은 “왜”가 아니라 “어디가”를 묻는 데 있다. “왜”는 사람을 방어적으로 만들지만, “어디가 부담되는지”를 묻는 질문은 문제를 밖으로 꺼내어 함께 볼 수 있게 만든다.
E 공감 - 방어를 낮춘다
“그럴 수 있죠 지금 맡고 있는 업무도 많으니까 부담이 클 수 있습니다.”
공감은 설명보다 짧아야 한다. 길어지는 순간 공감은 다시 설득이나 통제로 느껴지기 쉽다. 짧게 인정해주는 것만으로도 상대의 방어는 낮아진다.
D 방향 - 시작 가능한 범위로 줄인다
“전체를 맡기는 건 아닙니다. 우선 자료 검토와 첫 미팅 준비까지만 맡아주세요. 그 이후 범위는 진행 상황을 보고 다시 정하겠습니다.”
많은 구성원이 일을 거부하는 이유는 일이 싫어서가 아니라, 범위가 모호하고 끝이 보이지기 때문이다. 이때 리더는 일을 시작할 수 있는 작은 단위로 나눠 제시해야 한다. “전체를 맡아라”가 아니라 “우선 여기까지 해보자”라고 말하면 부담은 줄고 실행 가능성은 커진다.
M 의미 - 성장과 연결
“이번에 초기 방향을 잡아보면, 김 대리에게도 다음 프로젝트를 준비하는 좋은 경험이 될 겁니다.”
의미를 연결한다는 것은 거창한 비전을 말하는 것이 아니다. 지금 맡게 될 일이 내 성장이나 다음 기회와 어떻게 이어지는지를 보여주는 것이다. 사람은 해야 하는 일보다 해볼 만한 일에 더 쉽게 움직인다.
Q2 실행 질문 - 선택하게 만든다
“이 범위면 한번 해볼 수 있을까요?”
“초기 검토와 첫 미팅 준비까지만이면 해볼 수 있을 것 같습니다.”
이 질문은 허락을 구하는 말이 아니다. 행동을 선택하게 만드는 말이다. 질문으로 마무리하면 직원은 지시받은 사람이 아니라 스스로 실행을 선택한 사람이 된다.
결과 : 직원이 자신의 부담을 말하고, 조정된 범위 안에서 실행을 선택한다.
신뢰와 권위 회복
리더를 신뢰하지 않는 직원 : 권위가 아니라 기준을 반복하라
이 케이스가 다루는 상황 :
리더의 판단과 지시를 계속 검증하려는 경우
“실무를 잘 모르시는 것 같아요”라고 말하는 경우
“제 방식대로 해왔어요”라며 조직 기준을 따르지 않는 경우
리더의 결정에 계속 “왜?”를 묻는 경우
장면 : 리더의 판단을 계속 검증하는 직원
회의 중이었다. 현장 공정과 관련된 개선안을 검토하는 자리였고, 팀장은 최근 분석 자료를 기반으로 동선 개선 방향을 설명하고 있었다.
“이 공정은 동선이 조금 비효율적인 것 같습니다. 작업 순서를 일부 조정하면 전체 흐름이 더 좋아질 수 있습니다.”
설명은 충분히 논리적이었고, 전체 흐름을 고려한 판단이었다. 그때 현장 경력이 오래된 김 대리가 바로 반응했다.
“현장은 그렇게 단순하지 않습니다. 그건 현장을 잘 몰라서 하시는 말씀입니다. 저희는 이렇게 해왔습니다.”
실패 대화 1 : 권위로 밀어붙이기
“제가 팀장이고, 전체를 보는 사람입니다. 현장만 보면 안 됩니다.”
결과 : 겉으로는 따르는 것처럼 보이지만, 속으로는 더 불신한다.
왜 실패했는가 :
권위로 누르면 행동은 바뀌어도 신뢰는 더 떨어진다.
“팀장이니까”는 납득이 아니라 복종만 만든다.
상대의 전문성을 인정하지 않으면 리더의 기준도 들리지 않는다.
실패 대화 2 : 설득으로 끝없이 설명하기
“이 데이터를 보시면 알 수 있듯이 동선 개선이 필요합니다. 다른 팀 사례도 있고, 효율성 지표도.......”
결과 : 설득 전쟁이 되면 끝이 없다. 대화는 ‘무엇이 맞는가’가 아니라 ‘누가 더 많이 아는가’의 싸움으로 변한다.
왜 실패했는가 :
지식 싸움이 되면 끝이 없다.
설명할수록 상대는 더 방어적으로 된다.
현장 기준과 조직 기준의 차이를 분리하지 못했다.
QEDM 대화 : 이렇게 바꿔보자
Q1 시작 질문 - 상대의 기준 먼저 확인
“현장에서 보셨을 때 어떤 부분이 가장 맞지 않는다고 보십니까?”
“실제로 작업해보면 동선보다 장비 위치가 더 문제입니다. 이론적으로는 괜찮아 보여도 현장에서는 안 맞습니다.”
이 질문의 핵심은 반박이 아니라 무엇을 기준으로 판단하고 있는지 확인하는 것이다. “왜 그렇게 말합니까?”라고 묻는 순간 대화는 방어로 흐르기 쉽다. 반대로 “어떤 부분이 맞지 않습니까?”라고 물으면 상대의 판단 기준이 드러난다. 기준이 드러나야 대화는 감정이 아니라 구조로 이동한다.
E 공감 - 전문성 먼저 인정
“현장 경험은 김 대리님이 더 많이 가지고 계신 부분입니다. 그 부분은 분명히 존중합니다.”
형식적인 공감이 아니라 상대가 실제로 가지고 있는 강점을 인정하는 것이다. 전문성은 단순한 능력이 아니라 자존심과 연결되어 있다. 그 전문성이 인정되어야 이후의 기준도 들리기 시작한다.
다만 공감이 곧 양보는 아니다. 상대의 전문성을 인정하되 리더의 판단 기준까지 내려놓아서는 안 된다.
D 방향 - 역할의 기준 분리
“다만 저는 현장 실행만이 아니라 전체 동선과 성과지표까지 함께 보고 있습니다. 현장 최적화와 전체 효율은 기준이 다를 수 있습니다. 김 대리님은 현장 실행 기준을 보고, 저는 전체 흐름의 기준을 함께 보겠습니다.”
이 장면의 방향 제시는 “내가 더 많이 안다”를 증명하는 것이 아니다. 서로 보고 있는 기준의 위치를 분리하는 것이다. 현장 직원은 실행 가능성을 보고, 리더는 전체 흐름과 성과 기준을 본다. 둘 중 하나만 맞고 하나는 틀린 것이 아니다. 서로 다른 기준이 함께 있어야 더 나은 판단이 가능하다.
M 의미 - 공동 기준으로 연결
“현장 전문성과 전체 방향이 함께 맞아야 실제로 작동하는 개선이 됩니다. 그래서 김 대리님의 현장 의견을 반영하되, 전체 흐름을 개선하는 기준은 유지하겠습니다.”
의미를 연결한다는 것은 리더의 결정을 포장하는 일이 아니다. 서로 다른 기준이 왜 함께 필요한지 설명하는 것이다. 현장 경험만으로는 전체 흐름을 놓칠 수 있고, 전체 기준만으로는 실행 가능성을 놓칠 수 있다. 둘을 연결해야 조직이 안정적으로 움직인다.
Q2 실행 질문 - 기준 안에서 진행 확인
“그럼 현장 의견을 반영해서 조정하되, 전체 흐름 개선이라는 기준은 유지하는 방향으로 진행해볼 수 있을까요?”
“그럼 현장 피드백을 중간에 반영할 수 있나요?”
“당연합니다. 실행하면서 조정하죠.”
마지막은 지시로 끝내지 않고, 공유한 기준 안에서 실행 가능성을 확인하는 질문으로 마무리한다. 이 단계까지 오면 대화는 더 이상 충돌이 아니라 실행으로 이어진다.
결과 : 현장의 전문성과 리더의 기준이 충돌이 아니라 하나의 방향으로 연결된다.